组织实施卓越绩效模式
追求卓越管理——企业如何推行卓越绩效管理模式
追求卓越管理－企业如何推行卓越绩效管理模式追求卓越管理1、引言2、美国波多里奇国家质量奖成就3、卓越绩效模式内容介绍3.1 核心价值观3.2 卓越绩效模式3.3 评分系统1、引言美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心（（APQC)对国家最优（Best practice)企业的研究结果企业的研究结果：：ISO9001ISO9001ISO9001是为了满足顾客和适应法律法规的要求是为了满足顾客和适应法律法规的要求是为了满足顾客和适应法律法规的要求。
即：一个是满足顾客一个是满足顾客，，另一个是满足适用的法律法规另一个是满足适用的法律法规。
ISO9001ISO9001标准有其局限性标准有其局限性标准有其局限性，，最主要表现在最主要表现在：：不考虑企业本身怎么发展不考虑企业本身怎么发展，，不考虑企业怎么取得效益不考虑企业怎么取得效益，，不考虑员工的发展不考虑员工的发展，，不考虑一个企业应该承担的社会责任不考虑一个企业应该承担的社会责任。
卓越绩效模式和ISO9001ISO9001的区别主要体现为三个突出的区别主要体现为三个突出的区别主要体现为三个突出：：一是突出了战略一是突出了战略。
二是突出了绩效二是突出了绩效，，它设定了包括经济绩效在内的六方面绩效；三是突出了社会责任三是突出了社会责任。
社会责任不仅仅是指捐赠社会责任不仅仅是指捐赠，，而是节约资源而是节约资源，，有效利用能源有效利用能源，，保证产品和生产安全保证产品和生产安全，，关注环境保护关注环境保护，，保障劳动者权益保障劳动者权益，，讲究诚信究诚信。
所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任所有这一切才是一个企业真正应该承担的社会责任。
卓越绩效模式强调持续改进卓越绩效模式强调持续改进、、提高成熟度ISO9000——符合型标准符合型标准；；卓越绩效模式——成熟度标准成熟度标准；；引导企业持续改进引导企业持续改进，，不断完善和趋于成熟不断完善和趋于成熟；；美国国家质量奖企业美国国家质量奖企业：：650650--750750分分；我国质量奖企业我国质量奖企业：：600600--700700分分；卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价自我评价，，促进持续改进。
17067169_国内外卓越绩效模式的研究现状及展望
对策研究一、引言卓越绩效模式是指由美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖标准所体现的一种系统的管理方式。
自美国确立了波多里奇国家质量奖，采用卓越绩效模式（!"#）为标准，卓越绩效模式很快在世界范围内得到推广。
为此，本文选择与“卓越绩效模式”有关的文献，通过对国内外卓越绩效模式的研究现状进行对比分析，发现国内的研究不足并确定未来的研究方向，为后续的相关研究提供有价值的分析材料。
二、研究文献的总体回顾本文选取$%&'学术总库以及"'和($'期刊库作为文献来源。
首先，为了保证论文的全面性，本文以“卓越绩效”为主题或篇名（精确），从$%&'学术总库中检索，得到以“卓越绩效”为关键词检索到)*+*篇（其中最早一篇于,--)年）。
为了保证综述基于论文的质量及覆盖面，本文主要选择核心期刊及$(($'论文作为国内文献来源进行归纳统计，同时鉴于我国现在没有与质量有关的核心期刊，本文选取《中国质量》《宏观质量》等与质量有关的期刊，共筛选出文献,./篇。
通过对"'和($'数据库所检索到的文献进行不相关剔除，共选取文献0+篇。
即本论文综述共基于,0/篇与“卓越绩效”有关的文献，通过对文献进行数据分析，找出文献研究的热点、主要成果以及我国存在的研究缺口，以期为后续研究提供思路。
三、研究现状的系统性分析通过对国内外与卓越绩效模式相关的文献进行结构性分类梳理，本文以卓越绩效模式的发展过程对整个研究现状进行了整合，发现可以从卓越绩效模式的解读、卓越绩效模式构成要素的研究和卓越绩效模式的应用及实施效果三个方面进行综述。
各研究主题的文献分布如下（见表,）。
（一）卓越绩效模式的解读卓越绩效模式源于美国波多里奇奖评价准则。
+.年来，经由用于质量奖评价延伸至用于组织自我评价和绩效改进，进而发展成为一个风靡全球的管理模式。
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价
