奥迪汽车的五力模型分析和SWOT分析.pdf

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业班级：营销091 组长：宣刘婷组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业（1）现有竞争对手研究文具行业环境分析行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力以晨光为例主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：顾客满意度：90%以上出厂合格率：99.9%以上新产品开发成功率：95%以上竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型（一）简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析 -----本田汽车汽车行业背景分析: 随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选，但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。本田汽车五力模型分析 1、现有竞争对手研究在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。在第二梯队的长

安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。市场增长空间最大当推长安福特马自达。福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。 2、潜在竞争对手研究后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、CRV等车型的上市均采取了这样

企业战略管理工具——五力分析模型

五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实

波特五力分析模型

波特五力分析模型出自 MBA智库百科(https://www.360docs.net/doc/be17306554.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型目录 [隐藏] ? 1 波特五力分析模型简介 ? 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1．供应商的讨价还价能力 o 2.2 2．购买者的讨价还价能力 o 2.3 3．新进入者的威胁 o 2.4 4．替代品的威胁 o 2.5 5．行业内现有竞争者的竞争 ? 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 ? 4 波特五力分析模型的缺陷 ? 5 相关条目 [编辑] 波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在

同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： [编辑] 1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。[编辑] 2．购买者的讨价还价能力

吉利汽车五力模型1

用五力模型分析吉利汽车的产业竞争力 --08115107 刘晨五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即来自目前在同一行业的公司间的竞争、潜在进入者的威胁、供应商和购买者的讨价还价能力以及替代品的威胁。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，现在以吉利汽车为例对其产业竞争力进行分析。（一）在竞争对手中的位置 2008年我国汽车产销全年达到950万辆左右，比上年增长8％左右，这一数据表示这是自我国加入WTO七年来最低的。在众多汽车企业普遍出现业绩倒退的情况下，吉利却交出了一份出色的"成绩单"：08年上半年实现净利润2．3亿元，较上年同期增长217％，其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65．83％、220．99％，超额完成年中目标。吉利成为2008年中国车市中难得的亮点。在2009年吉利汽车排在第十位。从吉利品牌知名度和品牌认可度来说，吉利汽车形成了多系列的品牌矩阵，成为中国自主品牌的典型代表。消费者对国内汽车的自主品牌具有强势需求。再加上最近几年，国家提倡自主创新，鼓励支持自主品牌，所以，在品牌上，吉利应该也可以与其他合资品牌一决高下。再加上吉利于2010年收购沃尔沃后，沃尔沃的资产也成为了吉利主要的一部分。吉利收购沃尔沃后可以获得它的核心技术，帮助吉利或国产汽车更好的走向国际市场以及使吉利自主品牌走向高端提供了更好的平台。吉利的竞争优势真正逐步加强。（二）新加入者的的威胁新的的行业进入者有时是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，同时也带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

战略与风险管理练习题()无答案

战略与风险管理练习题 1下列各项表述中，可以作为企业使命的是（）。 A.加强开发项目的质量管理 B.5年内在市区建成2个地标性建筑 C.为城市建设的现代化、特色化、合理化添砖加瓦 D.在开发某地标建筑时，以中国传统文化为基础融入科技元素 2商界有句名言“女人和孩子的钱好赚”。从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是（）。 A.人口因素 B.价值观 C.生活方式变化 D.消费心理 3某笔记本电脑生产企业正在大力宣传其新推出的某系列笔记本电脑。该系列笔记本电脑不但具有多种可以选择的外壳颜色，而且具有突出的影音、游戏功能配置，其主要目的是满足追求时尚和个性化的年轻人的需要。根据上述情况可以判断，该笔记本电脑生产企业营销该系列笔记本电脑时重点考虑的市场细分基础包括（）。 A.人口细分 B.应用细分 C.价值细分 D.心理细分 4我国经济型酒店行业的宏观环境分析经济型酒店（床和早餐饭店）保留了星级酒店的客房设施水平，简化了会议、娱乐、餐饮、购物等附加功能，通过统一的品牌实施连锁化经营，降低采购成本，减少人员配备，为人们提供性价比高于星级酒店的标准化服务。我国最初的经济型酒店是锦江之星，后来还有宜必思、速8等，2008年已经有2085家，客房数间，分别为2000年的122倍和96.7倍。请用PEST模型进行简单分析经济型酒店为何在我国如此迅猛地发展。 5在激烈的竞争环境中，处在同一行业的企业纷纷通过市场营销争取某产品的最大市场份额，这种情形标志着该产品已进入生命周期的（）。 A.引入期阶段 B.成长期阶段 C. 成熟期阶段 D.衰退期阶段 6某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中档的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（）。 A.市场渗透 B.市场细分 C.工业细分 D.产品分散化 7三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（）。 A.人口细分 B.地理细分 C.心理细分 D.品牌忠诚度细分 8 PEST分析的要素有哪些？ 9行业生命周期四个阶段的特征？ 10分析五力模型中的五个要素 11经营环境分析的内容有哪些？ 12乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（）。 A.采用适当的密集型战略 B.增加在价值链中的增值活动 C.利用国际贸易生命周期创造商机 D.采用收缩型战略 13国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（）。

