集团母子公司管理制度
xxx集团公司母子公司管理制度目录第一章总则 (1)第二章集团管控模式 (1)第三章管控基本原则 (3)第四章战略管理 (4)第五章对外投资管理 (4)第六章业务运营管理 (5)第七章人力资源管理 (6)第八章财务管理 (7)第九章审计监督 (8)第十章审批权限控制 (9)第十一章信息控制 (10)第十二章附则 (12)第一章总则第一条为科学合理地界定xxx集团公司,与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进xx集团可持续发展，根据xx集团实际情况，制定本管理制度。
第二条本制度是xx集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。
第二章集团管控模式第三条 xx集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了xx集团对下属业务采用复合型的管控模式。
第四条依据复合型的管控模式，xx集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。
(一)再生能源及新能源业务1.管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。
2.管理重点：1)决定下属企业的发展方向、目标；2)协助进行业务开拓和市场的开发；3)决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；4)在技能和资源方面全力配合和支持。
3.管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。
(二)煤炭业务1.管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。
2.管理重点：1)决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；2)协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；3)提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。
3.管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。
(三)燃气业务、控股电力业务、建设及民爆业务1.管理目标：使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张。
2.管理重点：1)设定战略和绩效目标并严密监控；2)在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持；3.管理原则：适度分权管理，重点抓住战略、投资、重要人事任免、财务。
(四)参股电力业务1.管理目标：提高资产价值2.管理重点：1）密切监控盈利状况及现金流，必要的时候，通过资产重组实现价值提升；2）尽可能避免对集团技能和资源的消耗。
3.管理原则：相对分权管理，重点关注企业收益，减少对企业经营活动的干预。
第三章管控基本原则第五条“内部程序”加“法定程序”原则在实施监控管理时，为确保xx集团股东权益和业务的实质性监控，必须坚持内部程序加法定程序。
即先由xx集团通过内部程序形成决策意见，再通过子公司董事会等法定程序使xx集团的意志成为下属公司的相应决议。
第六条分级管控原则xx集团实行“三级法人”管理体制。
xx集团只负责管理二级法人单位；三级法人单位由二级法人单位按照集团总体要求进行管控。
原则上，xx集团不干预三级法人单位的日常管理工作。
第七条本管理制度所涉及的主要是集团母子公司管理的实质性程序，法定程序主要根据国家有关法律法规的规定履行相应的程序。
第四章战略管理第八条集团总部负责xx集团整体发展战略规划的制定、实施及效果评价。
第九条各下属公司负责在集团整体发展战略规划的框架下制定本公司的业务发展战略。
第十条集团总部负责对下属公司业务发展战略的实施监督、战略实施效果评价，下属公司负责业务发展战略的实施。
第五章对外投资管理第十一条 xx集团的对外投资包括集团总部对外投资、子公司权限内对外投资、子公司权限外对外投资三种类型，采用分级管理的原则。
第十二条集团总部对外投资，由集团三大业务开发部门报集团党政联席会审批后实施。
第十三条子公司权限内对外投资，由子公司董事会审批后实施，集团三大业务开发部门负责备案与监控。
