某为的技术研发人员能力素质模型
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
考夫曼的五层次评估模型
考夫曼的五层次评估模型是一种全面的评估方法，用于评估组织或项目的绩效、能力、潜力等方面。
该模型包括五个层次，从低到高依次为：基础层次、技术层次、组织层次、战略层次和领导层次。
以下是对考夫曼的五层次评估模型的详细介绍。
一、基础层次基础层次是评估组织或项目的基础能力，包括硬件设施、技术水平、人员素质等方面。
这一层次的评估旨在了解组织或项目的基本情况，为后续的评估提供基础数据。
二、技术层次技术层次主要评估组织或项目的技术能力和创新能力。
这一层次的评估包括技术研发、技术创新、技术应用等方面。
通过对技术能力的评估，可以了解组织或项目在技术领域的竞争力和发展潜力。
三、组织层次组织层次主要评估组织的内部管理和运营能力。
这一层次的评估包括组织结构、组织文化、组织流程等方面。
通过对组织层次的评估，可以了解组织的运营效率和内部管理质量，为组织的持续发展提供支持。
四、战略层次战略层次主要评估组织或项目的战略规划和执行能力。
这一层次的评估包括战略制定、战略执行、战略调整等方面。
通过对战略层次的评估，可以了解组织或项目的战略方向和发展目标，为组织的长期发展提供指导。
五、领导层次领导层次主要评估组织的领导力和领导风格。
这一层次的评估包括领导者的素质、领导风格、领导能力等方面。
通过对领导层次的评估，可以了解组织的领导水平和领导风格，为组织的未来发展提供方向。
综上所述，考夫曼的五层次评估模型是一种全面的评估方法，从基础到领导五个层次对组织或项目进行全面评估。
这种评估方法可以帮助组织或项目了解自身的优势和不足，为未来的发展提供有针对性的改进和提升建议。
同时，五层次评估模型也可以用于对项目进行全面、系统性的评估，为项目的决策和实施提供科学依据。
研发人员应有的九种意识课件
领导讨厌什么
• 部下问自己怎么办或只提供“一条路”没有选择 • 部下说“我以为”“我知道”，不经请示擅自做主捅了漏
子不可收拾，出了问题推诿不负责 • 倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲，让领导不知
道他在干啥 • 自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导 • 部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样，做事没有条
发明与技术创新的滞后期
技术与产品 日光灯 拉链 电视 复印机
无线电报 圆珠笔
发明年份 1859 1891 1919 1937 1889 1938
创新年份 1938 1918 1941 1950 1897 1944
滞后期（年） 79 27 22 13 8 6
技术创新的误区
• 创新的误区
– 死水一潭 – 盲目创新 – 只愿从事一类创新
• 风险
这样做有什么风险，为什 么？
• 怀疑
▪ 证据 你凭什么这样说？
▪ 充分性 这样做就足够了吗？这是一个 完整的方案吗？
▪ 获利性
你确定吗？为什么？
我们做的事将获利吗？
• 来源
你从哪里得知？我能检查 一下吗？
• 后果
这有什么后果？对我们的 目标有什么影响？
• 关键因素
▪ 承诺
这事有人负责吗？谁对此事负 责？
案例
• 研发管理流程再造------宏观创新 • 高血压五项、肝纤维化四项------项目创新 • 酶结合物配方、生产工艺------工艺创新 • 加样枪头换进口------微观创新
四、研发人员的责任意识
当员工是一种责任
▪ 做“把信带给加西亚”的人 ▪ 要不要罗文，如何发现罗文 ▪ 责任心体现在哪里 ▪ 勿以恶小而为之，勿以善小而不为 ▪ 主人翁与打工意识
(优选)能力素质模型冰山模型.
举例
•我想你是比较喜欢独 立工作的吧？
•你如何来这儿的？乘 公共汽车，中巴？还 是自己开车？
10%
服务力 营销职系
价值观
15% 20%
服务力 开发职系
价值观
20% 20%
领导力 10% 思辨力 10%
ห้องสมุดไป่ตู้
领导力 10% 思辨力 30%
第8页，共51页。
管理职系素质模型
潜能力族 成就导向
竞争力族 自信
服务力族
倾听与反 应
价值观族 开放力
领导力族 决策力
思辨力族 思维能力
激励力 影响力
否定力 督导力 主动性
•“你是否在机关中工作？”
• 封闭式问题的其它几种形式——有限制的问
题
•你喜欢英语课还是历史课？
第20页，共51页。
面试之中—提问技巧
提问问题的形式
形式
特点
•封闭式问题
•封闭式问题的其它几种形 式——有导向性的问题， 以个人意见为开展的问题
•探究事实 的问题
•封闭式问题的其它几 种形式——复式问题
用人部门面试
按岗位要求进行评估
必要测试
勉强合格者
合格者
不合格者
报总经理室审批
输
入
公
司
人
不合格者
才
储
否
备
是否接受录用
库 是
合格者 决定录用
办理入司手续、确定试用期目标
冰山管理模型
某企业四大职系素质模型
职系
族群
潜能力
竞争力
服务力 管理职系
价值观
领导力
思辨力
权重 15% 10% 10% 20% 30% 15%
职系
族群 潜能力
竞争力
服务力 技术职系
价值观
领导力
思辨力
权重 10% 10% 30% 20% 15% 15%
某企业四大职系素质模型
职系
族群 潜能力
竞争力
权重 15%
30%
目标
划来缩小
差距
绩 效 监
观察督行 为给予 反馈与 指导 通过在 职培训 和脱产 培训来 执行开 发计划 进行年 终的绩 效评估
绩 效 评
根估据 预 定目标评 估绩效。 评估专 业素质和 领导力素 质。 进行绩 效评估会 议。 设计个 人开发计 划
下岗
绩 效 评 估
将 绩 效 与 薪酬和人员 配置联系起 来。 核心人才 评估流程。 执行培训 与开发计划 和活动。 推行精简 计划或工作 表现改观计 划。 下岗
面试的种类
结构化面试
特点: 由一系列与工作相关的问
题构成 可靠性和准确性较非结构
化面试强
不足: 若面试人草率地提出每个 问题，结构化的优势将大
定向面试 （Directive Interview）
在定向（结构化）面 试中, 你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表, 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。
面试通常从相同的问题开 展
可以根据求职者的最后陈 述进行追踪提问 不足:
非定向面试 （Nondirective Interview）
在非定向面试中, 你 可以问你随机想起的问 题。面试没有应遵循的 特别形式, 谈话可以向 各个方向展开。允许你 根据候选人的最后陈述 提问, 并走得很远。这 使得你在一些关键点上 可以进行追踪提问。