奥迪a4l营销策划方案(4)_策划书.doc

奥迪4l营销策划方案(4)_策划书 2、媒体策略以报版软文宣传为主,附以平面形象广告,以及网络形象宣传,扩大影响力度。软文与新闻线并进,以德奥4S店的品牌升级与服务提速为新闻聚焦,形成媒体炒作的热点。结合户外及公关形象宣传,形成立体宣传效果,达成媒体热点聚焦,宣传截流,关注一个新型奥迪汽车4S店从此开启。 3、主题推广语 1、德奥4S店,购奥迪车的新选择 2、德奥4S店,奥迪品牌标准化服务见证 3、德奥4S店,开启汽车服务新时代 4、促销活动 A、地面活动推广秀通过本次地面推广活动,让重庆主城区目标消费者绝大部分知晓德奥4S店全面升级与提速信息,并在第一时间传达有关德奥4S店的新信息,唤起目标消费者的消费激情,抢占、瓜分十月份的大好市场。活动内容规划推广秀的活动内容将以娱乐和歌舞的形式全力传达德奥4S店新特色,并对德奥4S店的品牌形象与服务做精彩的演绎,并在活动中穿插汽车知识介绍、抽奖和小礼品等辅助手段、现场 DM单派发、汽车保修保养咨询、活动节目内容由双方共同制定。活动地点南坪宏声广场,南、北滨路,北城天街,杨家坪步行街(暂定)

B、自驾游出征启动仪式目前自驾游是旅游市场的一大热点,邀请目标客户参与,亲身体验奥迪车的舒适性能,增强德奥4S店的品牌亲和力,活动内容与目的地待定。 C、联合驾校搞奥迪车德奥4S店体验班(待定) D、其他试乘试驾活动(待定) E、积极参加各种车展活动,提升德奥4S店品牌知名度五、广告推广第一阶段形象塑造(10、10—10、30)完成“德奥4S店”的视觉形象识别系统,并抓住亚太市长峰会千载难逢的时机和“金九银十”的汽车销售旺季完成户外广告推广,在短时间内提高“德奥4S店”的品牌知名度,力争品牌提及率达到50%。 1、启动时机我们以10、12-14日亚太市长峰会在重庆召开为“德奥4S店”推广的契机,拉开重庆地区推广的序幕。亚太市长峰会是重庆直辖以来的头等的大事,万众瞩目,不仅市长们还有各国媒体甚至海内外的观众都会关注重庆,此时投入户外广告宣传将是平时广告效果的百千倍,“德奥4S店”的品牌将会直接传达给重庆目标消费者,完成第一波的广告攻势。 2、媒体选择户外媒体的非内容性特征,完全避免了传统媒体由内容所形成的消费者接触屏障,实际上使户外媒体成为一种人群包容性最广泛的媒体形式,没有任何人为的排斥消费者的特性,这一特性使户外广告正日益成为仅次于电视广告的消费者接触率最高的媒体形式。

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors）技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。 1 比亚迪公司简介比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

行业环境分析之五力模型的运用

行业环境分析之五力模型的运用实训报告日期：年月日班级：工商企业管理2班一、实训目的和要求通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。能够熟练地运用五力模型进行行业环境分析。本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。二、实训所需仪器、设备每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。三、实训内容选择一家义乌的大型超市（世纪联华、有加利、沃尔玛、福泰隆、乐购，选定其中的一家），对其行业环境进行分析，从购买者、供应商、潜在竞争者、现有竞争者以及替代品这五个角度进行行业环境分析研究，最后得出产业投资建议。四、总结与分析

沃尔玛沃尔玛在中国零售行业的“五力模型”分析一、名词解释（一）零售业：零售业没有一个统一定义。目前比较主流的零售业定义分为两种：一种是营销学角度的定义：认为零售业是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者。这种定义在近三十年的营销学的文献中非常普遍。另一种是美国商务部的定义：零售贸易业包括所有把较少数量商品销售给普通公众的实体。他们不改变商品的形式，由此产生的服务也仅限于商品的销售。零售贸易板块不仅包括了店铺零售商而且包括了无店铺零售商（二）五力模型：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。二、沃尔玛公司简介：沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业1．供应商的讨价还价能力许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合