第十四条子公司权限外对外投资，报集团三大开发部门审核后，报集团党政联席会进行审批后实施，集团三大业务开发部门负责监控。
第六章业务运营管理第十五条 xx集团对子公司的运营管理包括计划/预算管理、绩效目标设定、运营监控等方面。
第十六条各子公司的年度计划/预算统一纳入集团公司的计划和预算体系。
第十七条 xx集团党政联席会负责确定子公司的年度经营目标、审批子公司计划/预算、审批计划/预算的调整。
第十八条 xx集团企业管理部和财务部负责组织各子公司制定年度、季度和月度计划/预算，并对计划/预算的执行情况进行监督检查。
第十九条每年年底，xx集团党政联席会在回顾该年度的战略目标达成的基础上，根据xx集团发展战略目标的要求，确定第二年公司的年度经营目标，并分解为总部各部门和各子公司的工作目标和经营目标，作为计划/预算制定的基础。
第二十条经党政联席会批准的计划/预算正式下达给各子公司，作为考核的依据。
各子公司的绩效考核指标，一律以党政联席会所确定的计划/预算指标为依据。
第二十一条子公司每月以书面形式报告一次计划/预算任务的完成情况。
第二十二条 xx集团企业管理部及财务部应随时监督检查子公司计划/预算的执行情况，每月撰写子公司计划/预算执行情况分析报告，及时发现问题、及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。
第二十三条计划/预算方案确定后，必须严格执行，xx集团各部门和子公司不得随意修改。
第二十四条确有特殊情况需要调整计划/预算方案的，必须经党政联席会讨论通过。
计划/预算的调整一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划/预算执行。
第七章人力资源管理第二十五条 xx集团对子公司的人力资源管理的关键点主要包括：子公司外派产权代表、高层管理人员和财务负责人的任免和管理。
第二十六条 xx集团确定子公司的薪酬总额并严格控制，子公司在制定年度预算时应一并考虑薪酬预算。
第二十七条 xx集团确定子公司员工编制数量并严格控制，子公司的员工基本信息及异动情况及时报xx集团人力资源部备案，人力资源部建立系统内人力资源基本信息库。
第二十八条子公司的员工招聘，xx集团人力资源部给予指导，特殊人才的招聘可委托xx集团人力资源部进行。
第二十九条 xx集团人力资源部负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督。
第八章财务管理第三十条 xx集团对子公司财务管理采用集中化的财务管理方式。
财务管理发挥决策支持和风险监控的作用，财务管理的目的是实现公司价值管理。
第三十一条公司财务管理的重心放在资金管理，重视现金流的管理、资金风险及资本成本。
以价值创造，现金流创造为核心，实施财务控制：具体包括会计核算、资金集中管理、投融资管理、计划和预算管理等方面。
第三十二条 xx集团统一制定集团会计核算的基本原则和政策。
子公司在财务部的指导下，结合xx集团实际和行业特点，在xx集团的财务管理制度框架内制定本公司具体的会计核算制度，但必需经xx集团批准后方可执行。
集团统一财务报表格式。
第三十三条为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，xx集团对子公司的资金实行集中控制，在xx集团设立资金结算中心，负责资金的集中管理。
第三十四条集团对资金管理实行收支两条线，在协议银行设立总账户，各子公司在协议银行设立收入专户与支出专户。
第三十五条资金管理以预算管理为基础，xx集团对子公司的沉淀资金规定其上划，在预算的基础上，对子公司的运营资金进行划拨，以保证子公司的正常运营。
第三十六条子公司无对外融资、担保决策权，融资由集团统一规划，子公司可以直接向资金结算中心贷款或子公司上报融资计划、方案建议，融资方案由xx集团统一筹划和审批，审批后由子公司具体执行。
子公司所有对外担保，上报xx集团财务部审核后，经xx集团党政联席会审批后才能执行。
xx 集团发放的委托贷款或统一安排的借款，实行专款专用。
第三十七条外派财务负责人执行每季度定期述职和重大事项报告制度。
第三十八条子公司所有关联交易，全部上报xx集团归口管理部门和财务部审核。
重大关联交易经xx集团党政联席会审批后才能执行。
委派的子公司财务负责人负责监控和及时上报重大关联交易事项。
第三十九条对子公司实施预算管理，预算应符合xx集团长远战略规划目标，避免短期经营行为。
第九章审计监督第四十条 xx集团设立审计工作部，代表xx集团行使内部审计监督的职责。
