ACP温书-2价值驱动交付
《供应链运营与端到端的订单交付管理》吴诚博士
《供应链运营与端到端的订单交付管理》课程大纲（主讲：吴诚博士）【课程背景】随着我国经济、制造、消费大国地位的确立，以及市场、客户对产品交付要求的越来越高，如何有效组织供应链与订单交付？如何提前预警并控制交付过程中各种风险与隐患？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。
企业需要据自身情况，制定合适的预测、计划、供应、生产运营策略，以便取得竞争优势。
为此，吴诚博士（曾任：华为，采购总监、计划商务总监；富士康，物流与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人大等高校总裁班特聘教授），基于对生产运营、供应链的研究，并结合多家企业的工作及辅导经历，特推出该《供应链运营与端到端的订单交付管理》课程。
【培训对象】销售、计划、调度、采购、生产、研发、质量、物流、仓储、售后等部门主管，及所有与供应链管理、运营、交付业务相关的其它人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了“供应链运营与端到端的订单交付管理”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对生产运营中出现的各种问题与困难进行了详细分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注生产运营管理的经营战略，并得以从中受益：1、了解供应链运营与端到端的订单交付管理业务的流程体系，及如何建立业务监控平台；2、了解并掌握销售、采购、计划、质量、分销、物流、仓储、售后等部门的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中；3. 了解并掌握计划、生产、供应、质量管理业务的绩效衡量标准与体系，并持续解决与改善。
【授课方式与特点】1.丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。
读《持续交付2.0》
读《持续交付2.0》⼏年前看过《持续交付(发布可靠软件的系统⽅法)》，感触不是很深，最近看了这本书的译者乔梁编写的《持续交付2.0》，结合⼯作中的种种，⼜有⼀种相见恨晚的感觉。
可见好书是需要经常翻阅的，每次都会带来新的收获和思考。
全书围绕着双环模型展开，介绍了持续交付，快速实现客户业务价值的⼀系列的⽅法论和实践⼯具。
本⽂将结合实际⼯作中遇到的问题来谈谈这些⽅法论和⼯具。
双环模型第⼀个环被称为探索环，主要就是搞清楚客户背后真实的业务⽬的，不只是要实现什么，怎么实现，⽽是要了解背后真正的原因，才能给出更合理的解决⽅案，通过沟通讨论出⼀个最⼩的可验证⽅案，以便能快速验证可⾏性，探索环也是持续交付2.0中新增的⼀个环第⼆个环被称为验证环，验证环的主要⼯作内容就是以最可靠的质量和最快的速度，将最⼩可⾏性解决⽅案从描述性语⾔转换成可运⾏的软件包，并将其部署到⽣产环境中运⾏。
信息偏差即便是再熟悉，再有默契的⼈，沟通同⼀个事物的时候也会产⽣理解上的偏差。
我觉得在探索环中需要做到信息的⼀致性，即便不能完全⼀致，后⾯的验证环也能快速出成果给客户确认，因为⾜够⼩，可以及时地调整⽅向，把风险降到最低。
信息偏差不⽌是客户和我们之间，在团队内部也经常会出现，我们在安排任务时不管是⼝头描述还是有详细的⽂档，总会出现结果和期望有偏差的情况。
樊登讲过的⽇本企业交代任务的⽅式我觉得可以尝试⼀下：1、交代清楚事项2、让员⼯复述⼀遍（有的软件公司成为反向交底）3、和员⼯讨论做此事的⽬的4、让员⼯考虑有没有什么风险5、要求员⼯提出个⼈见解看似很⿇烦，但可以确保双⽅的想法能达到⼀致，减少后续返⼯的风险，其实就是磨⼑不误砍柴⼯。
开发软件的⽬的是创造客户价值，所以，我们不应该仅仅关注快速开发软件功能，还应该关注我们所交付的软件的功能正确性。
流⽔线⼯作⽅式双环中有很多的步骤，每个步骤环环相扣，从探索环业务需求的输⼊到验证环产出可以运⾏到成果，这是⼀个闭环，这个闭环的周期越短风险就会越⼩。