探讨企业如何实施卓越绩效管理模式和改进评价摘要：介绍我公司导入卓越绩效管理模式后管理水平的提升和转变，重点探讨如何实施卓越绩效管理过程与质量改进，结合卓越绩效管理模式与pdca循环的关系以及运用《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》对企业实施卓越绩效全面管理作出评价，巩固企业核心竞争力。
关键词：卓越绩效管理模式 pdca循环实施改进评价卓越绩效模式(performance excellence model)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。
在全球经济一体化的形式下，实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。
中铁建设集团自2002年开始导入卓越绩效模式，尤其在企业文化、战略管理、领导体系建设、市场营销、项目管理、人力资源管理信息化建设等方面具有较强优势。
1、卓越绩效模式的导入公司导入卓越绩效模式的根本目的在于提升管理水平与核心竞争力，优化管理方式，立足海岛，拓展领域。
1.1深耕企业文化，诚信经营，科学管理公司秉承集团公司的发展理念，逐步推进产业结构调整与信息化综合业务进程同步发展的战略。
以优秀的企业文化为发展导向，艰苦创业、追求卓越，依托海南建筑市场，谋求不断发展，带动国际旅游岛的建设，明确了使命、愿景、经营宗旨和核心价值观，并以“雷厉风行，严谨高效”的企业作风和“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神鼓励全体员工与各界朋友一道，精诚合作、追求卓越、精益求精，建造精品工程。
坚持“品质铸造品牌，信誉赢得市场”的长期经营理念，立足全岛，追求卓越，以建设国际旅游岛为契机和发展方向，实现打造海南品牌工程总承包商的长远目标。
“没有亏损的项目，只有亏损的管理”。
责任成本管理的理念和系统科学管理的方式，为我们打开了探究其成功之道的一扇门。
企业效益的源泉是项目管理，秉承着这一管理思路，公司在项目管理上形成“四个坚持”的工作思路：坚持项目经理负责制，即每个项目都要进行独立核算制；坚持目标管理，即每个新开工项目都要下达目标利润和目标成本，与之相配套有激励机制；坚持过程管控考核，每季度对所属项目部进行考核、讲评、奖惩与公示；坚持竣工项目审计，即每个项目部在项目竣工，收回包括保修金在内的应收账款后，经审计后方可兑现奖惩，确保做“实”利润。
卓越绩效模式精髓
2017/11/556思考 卓越绩效？VS 因果律绩效——Performance即业绩，也称为工作的成绩、表现和效益。
以卓越的过程创取卓越的结果卓越——Excellence （Excellent ）良好——Good ————行业前50%——（平均水平以上）优秀——Very Good ——行业前25%——（前1/4以上）卓越——Excellent ——行业前5% ——（名列前茅）卓越绩效——Performance Excellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力,促进组织获得持续发展和成功7传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式4 测量、分析与知识管理90分2 战略策划85分3 以顾客与市场为中心85分 6 过程管理85分7 经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5 以人为本85分1 领导120分领导作用三角经营结果三角# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)8理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品和服务质量：性能/寿命/可靠性安全性/维修性/经济性/时间性过程/工作质量：5M1E （人机料法测环）合格率/成本/周期时间/环保/安全体系质量：ISO9000/TQM Q q q qq Q 综合质量（Q.C.D.E.S)经营质量9质量管理发展的四重境界卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking ，超越竞争对手。
综合满足五大相关方要求，取得长期成功。