第四十一条对子公司进行内部审计工作，总部各部门应提供必要的支持，各子公司应予以配合。
第四十二条 xx集团对子公司的下列事项进行审计：1.预算内、外资金的管理和使用情况的审计；2.经营者的经济责任审计；3.公司重大经济案件的专项审计或审计调查；4.经营管理和绩效审计；5.子公司的技改、基建、大修等工程项目的预算和决算；6.子公司重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计；7.子公司风险与危机控制审计；8.子公司法人治理结构问题评审；9.内部控制制度的健全性和有效性审计10.子公司的财务收支及其有关的经济活动；11.子公司执行公司统一财务会计制度情况；12.下属子公司总经理和财务负责人的离任审计。
第十章审批权限控制第四十三条下列事项，需由xx集团决定，通过xx集团党政联席会审批同意后执行：1.子公司章程的制定与修改；2.子公司业务战略的制定；3.子公司的合并、分立、变更公司形式、解散、开设子公司；4.子公司增资、减资方案；5.子公司产权或股权的变动、转让、划拨；6.子公司财务预算、决算方案的决定；7.子公司重大资产处置；8.子公司对外投资决策；9.子公司贷款、借款、担保、抵押事项；10.子公司高层管理人员的任免；11.有关子公司重大经营管理信息的对外公开披露事项；12.子公司薪酬总额；13.需由xx集团决定的其他事项。
第四十四条下列事项，需子公司报xx集团业务归口管理部门审核、经理办公会审批：1.子公司基建、技改和大修项目；2.子公司固定资产的购置、调动和处置；3.子公司投资性支出；4.子公司重大合同；5.需报公司审批的其他事项。
第十一章信息控制第四十五条 xx集团对子公司的信息控制包括管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务报告制度、重大突发事件报告制度等内容。
第四十六条定期述职是xx集团管理层以会议形式对子公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。
（一）述职人员范围为各子公司总经理和财务负责人；述职对象为党政联席会。
（二）述职审议的依据为：公司发展战略，年度计划与预算，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等。
对子公司的管控模式
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克· 韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
关于对下属子公司管控的指导意见
关于对下属子公司管控的指导意见海口市国资委关于母(集团)公司对子公司监管的指导意见(草案)为加强对子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，明确母公司对子公司管理的权责利关系，构建相对科学、系统的母子公司管理体系，实现国有资产的有效监控，根据公司法、企业国有资产法、企业内部控制基本规范和其他有关法律法规，现就母公司对子公司管控提出如下指导意见:一、母公司对子公司管控的原则资产安全原则授权经营原则保值增值原则二、母公司应明确对子公司管控的内容(一)母公司是指有一个或一个以上子公司的企业(或主体)。
子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
(二)母公司对子公司管控的主要内容至少应包括对子公司的组织及人员管控、业务层面的管控、财务报表的管控。
母公司在对子公司实施管控过程中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施:1、对子公司的组织及人员管控，通过选任董事、经理(或者总裁、厂长，以下简称经理)、财务总监(财务经理)等方式行使出资人权力。
2、对子公司业务层面的管控，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效控制。
3、合并财务报表及其管控，明确合并财务报表编制与报送1流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
三、母公司应明确对子公司的组织及人员管控(一)母公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及财务总监(财务经理)等高级管理人员。