APQP常用表单汇总
新 产 品 制 造 可 行 性 报 告
评估部门： 评估日期： 年 月 日
新产品名称
开发产品数量
新产品规格
/型号
顾 客 名 称
一、顾客概况〔包括：人员、工厂规模、现有主要车型、年产量、企业性质、生产经营状况、近几年
开展情况等〕：
二、顾客对新产品开发工程的质量和技术要求及其它根本要求〔包括：外观、尺寸、功能、性能、材
XXX 有 限 公 司
新 产 品 制 造 可 行 性 报 告〔续〕
评估部门： 评估日期： 年 月 日
新产品名称
开发产品数量
新产品
规格/型号
顾 客 名 称
七、对新产品的根本构思和采用先进技术的设想及目前现有系统存在的问题：
八、新产品先行试验和关键技术问题及风险分析：
九、新产品开发的进度安排：
核 准
审 查
加工费率
其 他
实际报价价格小计
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价价格
议定价格
合 计
间接本钱
外协件及劳务
燃料动力消耗
材料管理费
加工管理费
包 装
运 输
税 金
销售本钱
其 他
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
报价
价格
议定
价格
蓝色光标连续并购价值创造的驱动因素及其驱动效果分析
蓝色光标连续并购价值创造的驱动因素及其驱动效果分析随着中国资本市场逐步发展,并购交易井喷甚至出现大量连续并购现象,可见连续并购作为外延发展方式受到越来越多企业青睐。
学术界主流观点认为主并企业难以通过并购创造价值,难么哪些行业企业更适合连续并购,又是哪些因素驱动连续并购创造价值,这些来自实务界的问题给学术研究提出新的研究方向。
本文选择连续并购的典型企业-蓝色光标作为研究对象,在以往并购价值创造研究的基础上,基于价值创造驱动因素和效果衡量的相关理论,通过深入剖析其上市以来一系列并购交易,找出其并购价值创造背后的驱动因素:(1)从蓝色光标的连续并购策略角度分析,发现其通过横向、纵向和混合等多种并购形式,形成了围绕产业链的并购价值网。
该价值网为客户提供一体化营销服务,同时价值网内的子公司共享客户,减少沟通成本产生协同效应,由此可见价值网式并购策略驱动了价值创造。
(2)连续并购作为一种特殊投资,其价值创造程度取决于资本运营效率。
蓝色光标的连续并购交易中通过调整筹资方式优化资本结构降低资本成本,通过提高并购交易技巧降低并购估值及当期现金支出,可见提高并购交易中的资本运营效率驱动价值创造。
(3)在高度分散的股权结构下,蓝色光标通过建立良好的股东关系加强对管理者的监督制衡,有效减少并购标的盲目选择及过度自信导致的超高并购溢价,进一步减少并购成本为并购创造价值。
(4)连续并购不仅是重要的经营行为,也对上市公司资本市场的表现影响重大。
蓝色光标充分利用并购这一市值管理手段,借助一二级市场估值差异大量低价收购优质标的极大提升资本市场预期,实现市值数倍增长。
通过蓝色光标的连续并购案例分析获得两方面的启示,首先,对于传媒营销广告等轻资产行业的企业来说,一方面由于业务限制难以通过自身经营做大,因而并购成为快速扩大规模的重要方式,另一方面轻资产企业往往依赖核心人员以及无形资产因而易于整合,相比于工业企业更适合连续并购。
其次,这些企业在连续并购中可以从并购价值网,资本运营能力,股东关系维护以及市值管理等价值驱动因素着手,实现连续并购的价值创造。
王培安-如何通过持续交付驱动技术能力升级
470
空的判断语句
根据常见问题排名，针对性培训，驱动技术人员水平提高
GOPS 全球运维大会2017·上海站
测试用例覆盖
n 手动用例 n 自动化测试 n 性能测试
手工用例和自动化测试的统一，客观度量被测系统整体测试覆盖率
GOPS 全球运维大会2017·上海站
测试用例通过率
通过功能测试的执行通过情况，驱动技术提高基本功能开发完成质量
交付质量驱动技术升级
n 持续集成
通过13个维度数据，从代码编写到系统上线，实现全流程的质量把 控
n 数据度量
明确的质量标准，清晰定义系统质量：优秀、合格、不合格
GOPS 全球运维大会2017·上海站
n 持续交付
设置关键质量指标的标准，如果达不到相应的指标，不能进行发布