奥迪A4L营销项目策划书

奥迪A4L营销策划书第1章绪论 1.1 案例的背景和问题的提出 1.1.1 案例的背景 2004年6月以来，我国新《汽车产业政策》以及相关配套政策法规逐步实施，逐步规范了汽车市场行为,同时国际原油价格、钢材价格等原材料自2004年以来持续上扬，汽车企业生产制造成本逐步提高，价格战也蔓延到整个汽车市场;消费者日趋理性、持币待购成为汽车消费的正常现象。在这样的背景下，各个汽车厂商逐步改变市场营销策略，在保持成本优势、扩大产能和引进、吸收国际先进技术的同时，逐步加大市场研究开发力度、加大新产品投放力度、增强市场反应能力、加强产品销售渠道、服务网络管理,同时逐步加强上游供应商合作，形成供应联盟并实施品牌战略,力图通过品牌打造市场竞争优势。2005年,一汽大众经过一年多的运行，引进欧洲2005年度畅销车型新奥迪A6L。新奥迪A4L 是中国高档轿车C级市场划时代的旗舰产品、巅峰之作。它代表代表了时代精英的全新生活方式，带来了体现“性能”与“设计”完美结合的物超所值的享受以及更多选择。体现奥迪全球的“突破科技，启迪未来”。 1.1.2 问题的提出通过对中国汽车市场营销策略的研究，针对一汽大众汽车有限公司奥迪A4L 上市案例，用现代市场营销的原理及方法，分析新奥迪A4L在中国市场的现状以及完善策略。 1.2 本案例研究的目的和方法 1.2.1 研究目的和意义一汽一大众汽车有限公司通过对国内外汽车制造厂家市场营销策略、国内竞争对手的研究，参考国内外著名汽车企业先进的营销手段，针对目前一汽大众汽车有限公司的营销状况，用现代市场营销的原理及方法，在市场细分的基础上，

选择对本企业最有吸引力并可以有效占领的那部分高档豪华轿车C级市场作为目标市场，实行目标市场营销,并取得竞争优势。本文以一汽一大众汽车有限公司奥迪轿车为研究载体，研究在新的竞争形势下的营销策略。 (1)辨证、系统、动态地分析一汽一大众奥迪轿车的优势和劣势，识别所面临的机会和威胁。为一汽一大众汽车有限公司克服弱点，把握机会，防御威胁，发挥优势，制定营销策略提供理论依据。 (2)总体上把握一汽一大众奥迪轿车的主要竞争对手的基本情况，预测未来发展的态势。 (3)探讨适合奥迪轿车产品特点的营销策略，以确保公司战略目标的实现。 1.2.2 研究方法本论文首先针对中国高档豪华轿车市场的市场环境及一汽大众汽车有限公司新奥迪A4L的自身环境进行SWOT分析和4p分析，指出一汽大众新奥迪A4L 上市前所处的市场环境及自身所面临的机会、威胁，具有的优势和存在的劣势，并针对分析的内容情况对其作出适当建议和完善策略。 1.3 论文的主要内容本文以市场营销理论为指导，在全面分析奥迪A4国内现状和趋势的前提下，通过对企业情况、营销环境、用户、竞争对手的系统分析，从产品策略、价格策略、分销策略和促销策略等方面，提出适合一汽一大众奥迪轿车产品特点的营销策略。

五力模型分析

麦克波特五力模型： 1、供应商的讨价还价能力 2、购买者的讨价还价能力 3、新进入者得威胁 4、替代品的威胁 5、行业内现有竞争者的威胁五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力的变化，但是顾客讨价还价的前提是他有这种需要，有需要才会去讨价还价。而且，他没有考虑到以下三个条件的影响： 1、整体的经济（金融）环境 2、国家关于该行业的政策 3、互补品的市场状况该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中战略。而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和由外部确定的。行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