卓越评审：自评30%－50% 开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会。
排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足顾客要求追求卓越10社会顾客（朋友？）供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方和谐共赢自然环境人文环境11卓越绩效模式的两大作用卓越绩效（质量奖）模式＝TQM 体系，用于：•构建组织的TQM •测评组织TQM 的实施，测评组织经营管理的成熟度理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进之处；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)： ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义程。
卓越绩效模式的十三个问答
卓越绩效模式的十三个问答1、卓越绩效到底是什么？答：卓越绩效是从英文Performance Excellence翻译过来的。
“卓越绩效"这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。
在早期使用中也有译为“业绩卓越”的。
由于中英文含义的差异,某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽地表达。
这个词组也是如此.中文“绩效，，是个名词，但是” Performance ”含有“通过做某事取得某结果”的含义。
因此,它表达了一个动态的含义：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩"。
在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的明确定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。
在顾客需求日益多样化、竞争越来越激烈的经营环境下,组织应对各方面挑战以保持持续发展是卓越绩效模式所关注的.卓越绩效模式以“平衡、发展”为特色，以“领导、战略”为龙头，重视管理的“系统性”、“一致性”，关注“标杆对比”和“持续改进”，最终目的是使企业各系统达到“融合互补、协调一致"的“整合”境界。
通过导入卓越绩效，可以帮助组织实现从传统的“生产一销售"模式向“察知一应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡"方式向横向的过程导向转变,从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”管理转变，帮助组织积极面对环境变化、取得经营卓越！它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。
卓越绩效认为组织中这七大部分不是孤立存在的,而是一个相互影响的有机体系。
在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。
它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。
对过程的评价从“方法一展开一学习—整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平—趋势-对比—重要性”四个维度进行。
在关注结果，同时关注“卓越过程的过程才能创取卓越的结果"的有机系统中，卓越绩效模式提供了企业应对激烈竞争环境所需要的一整套方**＊＊。
卓越绩效管理模式与质量奖
卓越绩效管理模式与质量奖♋∙什么是卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式，是美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，由美国波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖标准所体现的一种系统的管理方式。
它是当前国际社会广泛认同的绩效管理的有效方法，包括"领导"、"战略策划"、"顾客与市场"、"人力资源"、"过程管理"和"经营结果"六个类别组成。