n 多维度视角
开发、测试、经理、总监关注点不同，展示不同维度的数据
GOPS 全球运维大会2017·上海站
找钢PaaS平台
• 应用治理平台 • 监控平台
计划
• 研发管理平台
运营 DevOps
需求
• 运维平台
部署
• 集成交付平台
设计 • 质量平台
开发 找钢PaaS平台集成需求管理、集成交付、质量平台，运维平台、应用治理平台，监控平
G O P S 全 球 运 维 大 会 2 0 1 7 · 上 海 站 台，把DevOps各个环节打通
PaaS协作平台
运维操作平台
服务治理
消息治理
配置管理
资源管理
配置治理
缓存治理
应用管理
流程管理
任务治理
数据治理
数据库管理
网络管理
监控平台
监控大盘
2024年PMP敏捷知识点——考前背记
敏捷型项目管理三、十二原则四、敏捷阶段框架构想：确定产品愿景、项目目标和项目范围、项目社团以及团队如何共同工作。
推测：制定基于功能或性能的里程碑、版本和迭代计划，从而交付愿景价值。
探索：在短期内交付经过测试验证的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。
适应：审查交付结果、当前情况和团队绩效，必要时做出调整。
结束：终止项目，交流主要的学习成果并庆祝。
五、敏捷洋葱圈六、发布计划发布计划：又叫版本计划，一个高层级的计划。
由多个迭代组成，交付完整的有价值的功能，是以功能为导向。
一个项目包含一个或多个版本，一个版本包含一个或者多个迭代。
路线图勾画出产品多个版本的演变过程，是一种可能性而不是可行性，大概设定了边界而不是精确的估算。
八、敏捷发布规划二、Scrum框架中的3355三、三个角色产品负责人产品负责人负责指导产品的开发方向。
产品负责人根据商业价值对任务进行排序。
产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的下一个功能设定方向。
● 对接客户（发起人），收集需求，搞定客户（发起人）；★★● 创建（或与团队共同创建）产品待办事项列表；★● 根据商业价值对任务进行排序（高于团队成员）；★★★● 监控需求，根据实际情况，清理、变更需求及排序；★★● 参与项目，经常及时给出反馈，鉴定“已完成的用户故事”。
★敏捷教练（仆人式领导）开发团队产品待办事项列表——DEEP模型● Detailed Appropriately 详细适当，产品待办列表中的事项详细程度是遵循最后决策原则的，排序高的项目通常比排序低的更清晰，同时包含更多细节，团队成员根据事项的优先级及实施时间，自行决定何时以及如何完成产品待办列表精化，细化用户故事。
● Estimated 评估的，列表中的事项都是进行估值的，且排序高的事项估值更精确，排序低的估算更加粗略。
● Emergent涌现的，产品待办列表永远是不完整的，会随着产品及应用环境的改变而演进，需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其适用性、竞争力和有用。
高维学堂-以客户为中心,以目标为导向的战略管理-汪瀛20200911
以客户为中心，以目标为导向的战略管理第一部分：课程脉络及战略管理难点一、课程脉络运用VDBD方法论，通过五看三定确定企业SP，进行分解得到年度BP，通过战略解码，最后到战略落地执行。
核心篇幅为“五看三定”。
战略洞察环节运用“五看”，业务设计环节运用“三定”，定战略控制点、定目标、定策略。
二、战略管理面临的四难一缺（带着问题听课）1、机会聚焦难；——用“五看”分析战略机会点2、业务设计难；——用“业务设计”模型确定战略控制点3、战略共识难；4、目标分解难；5、组织缺动力；——基于价值创造第二部分：具体内容第一篇幅：课程导入一、以客户为中心的重要特征1、客户服务界面。
超出客户期望，帮法国客户印刷名片案例-shock；2、管理体系。