上述人员的选任应经过母公司董事会审批。
1、在设立董事会的子公司，母公司委派的产权代表是派驻子公司的董事、监事，派驻董事、监事负有重大的运营监督职责。
母公司通过派驻董事、监事行使资本表决权、决策管理权或经营监督权2、不设董事会的子公司，集团公司委派的产权代表是子公司法人代表、总经理。
对子公司管理制度
对子公司管理制度引言随着企业的发展壮大，许多公司会选择成立子公司来扩大业务范围和市场份额。
然而，子公司的管理也面临着诸多挑战和问题。
为了确保子公司能够顺利运营并与母公司协调一致，公司需要建立一套科学完善的子公司管理制度。
本文将探讨对子公司管理制度的必要性，并提出一些建议。
一、对子公司管理制度的必要性1. 确保子公司合规经营子公司作为企业的延伸，其经营活动必须遵守法律法规和公司制度。
通过建立子公司管理制度，公司可以明确规定子公司的经营行为，规范其业务操作，从而确保子公司合规经营。
2. 统一公司战略和目标公司的战略决策和目标的实现需要子公司的配合和努力。
通过子公司管理制度，公司可以与子公司沟通明确的战略规划和目标，以确保子公司与母公司保持一致的发展方向和步伐。
3. 优化资源配置和利益分配子公司的资源配置和利益分配对整个企业的效益和发展至关重要。
通过建立子公司管理制度，公司可以合理分配资源，在保持子公司独立性的同时，实现资源的最优配置和利益的合理分配，从而最大程度地实现整体利益最大化。
二、建立子公司管理制度的基本原则1. 法律合规原则子公司管理制度应遵循法律法规，并与公司整体的法律合规框架保持一致。
制度内容应明确表述遵守相关法律的责任和义务，并建立相应的内部监督和控制机制。
2. 信息透明原则子公司管理制度应明确约定信息报告和披露的要求，确保母公司能够及时了解子公司的经营情况和财务状况。
同时，子公司也应向母公司提供准确、完整的信息，以便母公司做出相应的决策和调整。
3. 风险管控原则子公司管理制度应明确规定风险管控的职责和措施，以保护子公司的利益和确保企业的可持续发展。
制度应明确规定风险评估和防范措施，并建立相应的内部控制机制和风险管理体系。
4. 领导核心原则子公司管理制度应规定领导层对子公司的直接领导和管理职责。
领导层应明确规定权力边界，制定相应的考核评价机制，以保证子公司管理制度的有效实施和执行。
三、子公司管理制度的内容子公司管理制度应包括以下内容：1. 组织架构和权责分工：明确子公司的组织架构、职责和权限，并有效划分领导与员工的层级职责。
煤炭集团母子公司管控体制
煤炭集团母子公司管控体制1. 管控体制的概念公司的核心管理概念就是管控体制，即管理者对被管理者行为进行指导和规范的方式和方法。
对于煤炭集团来说，集团母公司和子公司是典型的强管控体制，母公司需要通过一定的管理手段来控制子公司行为。
2. 母子公司关系在煤炭集团中，母子公司关系是一个非常普遍的现象。
母公司是总部，子公司是分公司。
子公司的运营方式和实际管理都由母公司控制。
在这种关系中，母公司需要制定出一套行之有效的管控体制，建立起科学的管控模式，才能确保母子公司之间的关系协调。
3. 管控体制的建立煤炭集团母子公司的管控体制建设非常重要，其主要目的是确保母公司能够对子公司进行有效的管理和控制。
具体来说，管控体制主要包括三个方面，即控制目标、控制手段和监督控制。
控制目标是指母公司和子公司要实现什么样的目标或者结果。
这些目标和结果要求明确、量化，并且能够被衡量。
控制手段则是为了实现这些目标或者结果所采用的方法和指导。
这些方法和指导既要科学又要实用，能够解决实际问题。
监督控制则是对子公司实现控制目标的全过程的监督和管理。
4. 管控体制的实施煤炭集团母子公司关系的管控体制实施需要注重以下几个方面：4.1 建立标准化的管理流程要实现有效的管控体制，必须根据公司运营的具体情况，建立一套标准化的管理流程，对运营环节进行规范化。
这些规范化的流程包括销售、采购、财务等各个环节，母公司需要对这些流程进行全面的指导和控制，确保各个环节的顺利运行。
4.2 制定明确的权责分工制度在母子公司关系中，要根据其实际情况建立权责分工制度，明确各部门的职责和权限，确保母公司和子公司之间的管理职责分明，不会发生责任漏洞和冲突。
4.3 建立有效的监控机制在管控体制的实施中，需要建立一个完善的监控机制，监控整个运营流程的各个环节。
母公司可以通过员工培训、现场督查等方式，有效监控子公司的运营情况，确保运营流程的规范实施。
4.4 建立健全的信息反馈机制在管控体制的实施中，母公司需要建立健全的信息反馈机制，建立反馈制度，例如对子公司进行评估等，加大对子公司的监管，及时解决问题。