作为企业提升企业竞争力的有效方法，卓越绩效模式是全面质量管理的一套实施细则，为组织实施全面质量管理提供了一种更加有效的手段。
也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
♋∙卓越绩效管理模式的作用①∙明晰组织架构：为指导企业的计划工作提供了一种框架，为企业指明打造卓越绩效组织必须重视的问题。
②∙明确战略发展：帮助企业认清企业发展现状、发现优势、找出不足，从客观角度看待企业绩效管理问题。
③∙建立卓越绩效：帮助企业理清发展思路，正确引导企业内部各部门、各部门成员的行为，促使企业朝着卓越绩效管理方向努力。
♋∙卓越绩效模式与其它管理模式的关系♋∙卓越绩效管理模式的运用卓越绩效模式，可以说源自美国波多里奇奖评审标准，是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，目前，全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，但在众多企业的实践中证明，在全球各种质量奖中，美国波多里奇质量奖最为荣耀。
世界三大质量奖我国于1978年引入了全面质量管理，在30多年的发展中，明确规定对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人给予奖励。
在《质量发展纲要（2011年-2020年）》中提出"建设质量强国"战略，建立起了国家和地方质量奖励制度，对质量管理先进、成绩显著的组织和个人给予表彰奖励，树立先进典型，激励广大企业和全社会重质量、讲诚信、树品牌。
自我国设立全国质量奖以来，共表彰超过1000家全国质量效益型先进企业，而此活动也得到了各级政府的大力支持和广大企业的积极参与，赢得了社会各界的广泛赞誉。
卓越绩效评价
1．卓越绩效模式介绍中国质量协会于2001年启动了“全国质量管理奖”（2006年更名为“全国质量奖”，自2004年GB/T19580-2004 《卓越绩效评价准则》以及 GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》发布后，从2005年开始，全国质量奖和各地方、行业质量奖的评审基本采用该国家标准。
目前国内有越来越多的企业采用了卓越绩效模式，取得了良好的经营绩效。
与其他管理模式不同的是，卓越绩效模式不是一种合格评定，而是一种企业管理成熟度的诊断测量仪，同时它提供了企业现有各种管理体系（ISO9001/ISO140001/OHSAS18001/六西格玛/精益生产/流程再造）的整合框架，实现了一体化的持续改进模式，大大提高了管理体系的运作效率和效果。
卓越绩效模式为企业解决了“认证之后怎么办？”“如何进一步提高企业的效益和管理的有效性”等问题，它从ISO9000的围绕质量方针，目的是“增强顾客满意”，发展为围绕着企业的经营战略、目标与发展方向，旨在“实现五大相关方（组织所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会）和谐共赢”。
卓越绩效模式超越了产品和服务质量的概念，关注经营管理系统的质量，关注组织全面的经营绩效和长期成功。
世界著名质量大师朱兰博士曾指出：波多里奇标准（卓越绩效评价准则）已成为关于TQM内容的最广为接受的定义。
2. 卓越绩效模式在中国的现状和未来为鼓励企业开展全面质量管理，提高产品质量和企业的管理水平，中国于1981年设立了国家质量管理奖。
随着中国于1993年和1996年陆续颁布了《中华人民共和国产品质量法》和国务院《质量振兴纲要》，中国质量协会于2001年正式启动了“全国质量管理奖”（2006年更名为“全国质量奖”）计划。
随后全国有十几个省、市、自治区及行业陆续开展了地方、行业质量奖的评审和表彰。
为了引导我国广大企业追求卓越绩效，提高管理水平，增强竞争优势，国家质检总局会同中国标准化研究院，组织中国质量协会及一批专家和企业代表，于2004年研究制订了国家标准GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》以及 GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》。
卓越绩效 企业案例
卓越绩效企业案例
卓越绩效模式是一种广泛使用的企业管理框架，其目标是实现卓越的运营、创新、客户响应和组织健康。
下面是一个关于卓越绩效的企业的案例：
某全球领先的电子产品制造商，为了提升企业的整体运营效率和竞争力，开始实施卓越绩效模式。