人才素质APM模型
人才素质APM模型——全面素质评价的标准诺姆四达集团研发中心胡雅倩引言：在上一篇中，我们基于人力资源新常态提出了全面人才评价理论。
理论转化为实践需要解决思路和工具的支撑。
本文将对全面人才评价当中的全面素质评价的标准进行介绍，以期帮助企业人力资源管理者更好的应对人力资源新常态的挑战。
全面素质评价是全面人才评价理论的组成部分，它受到全面人才评价理论的指导，同时，更为聚焦于素质评价活动。
全面人才评价理论中的核心观点是认为人才评价需要对人才的一贯表现和全部工作进行评价。
落实到全面素质评价当中，就意味着素质评价需要能够支撑和有效预测人才的行为表现，同时，素质评价是持续性的关注，而非简单的点状式的评价，需要将各个时点上的评价进行融会贯通，从而实现对人才进行历史的、辩证的评价。
为此，诺姆四达基于实践经验与理论研究提出了全面素质评价的标准——人才素质APM模型。
人才素质APM模型能够全面支撑和有效预测与高绩效相关的工作行为，并且发掘人才的发展潜力。
一般而言，人才评价包括对人才素质的评价，也包括对人才绩效的评价，这是企业在人才管理实践中最为常见的人才评价活动。
不少企业在人才绩效评价中也会加入人才素质评价的内容，在人才素质评价中也会将人才绩效作为参考，两者在人才管理的实践中并没有绝对的分割开来，只是侧重点和评价目的不同。
全面人才评价理论基于实践的考虑，将全面人才评价也分为全面素质评价和全面绩效评价，而人才素质APM模型则是全面素质评价的标准。
为了系统地阐述人才素质APM模型,本文将从素质与人才标准的概念、人才素质APM模型的内涵及三种形式来具体介绍。
一、素质与人才标准“素质”是近年来被使用频率较高的概念之一，但迄今为止，学术界和实务界仍见仁见智，并未对素质有统一的定义。
总体而言，素质有广义与狭义两种定义。
广义素质包括知识、经验、技能、能力、潜力、个性、品德、价值观等，既包括麦克利兰的“冰山模型”水面上的部分也包括水面下的部分。
员工能力评价模型
员工能力评价模型（职类：市场营销类）员工能力评价模型职类：市场营销类代码：4-3市场类定义指从事市场（分析、策划）、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工。
诚信约束力知识复合能力激情魅力预测预算能力协调沟通能力素质评价模型知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识、和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案。
对能力的要求：1. 知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力。
2. 专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展。
3. 知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案。
能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣。
协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动保质保量完成任务。
对能力的要求：1.组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。
2.沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。
激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
对一切工作都注入极为高涨的个人热情。
创造一个让同事、顾客都期望做出更大成功的成就感环境。
对能力的要求：1. 建立和保持关系：平易近人，主动接交；建立开放与信任的关系和信息共享的环境。
1. 展示个人魅力：面对挑战充满激情，保持较高的热情和健康积极的心态。
能恰当地展示自已的才华。
2. 应变能力：能捕捉到有价值的信息并找出主要问题，及时做出理性叛断和合理回复。
3. 特长爱好：较多的爱好和出众的特长，为务实服务必不可少的部分务虑技能。
4. 精力与坚韧性：不怕失败，能从失败中不断总结经验，直至成功的毅力。
胜任素质模型案例
胜任素质模型案例【篇一：胜任素质模型案例】第 1 页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led 照明电源等产品。
产品广泛使用于 led 液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
能力素质模型教材.ppt
人力资源计划 人力资源计划
招聘 招聘
职位的能力素质 行为评估面试
领导能力素质 模型
领导能力培养 领导能力培养
培培训训
以能力素质为 基础的培训发展
领导能力 素质模型 专业序列 能力素质模型 全员核心 能力素质模型
职业发展 职业发展
绩效管理 绩效管理
能力素质与绩 效目标结合
薪资 薪资
能力素质模型构建与应用
2019-10-2
感谢你的聆听
1
洪 生 教授
英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教授 2007年度中国十大培训师
年 13 职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；
曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；
通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工 绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提 高绩效的基点。
2019-10-2
感谢你的聆听
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Байду номын сангаас
能力素质模型构成
• 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
3等级 感谢你的聆听
4等级 描述
13
素质的表现形式：责任心
定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围 内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。
2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。