关于构建县级供电企业人力资源管理体系的探讨

关于构建县级供电企业人力资源管理体系的探讨第1章绪论第2章县级电力供电企业人力资源管理应遵循的基本原则第3章县级电力供电企业人力资源管理策略第4章县级电力供电企业人力资源管理创新体系的构建第5章关键做好县级供电企业的绩效考核第一章绪论1.1 研究背景电力工业由于其发电、供电、用电三个环节必须同时完成的行业特点，加之其重要的基础能源地位，国家采取了相对谨慎的改革方略。

2002年4月，国务院的「200215号文件形式出台了电力改革方案，明确“厂网分开，多元建厂，国家管网”的原则，从而确立了供电企业的国家垄断经营性质。

虽然国有企业的身份没有发生变化，但面对新的形势要求，供电企业的战略使命却在发生着重大变化。

一方面，在国务院确定的“国家定价，微利经营，滚动发展”的供电企业经营原则指导下，在电力价格执行上，采取了“两头挤”政策，即从供电企业的上游购电侧提高电价，而在其下游面向用电客户的售电侧降低电价，导致供电企业特别是县级供电企业的购售电价差(也就是供电企业成本利润空间的)大幅度降低。

据统计，河南省县级供电企业购售电价差2003年与2000年相比，下降了40%。

这就迫使企业的生产经营由过去的粗放型向成本效益型转变，资产经营的领导责任也自然的提升为企业新的战略使命。

另一方面，电力企业作为为数不多的国有企业，要适应快速发展的国民经济建设需要，就必须更新思想，提高认识，优化机制，增强为社会、为用电客户服务的能力。

由此，与“安全生产、资产经营”一起，“优质服务”成为各级供电企业转变观念，重塑形象，取得社会认可，以满足社会用电需求的新的战略之一。

供电企业也由原来的粗放式生产型企业转变为生产效益服务型企业。

1.2 研究意义做为电网的末端和延伸，以及直接面向广大社会用电客户的县级供电企业，面对新的战略使命，重新审视并改善企业的人力资源管理状况，完善组织机构设置，强化关键岗位职能，以提高生产效率，激励广大员工转变观念和作风，较好的实现企业的经济效益和社会效益双丰收。

目前县级电力企业内部人力资源管理中存在的问题：（1）人力资源管理机构的变革没有完全带来管理思想、方式、方法的变化。

随着企业改革的进一步深入，为了适应市场和建立现代企业制度的需要，有相当多的企业将沿用多年的“劳动人事部”的牌子纷纷换成“人力资源部”，还有的将原来的劳资科和教育科撤并组建为“人力资源部”，而相应的科长或部长也变成了现在的人力资源部主任或经理，这一称谓的变化并没有带来管理思想的变化，从管理的内容到方式、方法仍然停留在传统的劳动人事管理上，管理中还处处体现出以事为中心、以物为中心，一般将员工看成种管理对象，主要采取制度控制和物质刺激手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理是以物为中心到以人为本的思想转变。

（2）目前电力企业激励和约束机制不够健全，工资收入与企业效益和个人业绩脱钩现象普遍存在，分配形式单一，计划经济的平均主义、大锅饭仍然存在，严重挫伤了职工的积极性。

（3）企业用人机制不够灵活，人员流动性较差。

由于企业用人的选择权基本上以省公司的决定为主，再加上电力行业对于其他行业来说还带有某些垄断色彩，企业效益的冲击表现不明显，因此在人力资源管理中存在较为严重的“人员能进不能出，能上不能下”的现象，人员的分配基本上采用行政指令性调配，还因其管理体制、经营目标和管理对象的特点，人员配置中重点不突出，因人设事的现象依然存在，导致企业机构臃肿、人浮于事，人工成本不断攀升。

（4）对员工的绩效考核缺乏有效手段，没有充分发挥绩效考核功能。

近几年，随着企业改革的逐步深化，加大员工的绩效考核是每个企业都非常关注的问题，但缺乏科学的手段和方法，使考核常常陷入误区，更甚者造成一定的负面影响，主要表现在对员工的评价考核依赖于两个方面，即领导的决定和和民主评议，它存在诸多弊端：一是领导主观臆断性的存在，造成结果的不真实，使员工努力朝着讨好上级的方向发展；二是民主评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗。

作为基层的供电企业，县级供电公司集中了省电力公司大部分的资产、人员、电网运营范围，它的良好运作以及稳定发展在供电事业中具有举足轻重的作用。

在一个企业的发展过程中，人是最主要的决定性因素，所以在我国电力企业改革正进入关键阶段的特殊时期，探索加强县级供电企业人力资源管理，具有重要的现实意义。

本文结合实际认真分析了县级电力企业人力资源管理中存在的问题，提出了现代人力资源管理理念和管理策略，抓好供电企业人才的培养和使用，建立有效的激励机制，构建县级供电企业人力资源管理创新体系，是企业发展的必然要求。