该企业首先进行了自我评估，识别出自身的优势和改进领域。
然后，他们制定了一套全面的战略计划，包括改进产品质量、降低成本、提高客户满意度和加强内部流程等目标。
在实施过程中，该企业采取了一系列措施。
例如，他们引入了六西格玛管理方法来降低生产过程中的缺陷率，并成功地将缺陷率降低了75%。
此外，他们还采用精益生产方法来优化生产线，提高了生产效率并减少了浪费。
为了提高客户满意度，该企业加强了与客户的沟通，及时了解客户需求并快速响应。
经过几年的努力，该企业的业绩得到了显著提升。
产品质量得到了大幅度提高，客户满意度也得到了明显提升。
同时，生产成本得到了有效控制，企业利润也大幅增加。
企业内部流程也得到了优化，员工的工作效率和满意度都得到了提高。
总之，卓越绩效模式可以帮助企业识别自身的优势和改进领域，制定全面的战略计划并采取有效的措施来实现卓越的运营、创新、客户响应和组织健康。
通过持续改进和创新，企业可以不断提升自身的竞争力和市场地位。
不属于卓越绩效模式的九条基本理念
不属于卓越绩效模式的九条基本理念（实用版）目录1.卓越绩效模式的九条基本理念2.古越公司采用卓越绩效模式的失败案例3.卓越绩效模式的基本特征4.卓越绩效模式的核心价值观5.实施卓越绩效模式的意义正文一、卓越绩效模式的九条基本理念卓越绩效模式是一种以提高组织绩效为目标的管理模式，其九条基本理念如下：1.远见卓识的领导：领导者需要有远见卓识，设定组织方向，确立对顾客的关注，并建立明确而实在的价值观。
2.战略导向：组织应具备明确的战略目标，以此为导向，实现组织的持续发展。
3.顾客驱动：组织应关注顾客需求，以满足顾客需求为出发点，实现顾客满意。
4.社会责任：组织应承担社会责任，关注环境保护、公平竞争和公益事业。
5.以人为本：组织应尊重员工，关注员工成长和发展，提高员工的工作满意度。
6.合作共赢：组织应与供应商、客户等合作伙伴建立良好的合作关系，实现共同发展。
7.重视过程与关注结果：组织应关注管理过程，以实现高效的组织绩效。
8.学习、改进与创新：组织应持续学习，改进管理方式，积极创新，提高组织竞争力。
9.系统管理：组织应建立完善的管理体系，实现组织绩效的全面提升。
二、古越公司采用卓越绩效模式的失败案例古越公司是一家以生产和销售棉纺织品为主的制造业企业。
为了激励经理人努力工作，创造出卓越的绩效，古越公司采用了一系列财务指标分析、评价经理人的经管绩效，并将经理人的薪酬与经营绩效挂钩。
然而，事与愿违，古越公司非但没有取得卓越的经营绩效，相反，经营绩放不断形化，甚至连简单再生产所需要的原材料（棉花）都短缺。
古越公司的失败案例说明，卓越绩效模式并非简单地采用财务指标来评价经理人的绩效，而是需要全面贯彻九条基本理念，才能实现卓越的组织绩效。
三、卓越绩效模式的基本特征根据《卓越绩效评价准则》，卓越绩效模式的基本特征如下：1.强调大质量观：组织应关注产品和服务的质量，追求卓越的质量经营。
2.强调以效益为中心：组织应关注经营成果，实现高效的组织绩效。
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组织实施卓越绩效模式 自评用表
组织名称 （加盖公章）
填表日期： 年 月 日 表1：评分表 (组织)卓越绩效模式管理评审评分表
年度： 日期： 条目编号 评审要素名称 标准分数 评分权重（%） 实际评分 1 领导 120分 1.1 高层领导 70分 1.2 治理和社会责任 50分 2 战略策划 85分 2.1 战略制定 45分 2.2 战略实施 40分 3 以顾客为关注焦点 85分 3.1 顾客的声音 40分 3.2 顾客契合 45分 4 测量、分析和知识管理 90分 4.1 组织绩效的测量、分析和改进 45分 4.2 知识管理、信息和信息技术 45分 5 以员工为本 85分 5.1 员工环境 40分 5.2 员工契合 45分 6 以运营为关注焦点 85分 6.1 工作过程 45分 6.2 运营有效性 40分 7 结果 450分 7.1 产品和过程结果 120分 7.2 以顾客为关注焦点的结果 85分 7.4 以员工为本结果 85分 7.5 领导和治理的结果 80分 总分 1000分
评审人员签名： 组长 组员 表2：自评摘要 XX年度XXX组织 卓越绩效模式管理自评摘要
可概括得出本组织的主要优势及改进之处如下： 一、主要优势 1． 2． 3． 4． 二、改进机会 1． 2． 3． 4． 表3：明细评审表 XX年度XXX组织 卓越绩效模式管理明细评审表
