过程管理在博世点持续改进中的应用研究与开发

本科生毕业论文（设计）文献综述和开题报告题目：过程管理在博世点持续改进中的应用研究与开发姓名与学号潘罗商 3090102486指导教师纪杨建副教授年级与专业2009级工业工程所在学院机械工程学系一、题目：过程管理在博世点持续改进中的应用研究与开发二、指导教师对文献综述和开题报告的具体内容要求：1. 2013.12.25～2013.02.25:文献阅读与英文翻译（1）参考格式，查阅相关文献（CIP、流程管理、精益生产等），阅读文献30 篇以上，其中英文文献5篇以上；（2）完成英文翻译一篇，译文字数不少于3000字；（3）完成文献综述报告，字数在4000字以上。

（4）完成项目的总体方案设计，并完成开题报告撰写及准备开题报告答辩。

2. 2013.02.25～2013.03.31：方案设计与开题报告（1）了解博世生产系统及点持续改进理论的主要内容、方法和过程等；（2）以博世电动工具（中国）有限公司为背景，完成点持续改进管理系统的需求分析；（3）对系统进行方案设计，包括功能设计、流程设计；（4）完成开题报告，字数在3500字以上，并与英文翻译和文献综述一起装订成册。

3. 2011-04-10～2011-05-10：详细设计与软件开发（1）了解基于点持续改进的管理流程和步骤；（2）对系统进行详细设计，包括界面、算法、数据库等设计；（3）了解开发环境，熟悉VBA语言、Access数据库、Microsoft office二次开发等。

（4）编写主要功能模块的代码；4. 2011-05-11～2011-06-12：试运行与论文撰写（1）以博世电动工具集团一厂为例，试运行本系统，并完善用户使用和交互过程，撰写使用说明；（2）总结并撰写毕业论文，内容包括需求分析、总体设计、数据库设计、详细设计和使用说明，字数不少于10000字；（3）毕业论文答辩。

指导教师（签名）2011 年 2 月21 日三、点持续改进文献综述1.引言在当今社会，科技发展日新月异，在任何一个公司企业的制造和物流过程中，都会存在许多的不足与可改进之处，持续改进理论也随之逐渐崭露头角。

随着企业规模扩大，持续改进的问题或改进点也会随之增多，这些问题或改进点的影响范围和改进过程所需的资源差异较大，因而这些同时进行的改进点一旦增多，那么改进点改进过程的统一管理就成了企业可持续发展过程中亟待解决的问题。

可以说，点持续改进的问题，就是多项目环境下，如何对改进整个生产或物流系统的过程进行引导、管理并实施监控和总结，最终确定一个科学的管理流程，通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到永久改进生产过程的目的。

[14]关于制造和物流过程中产生的改进点的可持续改进，永久消除问题的关键在于如何发现问题产生的根本原因，发现原因后应该如何处理，用怎样的方法才能保证问题不会再次发生。

我所做的研究，主要是基于精益生产持续改进理论中的点持续改进管理方法，融合流程管理，对在企业生产与物流过程中发现与产生的改进点实施监控与管理。

根据查阅的国内外文献，主要有如下的理论对持续改进、过程管理的方法做出研究。

2.国内外研究现状2.1精益生产持续改进管理思想2.1.1产生的历史背景上世纪50—60年代，精益生产方式是主要由日本丰田公司大野耐一首先创立的一种先进的生产方式。

[16] 大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

1973年的石油危机，使得日本经济下降到负增长，但丰田公司不仅逆流而上，而且与年俱增，拉大了同其他公司、尤其是美国汽车制造企业的距离。

于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫―国际汽车计划‖(IMVP,International Motor Vehicle Program)的研究项目。

最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。

作为精益生产当中重要的指导思想之一，持续改进也被广泛应用到了汽车制造业的生产改进之中。

2.1.2 持续改进的理论研究在丰田公司，大野耐一则主要通过改善(Kaizen,意指持续不断地改进)和标准化活动消除隐藏在企业里的这7种浪费现象，不断的努力取得连续不断的小步的改善,从而达成降低成本，实现永久改进生产过程的目标。

[16] 持续改善的循环被定义为：1.将流程和活动进行标准化2.衡量标准流程(发现循环时间和库存量)3.根据要求进行衡量4.进行创新以满足要求、提高生产力5.将新的、提高的运营进行标准化。

[23]博世集团的专家在结合过往持续改进理论的基础上，将企业的改进点归纳为点CIP（Point CIP）和系统CIP （System CIP）两类，并对两类CIP总结出具体的实施流程和方法，将其真正落实为管理式的持续改进过程。

其后，学者提出在持续改进过程中，去除问题和缺陷，并不能保证企业服务或产品最终能够达到一个比期初更理想的状态，因为新引进的方法或流程有很大可能性比过去的那个更加不如。

结合这种现象，学者随之提出，持续改进应该关注那些企业或组织需要的改善，而非关注那些不需要的浪费、缺陷(Russell L. Ackoff ,1991)。

[12]并且，由于企业问题复杂、问题种类多、牵涉面广，针对不同的问题就需要不同的分析方法才能估算项目的成本和可能带来的效果，往往难以在前期就很好地估算改进项目的优劣。