北大纵横-河南高速母子公司管理制度
北大纵横-河南高速母子公司管理制度母子公司治理制度北大纵横治理咨询公司二零零四年五月目录第一章总则1第二章母子公司治理的组织保证2第三章母子公司治理的治理操纵系统7第一节经营打算和预算操纵7第二节人事操纵8第三节财务操纵9第四节信息操纵10第五节审批权限操纵1 1第六节审计监督12第七节战略治理13第四章外派董事监事、子公司经营者鼓舞机制1 5第一章总则为科学合理地界定母子公司之间的权益、义务及利益关系，规范母子公司治理，促进企业可连续进展，特制定本制度。
如无专门讲明，本制度中的公司是指河南高速公路进展有限责任公司（以下简称公司），子公司指公司的控股子公司（以下简称子公司），参股公司参照本制度中的有关规定执行。
建立科学、有效、完善的母子公司治理模式包括组织保证、治理操纵系统和鼓舞约束机制三个方面。
母子公司治理的组织保证包括母公司法人治理结构、母公司综合职能部门、外派董事、董事长、监事、监事会召集人、外派高层经营治理人员和委派会计主管等方面。
母子公司治理的治理操纵系统包括战略治理、审计治理、人事操纵、财务操纵、信息操纵、审批权限操纵和经营打算及预算操纵等方面。
母子公司治理的鼓舞约束机制包括：按照子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者鼓舞的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期鼓舞打算、外派董事、监事的业绩奖励与子公司效益适度挂钩的鼓舞机制。
在对子公司治理的运作方式上，遵循治理、法律两条线的原则。
治理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的股东代表在股东会上行使表决权，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司股东会或董事会形成。
河南高速子公司分为项目建设子公司和经营子公司。
第二章母子公司治理的组织保证组织保证是保证母子公司治理有效运行的前提。
母子公司治理的组织保证包括母公司法人治理结构、公司总经理、公司主管副总经理、综合职能治理部门、外派董事、监事、外派高层经营治理人员和委派会计主管等方面。
母子公司管控体系制度汇编之天能集团外派董事管理制度页
母子公司管控体系制度汇编之天能集团外派董事管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第二章职责、权利与义务........................................ 第三章聘任与授权.............................................. 第四章工作方式、内容与报告.................................... 第五章考核与薪酬.............................................. 第六章解聘、辞职与离任........................................ 第七章附则.................................................... 天能集团外派董事任命书........................................... 天能集团外派董事解聘书........................................... 所投资公司董事会决策议案审核表................................... 天能集团外派董事行权履职报告..................................... 天能集团外派董事定期研究报告..................................... 天能集团外派董事考核标准......................................... 天能集团外派董事工作业绩指标量化方法.............................第一章总则第一条为规范和完善天能集团（以下简称集团总部）对所投资公司外派董事的管理行为，根据国家相关法律法规及集团公司的实际情况，特制定本制度。
科学研究院母子公司管理制度
科学研究院母子公司管理制度一、制度目的为规范科学研究院母子公司管理行为，提高公司的运营效率和管理水平，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于科学研究院母子公司的所有职工。