1.3 研究内容第2章县级供电企业人力资源管理应遵循的基本原则2.1遵循科学规划原则。

人力资源计划应根据企业的发展规划,通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行计划。

其中,人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。

它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

2.2择优聘用原则。

全面推行聘用制, 对各级各类人才实行动态管理,真正做到能上能下和能下能上。

在实际工作中必须引进“狼逐群鹿”的竞争机制,让各级各类人才站在同一起跑线上公平地展开竞争,能者上,庸者下。

遵循这样的原则,各级各类人才才能各得其所,各就其位,各尽其才,组织才能焕发出勃勃生机。

2.3素质倍增原则。

县级供电企业要使各级各类人才充分发挥作用,为企业的发展多作贡献,就必须为他们参加培训、更新知识、提高素质创造条件,让其始终处在事业的兴奋点和实现其自身价值的兴奋点上,使他们的显在能力和潜在能力都能得到及时的开发和淋漓尽致的发挥,始终保持并不断提高人才队伍的整体素质。

2.4循序渐进原则。

县级供电企业人才资源开发不能采用“休克疗法”,既不能对传统的人事管理制度采取全盘否定,另起炉灶,但也不能像老牛拉车,慢腾腾的爬行。

也不能“贪大求全”,不切合实际的过多的引进高科技人才造成人才闲置浪费,必须有明确的人力资源发展战略目标、可操作的实施计划和具体的对策措施,有破有立,循序渐进,在满足现有需要的基础上适当超前的进行人力资源的规划。

:第3章县级供电企业人力资源管理策略3.1 加强对人力资源培训的投入和管理企业战略目标的实现，离不开培训，培训是企业人力资源开发的重要途径，是企业改革创新的孵化器，是构建企业文化、实现企业价值观的重要措施。

培训是一项开发活动，培训虽不直接生产产品，但对员工进行知识更新、传授新的技能和技巧，这本身就是对现有劳动力进行再生产。

诚然，培训是一项花钱的工程，而且短时间内是看不出大的投资回报的，但与培训收到的长期回报相比，培训的费用并不高。

因此，要明确培训的地位，加大对培训的投入。

要把人力资源开发培训当作企业经营活动的重要内容，搞好开发培训的管理，首先，员工培训应在职务分析的基础上进标；其次，员工培训应与能力开发和人员合理流动有机结合；再次，员工培训必须结合企业的人力资源现状和企业的年度发展计划制定培训计划，有组织地实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。

国内外许多知名企业对培训都相当重视，有的公司人力资源部的主要工作就是培训与发展，有的公司甚至将人力资源部称为培训发展部，把培训视为企业的战略任务，纳入企业的经营管理中。

德国西门子公司在培训人才上的座右铭是：“企业的前途通过对员工的培训来保障。

”培训不仅可以提高员工的工作能力和素质，真正实现员工发展和公司发展相统一，还有利于留住和吸引优秀人才。

企业培训系统的主要任务是提高企业人力资本存量，以适应强化现代化管理的要求，从而提高企业的市场竞争力，解决企业的生存和发展问题。

3.2.引入竞争激励机制、优胜劣汰、全员竞争上岗。

打破干部、工人身份和部门的界限；对企业内部所有管理岗位制定岗位工作标准、技能要求、上岗条件，凡符合条件的管理人员及一线员工均可报名参与岗位竞争，通过考试和考核相结合的办法来确定上岗人员，积极培育人力资源甄选机制，体现公平、公开、公正的原则，使企业所有岗位都变成开放式的，让企业所有员工来选择，努力营造一种良好的竞争氛围，使优秀人才脱颖而出。

3.3 .根据岗位分析确定绩效考核指标体系，充分发挥绩效考核功能。

根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。

3.4.要着重于人力资源的整体开发。

电力企业要适应市场经济发展的需要，必须拥有大量的优秀人才，为此，我们人力资源管理中的人才培训与开发工作要围绕目标展开，一是既要着眼于当前生产和工作的需要，又要有长远的战略眼光，我们要对现状进行认真分析，根据企业的发展做出科学的预测规划，在此基础上，制定切实可行的人才发展计划；二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训，使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代管理知识，对新上岗和拟从事新岗位的工作人员，要先培训，考试合格后再上岗，逐步实行持证上岗制度；三是要想方设法吸引人才，留住人才，充分发挥行业优势积极从外系统、外部门吸收专业人才；四是要充分挖掘现有人才潜力，对现有人才专业类别、数量、层次进行分析，注意合理使用人才，实现人尽其才，才尽其用。

3.5.企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等，企业塑造活泼进取、不断创新的企业文化，使“员工和企业一同发展”，正确处理好员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，去积极地吸引人才、开发人才和留住人才。

总之，人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。

企业的经营成败，不只是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才。

我们人力资源管理只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更好更快地发展。

第4章县级供电企业人力资源管理创新体系的构建随着WTO的加人和电力体制改革的进一步深化，厂网分开、竟价上网、商业化运营的电力市场机制形成。