小米公司波特五力模型分析

小米公司波特五力模型分析公司简介北京小米科技有限责任公司由前 Gｏｏｇlｅ、微软、金山等公司的顶尖高手组建, 是一家专注于iphoｎe、anｄroid 等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。２010 年 4 月正式启动,已经获得知名天使投资人及风险投资 Mｏrｎｉngsｉde 、启明的巨额投资。2010 年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破３0０万。此外,小米公司还推出基于 CM 定制的手机操作系统 MIUＩ,Ａｎdｒoid 双核手机小米手机等。米聊、ＭＩUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。以下分析以其核心产品小米手机为例进行分析。波特五力竞争模型分析 1、供应商的讨价还价能力智能手机的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等。小米手机作为供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力,讨价还价能力强。 2、购买者的讨价还价能力智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。然而，小米手机采取的是网络直销方式，小米以纯网络的方式进行销售,去掉了所有的中间流通环节,的确可以降低这部分的成本,并以此获得较低的价格。而且，顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。所以购买者讨价能力是极低的。 3、新进入者的威胁小米手机同合作伙伴以竞争战略为中心,在产品研发，供员管理，质量管理，生产计划等进行广泛的协同。通过对人员,信息和流程的整合和优化配置, 从根本上提高生产, 研发和管理的效率，从而极大地增强小米及其合作伙伴的核心竞争力。近年来,在智能手机行业中,大多数品牌在产品差异化方面很成功,在质量、功能等等方面更有侧重,购买者具有相当的品牌支持度。苹果公司产品更新不断,其产出的产品也备受青睐，同时,魅族、华为、中兴等品牌公司的产品更新也是直逼小米公司的。因此,其新进入者的威胁是较大的。 4、替代品的威胁随着智能手机行业的迅猛发展，小米首手机的替代品的也只不断地发展，小米手机作为国产手机,其消费者与苹果手机消费者是属于两个不同层次的，所以，相对来说,华为、中兴、魅族等品牌手机更可以当做其替代品,就与其竞争不断地魅族手机来说,小米手机的替代品威胁也是较大的。 5、行业内现有竞争者的竞争ａ) 同业企业的数量和力量对比:在智能手机行业拥有众多厂商:三星、索爱、苹果华为、中兴等等，数量多而且力量比较均衡,所以竞争激烈。 b) 行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛

吉利汽车营销策略分析终稿

青岛理工大学毕业设计（论文）题目：吉利汽车营销策略分析院别：汽车与交通学院专业班级： 07汽车服务2班学生姓名：常超学号： 200724326 指导教师：李敏 2011年6月16日

摘要进入21世纪，我国的汽车市场营销状况发生了天翻地覆的变化，汽车营销活动日新月异，与国际汽车营销接轨的步伐正在加快，日趋复杂的汽车市场，对今后我国汽车生产、销售、服务提出了更高、更新的要求。现在厂商之间比拼的已不仅是资金、产品和规模，汽车营销技术的较量已日渐激烈。谁采用了先进的汽车营销技术，谁就可能在汽车市场上占得先机。本文研究的主要是营销策略背景、吉利汽车的营销策略概况、4P营销策略、国内与国际营销策略现状分析以及吉利汽车未来营销策略规划。以吉利自主品牌为例，首先研究营销策略的发展，分析其背景及发展趋向，并把吉利汽车的营销策略与国际汽车巨头的营销策略加以对比分析，以期能为我国汽车自主品牌寻找适合的营销道路，打破国际汽车巨头对我国汽车工业的桎梏。关键词：吉利、营销策略、国外营销策略

ABSTRACT Great changes have taken place in China auto market since the beginning of this century. The China auto market is being accelerated its step to be integrated with the world market. The auto industry in China is gradually facing newer and higher challenges in many aspects such as production，sale and after--sale service as well. Nowadays，the capital，product and production scale are not the only things that attract manufactures'eyes,and the competition of marketing strategies among different manufacturers is becoming more and more fierce. Whoever introduces the advanced marketing strategy will take control of the market. This article studies is mainly the marketing strategy background 、Auspicious automobile's marketing strategy survey 、4P marketing strategy 、Domestic and international marketing strategy present situation analysis and auspicious automobile in the future marketing strategy plan .Take the auspicious independent brand as the example. First, studies the marketing strategy the development , Analyzes its background and the development trend and performs the contrastive analysis the auspicious automobile's marketing strategy and the international automobile giant's marketing strategy ,I hope can seek for the suitable marketing path take the time as our country automobile independent brand ,breaks the international automobile giant to our country automobile industry shackles . Keywords: GEELY,Marketing strategy,overseas marketing strategy

五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析

五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素： (1)行业内企业的产品的差别化程度。录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的侃价能力供应者的侃价能力行业内竞争者现有企业间的抗衡潜在的进入者购买者供应者替代品

(4)买方行业与供应商行业的集中程度。录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。 4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。 (2）产品差异。顾客已经对录像带出租行业产品形成了独特的认识、信念或偏爱，已成为行业内企业的“忠诚顾客”，那么新加人者要想占领市场，就必须克服消费者对这种老品牌的忠诚。(3)顾客的转换成本。有一定的转换成本，例如视频概念公司的租十次后免费一次，顾客一旦租了一定数量，变更愿意去享受免费的那一次。 (4)预期的市场增长率。随着录像带出租行业增长机会的不断缩减，进人一个新市场的诱惑力也不断减弱。 5.行业内企业的竞争行业内企业的竞争程度取决于很多因素： (1)行业内企业的数量和力量对比。能与视频概念公司较量的主要是百事达公司，剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘，力量不足。查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。查得发现，目前的竞争态势十分明显。视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺 3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。 (2)行业市场的增长速度。