说 明 1、该表可作为组织卓越绩效模式评审用表。 2、对本表使用的具体要求，可参照《深圳市市奖质量奖评审规范》相关条文及以下条款。 3、评审注释要求说明： （1）使用单一、完整的表述来对优势和改进机会进行详细、清晰的说明，可以使用组织简介、自评报告中的详细案例，或从其中识别出来的遗漏或者重要的事项。 （2）详细记录下从准则、组织简介、自评报告或者是评分指南中识别出来的过程注释； （3）记录下结果注释，适用时，包含从结果或满足准则要求中所识别出来的主题。 （4）用陈述方法表达，例如，“顾客满意率从2002年的75%增加到了2004年的94%，且已经超过了同类中的最高水平”。 （5）注重条款中交叉的或者在条款和组织简介之间的关联。 （6）在表中正确的位置上填置注释。 （7）确保注释不会和同一或其它条款或是关键主题工作表中的其它注释相矛盾。 （8）不要超越卓越绩效准则的要求，或是显示出你个人的主张。 （9）不要使用“能够”、“应该”、“将要”以至起到说明性作用。 （10）不要使用例如“好”、“差”、“不充分”等术语来起到判定作用。 （11）使用通用、专业和确定的用语和语气。 （12）使用卓越绩效准则和评分指南中的词汇/术语。 （13）在恰当时使用本组织规定术语。 （14）确保对条款的评分是6—10个关键因素所支撑的。
关键因素初始列表——工作表 按照P.1和P.2中条款问题的顺序列出。
P.1 组织的概况 P.1 a 组织的环境 1． 2． 3． 4． …
P.1 b 组织的关系 1． 2． 3． 4． ….
P2 组织的现状 P.2 a 竞争环境 1. 2． 3． 4． ….
P.2 b 战略背景 1. 2． 3． 4． ….
P2.c 绩效改进系统 1. 2． 3． 4． …. 条款工作表——条款1.1 高层领导 为每一条款都准备一张条款工作表，在应答标准要求及其关键因素的基础上，记录6—10条最重要的优势和改进机会。
指出与该条款相关的4—6条最重要的关键因素。 1. 2. 3. 4. 5. 6.
优势和改进机会： • 包括用++ 或 - -来相应的对相关重要性/强度进行注释。 • 包括参考最相关性的关键因素。 • 包括对过程评价因素使用以下的注释： A=方法 D=展开 L=学习 I=整合 优势 +/++ 条款涉及 关键因素涉及 A/D/L/I 长处 现场评审注释
改进机会 -/- - 条款涉及 关键因素涉及 A/D/L/I 改进机会 现场评审注释
从审查决定的结果评分等级（对应评分指南）_____________ ____________________________ （续）条款工作表——条款1.2 ～6.2（ 如上表描述） 条款工作表——条款7.1 为每一条款都准备一张条款工作表，在应答标准要求及其关键因素的基础上，记录6—10条最重要的优势和改进机会。
指出与该条款相关的4—6条最重要的关键因素。 1. 2. 3. 4. 5. 6.
优势和改进机会： • 包括用++ 或 - -来相应的对相关重要性/强度的指示进行注释。 • 包括参考最相关性的关键因素。 • 包括对过程评价因素使用以下的注释： Le = 绩效水平 T = 趋势 C = 对比 I=整合
优势 +/++ 条款涉及 关键因素涉及 Le/T/C/I 长处 现场评审注释
改进机会 -/- - 条款涉及 关键因素涉及 Le/T/C/Li/G 改进机会 现场评审注释
从现场审查决定的结果评分等级（对应评分指南）_________________________________________ 续条款工作表——条款7.2~7.6 （如上表描述） 附录 评 分 系 统
对准则条目应答的评分和对申奖者的反馈基于两个维度：（1）过程；（2）结果。申奖者应该提供与这两类维度相关的信息。以下将说明这些维度的一些具体因素。 一、过程