三、母子公司的定义母子公司是指控制关系企业组成的一种企业形式。
母公司是控制企业，子公司是被控制企业。
控制关系是指母公司直接或者通过其他企业持有子公司股权的情况。
四、管理机构科学研究院母子公司的管理机构是董事会和经理部。
（一）董事会董事会是公司最高决策机构，负责决定公司的业务和管理方针，确定公司的组织结构和人员编制，制定公司的年度经营计划和预算方案，审议年度财务报表和资产负债表，审批涉及公司战略、大额投资和风险管理等事项。
（二）经理部经理部是公司的业务执行机构，负责公司的市场营销、产品研发、财务管理、人力资源管理等工作。
五、权责划分（一）母公司的权责1. 母公司负责公司的战略规划、组织管理和财务管理。
2. 统一制定公司管理制度和管理制度，负责公司的监督和检查工作。
3. 对子公司进行监管，堵塞子公司之间的资金流，确保子公司之间的利益不受损失。
（二）子公司的权责1. 子公司负责承担公司的业务工作，按照母公司的战略规划和管理制度进行操作。
2. 子公司要结合本公司的经营情况，制定适合本公司的管理制度和运营计划，并向母公司报告。
3. 子公司应按照母公司的要求，及时提供财务报告、营销报告和其他业务报告。
4. 子公司负责管理其所属员工，及时解决员工的工作问题和人事问题。
六、财务管理（一）投资决策母公司要严格控制子公司的投资行为，确保子公司的投资决策符合母公司的战略规划和管理制度。
子公司应按照母公司的要求，及时向母公司报告投资方案和实施情况，避免业务冲突和风险。
（二）资金管理1. 母公司要负责监管各子公司间的资金流动，保障子公司的资金安全和稳定。
2. 子公司要按照母公司的要求和管理制度进行资金采购和使用，严格执行财务制度，保证资金使用的安全性和合法性。
母子公司管控体系制度汇编之浙江集团下属子公司采购比价管理制度
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司采购比价管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则................................ 错误!未指定书签。
第二章组织与职责.......................... 错误!未指定书签。
第三章比价库的建立........................ 错误!未指定书签。
第四章比价库的维护........................ 错误!未指定书签。
第五章附则................................ 错误!未指定书签。
第一章总则第一条为了加强天能集团（以下简称“集团”）对采购价格的监控，防范采购过程中的差错和舞弊，降低采购成本，特制订本制度。
第二条本制度适用于整个集团所属各单位，适用于集团所有物资（包括原材料、辅助材料、机器设备及其备品备件、维修材料以及办公物资）的采购。
第二章组织与职责第三条集团业务监控中心价格内审经理负责指导和监督分子公司采购部建立和维护采购比价库系统，并对各分子公司审计部在价格控制方面进行工作指导和支持。
第四条分子公司采购部负责按照比价库严格执行采购价格，并不断更新比价库的数据，报送价格内审经理备案，并接受后者的监督和检查。
第五条各分子公司审计部对采购部运用比价库系统进行采购的情况进行监督，并向内审经理反映情况。
第六条采购监控经理应与价格内审经理密切工作配合。
第三章比价库的建立第七条集团总裁负责召集“建立采购比价库启动会”，与会人员包括：集团总裁、各分子公司总经理、业务监控总监、总裁办主任。
（一）总裁强调建立科学规范的采购平台对降低集团经营成本、提高集团经营效益的重要意义；（二）业务监控总监向各分子公司总经理陈述建立采购比价库的工作计划；（三）会后，各分子公司总经理向本公司采购部经理传达集团会议内容，并要求采购部经理积极配合集团业务监控中心，建立和维护采购比价库；（四）会后，总裁办主任向信息经理传达集团建立采购比价库的需求和工作计划，并要求信息经理积极配合集团业务监控中心，建立和维护采购比价库；第八条业务监控总监负责召集“建立采购比价库实施启动会”，与会人员包括：业务监控总监、采购监控经理、价格内审经理、各分子公司采购部经理、集团总裁办信息经理。
母子关系_总分关系及集团总部管理控制
Finance & Accounting财务与会计·理财版·2011 0668 理论讲堂进而采取他们认为必要的投资举措（如追加投资，或者撤出资本）。