这更加表明了持续改进的效果的不确定性。

2.1.3 点持续改进点持续改善（Point CIP）是博世生产系统当中持续改善的理论的一部分，目的是为了暴露和永久消除制造和物流改进过程中的关键问题，它是六西格玛过程管理、精益生产等管理工具的继承发展与实际应用，是综合了6Sigma管理的过程管理理论和精益生产持续改进理论提出的工厂生产过程的持续改进的流程管理方法。

博世集团的专家也将过程管理的一部分理论融合进来，从这个角度看，针对每一个改进点的相应改进过程的管理，也属于过程管理的范畴。

（1）定义点CIP（Point CIP）是从下而上的活动（从日常作业中发现），以改进和稳定流程。

系统CIP（System CIP）是工厂基于价值流设计（VSD），从上到下的目标计划和改进活动。

在点CIP中，需要对生产流程进行定期的检查，利用系统CIP确定的标准，将目标（标准）状态与实际状态不断进行比较。

这样，偏差和问题就会明显显现出来。

在问题发生后，通过快速反应系统自动停止生产线，采取临时措施以避免问题传播和扩大。

然后确定最大偏差（问题）的产生原因，在员工参与的情况下，建立点ＣＩＰ，找出解决方案并进行测试和效果确认，永久的消除问题（“单个因素试验”）。

下一步，检查在实践中能否持续遵循预期的效果，然后接下来开始处理下一个偏差（2）实施过程在许多情况下，定义、创建和实施解决问题的措施都会很快。

但有时候问题的根本原因可能并没有被真正发现。

结果，措施的实施结果不明显，或是无法持续。

持续的问题改善过程可以通过PDCA过程的9个步骤（见图1）来实施，以保证问题得以有效解决1。

图1 点持续改进PDCA循环流程1Bosch. 博世生产系统培训教材.2Bosch. 点持续改善问题解决方法.（3）点CIP 改进工具集本小节简短描述了主要的分析和表述方法。

它们分别是：柏拉图分析，历史图表和原值顺序分析。

对所有实施 BPS 的人来说，当他们在实施点持续改善和使用问题解决单的时候，本书也提供了有用的工具。

A. 点持续改进问题解决单持续的问题改善过程可以通过 PDCA 过程的9 个步骤（图1）来实施。

标准的问题解决文件表述如下，它将问题解决过程的 8 个步骤 - 从问题描述到问题完成的分析- 整合在一张表上，称为点持续改进问题解决单（图3）。

图3 点持续改进问题解决单B.鱼骨图鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，是寻找问题 “根本原因”的工具。

问题的特性往往受到一系列因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。

因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法[22]。

但是基础的鱼骨图只是一个帮助分析问题的方法论，并不能指导企业员工进行生产改进实践。

针对这个问题，基于石川馨先生发明的方法，又提出了带有5M+1E 系统分类因素的鱼骨图，包括人（Man ）、机器（Machine ）、物料（Material ）、方法（Method ）、测量（Measure）和环境（Environment）六个因素，用来定义所有的直接相关影响[2]。

（见图4）图4 5M1E鱼骨图问题分析人员应该回答下列问题：人对问题有什么影响?机器对问题有什么影响?物料对问题有什么影响?方法对问题有什么影响?环境对问题有什么影响?C. 5个为什么（五问法）五个为什么（英文：5 Whys），又称为―五个为何‖、―五问‖或―五问法‖，是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。

[2]―五‖的含义就在于，通过反复提出为什么(5次或以上)，一般来说可以保证找出问题产生的根本原因。

五问法的关键所在就是，鼓励问题解决者避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，沿因果关系链条，从结果着手，层层深入，直至找出原有问题的根本原因，从而为改善方法的选择提供支持[22]。

五问法也是基于头脑风暴，因而其效果同样存在比较大的不确定性。

相比鱼骨图，五问法是一种针对单个影响因素/现象的、更加深入的分析方法。

将五问法结合鱼骨图，或许可以达到系统全面，而又不会错过问题本质的方法。

可是，这又会增加现场的问题分析的工作量。

D. 柏拉图分析柏拉图分析用于现实问题区并表述解决方案的潜力。

柏拉图在解决问题流程时提出，在完成鱼骨图分析及资料搜集后，要使用次数分布技术，区分“少数重点因素”和“大量微细因素”。

柏拉图分析背后的理念是把数据按次序排列，一般以柏拉图表展示。

跟棒型图表一样，柏拉图分析展示的是分布，所不同的是，棒条的排列是由多至少。

柏拉图表用一条累积连瞃，代表直轴棒条的百分比总数，从左至右一直累积上去。

在管理中，由于其重点管理而广为使用。

[2]C．原值顺序分析使用原值顺序法，数据发生的时序表示相对更加清楚。

通常使用这种方法，问题发生的时间点就很明显，在这一时间点发生的其他事件可以用来确定事件之间的联系[2]。

2.2过程管理2.2.1 传统的过程管理上世纪80年代，日本企业提出了精益生产(Lean Production)的管理思想和方法，带动日本工业经济飞速发展，曾一度超过美国跃居世界首位，其影响之大震惊了美国学术界。