“过程”指组织针对类目1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种方法。用于评价过程的四个因素为方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。 “方法”指： · 实施过程所应用的方法； · 方法相对条目要求的适宜性； · 方法应用的有效性； · 方法可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）。 “展开”指以下方面所达到的程度： · 方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求； · 方法得到一贯性的应用； · 方法为组织所有适当的工作单位所应用。 “学习”指： · 通过评价和改进的循环来改善方法； · 鼓励通过创新对方法进行突破性的变革； · 与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。 “整合”指以下方面所达到的程度： · 方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调； · 指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的； · 计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。 二、结果
“结果”是指组织在实现类目7条目7.1～7.6的要求方面的产出和成果。用于评价结果的四个因素为水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。 “水平”指 ·组织当前的绩效水平； “趋势”指 ·组织绩效改进或良好绩效持续的速度（趋势数据的斜率）； ·绩效结果的广度（展开的广泛程度）； “对比”指 ·相对于适当的比较对象如竞争者或同类组织的绩效； ·相对于标杆或行业领先者的绩效； “整合”指以下方面所达到的程度： ·组织的结果指标（常常进行了细分）与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系；
·组织的结果包括未来绩效的有效指标； ·组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调，以支持整个组织的目标。 三、条目分类与评分尺度 依据申奖者就上述两类评价维度所提供的信息和数据，条目分类如下： 1. 过程 2. 结果 在过程类条目（类目1～6）中，方法—展开—学习—整合联系在一起，以强调对于方法的说明应总是指出其与条目的具体要求相一致的展开。随着过程的成熟，对其的说明就应指出其学习（包括创新）循环，以及与其他过程和工作单位的整合。虽然方法—展开—学习—整合因素相互联系，但给予申奖者的反馈会反映每一个或全部这些因素的优势和/或改进机会。 结果类条目要求就关键的组织绩效测量指标，以及关键的组织要求的整合情况，给出绩效水平、趋势和对比方面的数据。结果类条目还要求提供关于绩效改进的广度的数据，这与展开和组织的学习直接关联，如果改进过程得到了广泛的共享和展开，就应有相应的结果。因此，某个结果条目的得分是一个综合体，它基于总的绩效，同时考虑到了四个结果的因素（LeTCI）。 四、“重要性”在评分中的影响
上述的两个评价维度对于评价和反馈是非常重要的。但是，在评价和反馈时有一个重要的考虑因素，这就是组织所报告的过程和结果对于组织的关键的业务因素的重要性。最重要的领域应当在“组织简介”和如条目2.1、2.2、3.1、5.1、5.2和6.1中加以明确。关键的顾客要求、竞争环境、员工需求、关键的战略目标和行动计划，这些都是特别重要的。 五、对组织回答的打分
在对条目回答打分时，应当参照以下的指南： ·在条目回答中应包括所有的“着重方面”。此外，在回答中还应反映出哪些对于组织是很重要的。 ·在对某个条目打分时，首先决定哪一分数范围（如50%—65%）最符合该条目的回答中所反映出的组织的达成水平。这里的“最符合组织的达成水平”，允许在某个或某几个ADLI（过程）因素上或LeTC（结果）因素上与所选的分数范围有一些差异。一个组织的达成水平是基于对于四个过程因素（ADLI）或四个结果因素（LeTCI）综合地从总体上的一个观察，而非对四个因素中的每一个的独立评价的计点或平均。决定实际分数是否采用所选的分数范围时，还要评价该条目的回答是否更接近于上一档或下一档分数范围。 ·一个过程条目得分为50%，表示其方法满足该条目的总体要求，一致性地展开到了大多数工作单位，并经过了一些改进和学习的循环，也针对了关键的组织需要。更高的分数反映了更大的达成度，表现为更广泛的展开，更显著的组织学习，更进一步的整合。 ·一个结果条目得分为50%，表示清楚地显现出了良好的绩效水平，有益的趋势，以及在该条目所覆盖的结果领域和对于组织经营或使命重要的方面，具有适当的比较数据。更高的分数反映了更好的改进趋势和绩效水平，更好的比较绩效，对于组织经营或使命的要求的更广泛的覆盖和整合。 六、卓越绩效则评分指南