④在集团组织框架下，母公司设立子公司的目的，还在于充分发挥集团内部组织的各类协同优势（如业务与市场协同、技术研发协同、管理协同等），以及集团意义上的资源整合与共享功能（如建立集团财务公司或资金管理中心等类型的共享服务中心），并发展壮大母子公司。
不是出于上述目的，设立子公司对母公司而言是没有战略意义的。
因此，简单地以子公司法人独立为名、以保护中小股东权益为目的、机械导入西方不同背景下的公司治理规则，武断地“切割”母子之间的战略关联关系，在理论上行不通，在中国的实践中也立不住脚。
2．子公司股东大会。
在集团治理框架下，股东大会机制是解决所有重大决策事项和利益矛盾的最终、最公平的仲裁机制：它以股份数额来体现股东会的决策“民主”与“公平”。
在公司治理中，董事会始终是股东大会的受托机构，其受托责任及职权范围取决于股东大会的“授权边界”（主要体现在公司章程中），股东大会授权边界的宽窄，则取决于全体股东对相关决策“重要性”程度的理解和态度。
毫无疑问，在集团总部看来，母公司（作为控股股东）对子公司董事会的授权范围，在很大程度上取决于“企业集团发展战略”，这与单一企业的公司治理及委托代理关系截然不同。
因此，当股东大会对子公司董事会授权范围较大时，子公司董事会被赋予了更大的经管责任；而当股东大会对董事会的授权范围相对较小时，董事会被赋予了相对较小的经管责任。
有时，出于集团战略快速决策的需要，同时也为绕过固有法律条文对母公司行权行为的制度限制，子公司董事会不得不成为股东大会（或者直接成为母公司）的“橡皮图章”。
但当完整理解集团治理背景及集团战略管理后会发现，这种“橡皮图章”就并非都如理论界所声讨的那样负面。
无论采用何种机制（董事会或者股东大会），母公司都有权行使对子公司的管理控制权，只不过其行权身份是“股东”，其制度基础来源于“股东权利”。
对子公司的管理制度
对子公司的管理制度第一章总则第一条为加强对子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保母公司合并财务报表的真实可靠，根据国家有关法律法规的规定，制定本制度。
第二条本制度所称母公司是指XXX。
子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
第三条母公司在对子公司管理过程中，实施以下的管理措施：（一）对子公司的组织及人员的管理，通过选任董事、经理、财务负责人等方式，行使出资人权力；（二）对子公司业务层面的管理，通过建立业绩目标、预算控制、重大投资、筹资、利润分配的控制、对外担保控制、对外捐赠控制、关联交易控制、考核与审计监督等政策和程序，对子公司有关财务事项和业务活动实施有效的管理；（三）合并财务报表及其管理，明确合并财务报表编制与报送流程及审批制度，确保母子公司合并财务报表的真实可靠。
第二章对子公司的组织及人员的管理第四条母公司依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及财务负责人等高级管理人员。
第五条母公司须建立健全委派董事制度。
对子公司设有董事会的，母公司向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权利。
委派董事须定期向母公司报告子公司经营管理有关事项。
对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应及时上报母公司董事会。
第六条母公司根据公司章程规定，向子公司董事会提名子公司经理人选。
子公司经理未能履行其职责并对整个企业利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。
第七条母公司根据需要实行财务负责人委派制。
委派的财务负责人须定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。
第八条母公司设置行政部，具体负责对子公司的股权管理工作，行使母公司出资人的各项权利，其主要职责包括但不限于：参与子公司高级管理人员的聘用及管理工作；参与制定子公司资产置换和重组等资本运作方案；制定子公司的改制方案并参与实施等。
第九条母公司财务部根据公司章程规定和董事会授权，对子公司财务报告相关的活动实施监督，主要职责包括但不限于：（一）统一母子公司会计政策和会计期间；（二）负责编制母公司合并财务报表；（三）参与子公司财务预算的编制与审查；（四）参与子公司会计人员的委派与管理工作；（五）参与子公司的资金控制与资产管理工作；（六）参与内部转移价格的制定与管理。