战略、流程、组织中体现；3、文化价值观；PS：中国社会不怎么尊重客户；华为对外PPT精美，对内汇报几页纸；脸朝向客户，屁股朝向公司二、重要的观点1、利他之心行利己之实；2、硬件企业很少有协同效应；3、企业管理的本质：打造最简单高效的价值创造流程；4、Disney的愿景：幸福美满的家庭；5、为客户创造价值设定考核指标，而不是为组织设计考核指标；6、客户需求发生变化，客户价值随之发生转移；7、海外市场，注重软件及背后的服务，并有付费意愿和习惯；8、绩效考核的对立面是什么？是价值创造的流程，流程背后有组织；9、“重”组织，“轻”流程。
轻=轻量化；10、创新不是目的，是手段，带给消费者体验提升才是目的；11、用用户服务流程替代用户运营流程；12、打造流程的注意点：集成、协同、拉通13、常规计划的缺陷：无闭环，从报告开始到报告结束，无过程跟进；14、战略部的职责：变革的驱动者，知识领导者；15、企业成功的因素：激励；运营；创新；人才；战略16、金字塔17、战略规划清晰带来执行力清晰，结果在预想范围之内，不会严重低于预期；18、管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的；19、成长经历决定了眼中看到的世界；三、华为无线业务的发展历程复盘解读市场正确（战略机会点）-运气成分；超强的供应链管理能力；企业的组织管理能力；技术能力；四、战略管理学科演变历程及可用模型波特五力模型；五看三定模型；业务领先模型；战略执行力模型；平衡积分卡；第二篇幅：战略洞察（MI）一、战略洞察的关键要素（PEST分析）二、战略洞察之五看1、价值转移（钱流）的驱动因素；A、客户采购偏好。
IATF16949 APQP—含设计—表单
设计失效模式和后果分析
核 准
审 查
制 表
第 1 页，共 5 页 PPP-2-04A0-1
K C E 有 限 公 司
新 产 品 项 目 APQP 开 发 计 划 （续上页）
制定部门： 制定日期： 年 月 日
产品名称
产品编号
规格/型号
顾客名称
序
号
工 作 内 容 / 项 目
九、新产品开发的进度安排：
核 准
审 查
制 表
第 页共 页 PPP-2-01A0-3
XXX 有 限 公 司
新 产 品 制 造 可 行 性 报 告（续）
评估部门： 评估日期： 年 月 日
新产品名称
开发产品数量
新产品
规格/型号
顾 客 名 称
十、新产品的预计年产量、成本估算、价格预算：
十一、投资预算（包括：人员投资、设施/设备投资等）：
开发产品名称
开发产品数量
产品规格/型号
顾 客 名 称
提交顾客
批准的日期
提交顾客批准/
确认的数量
新产品项目
开发来源/依据
新 产 品 项 目 开 发 要 求 和 / 或 顾 客 要 求
申请开发的结论：
总经理（签名）：
批准日期：
备
注
核 准
审 查
制 表
PPP-2-02A0
XXX 有 限 公 司
多方论证小组成员及职责表
量具极差法分析表
量具稳定性分析报告
量具偏倚分析报告
量具线性分析报告
计数型量具小样法分析报告
55
初始过程能力研究（★）
X—R控制图
56
2024年SAP-ERP模块SD、PP、PM、QM解决方案
灵活的组织结构以适应企业重组
集团信用控制范围
生产公司
销售公司
物资公司
生产公司 销售组织
卷烟 销售组织
烟叶销售 组织
物资公司 销售组织
集 团 内 销 售
两 烟 专 卖
两 烟 专 卖
集 团 内 销 售
两 烟 专 卖
两 烟 专 卖
集 团 内 销 售
卷烟
烟丝
卷烟
卷烟
卷烟
烟叶
烟叶
备品配件
辅料
信贷控制范围 公司代码 产品组
货位盘点表
SAP AG 2003, SAP Enterprise Portal 6.0: Security, Martina Armbruster / 8
合
同
销售订单
交货单
拣配单
各库房发货
货位盘点表
发货下账
销货凭证
增值税发票
出具商业发票
销售部门与业务部门的集成
Internet
业务部门
销售活动 询价
销售和分销，财务会计
销售订单建立
销售订单 1001 王华 20,000.00 USD 信贷限额超过 R/Mail 信贷人员 订单被冻结
交货到期索引
装运、开票
付款入帐
风险总额与信贷检查
超过限额
+ 未交货订单金额 + 未开票交货金额 + 未传入FI发票金额 + 特别往来债务
应收账款
SAP AG 2003, SAP Enterprise Portal 6.0: Security, Martina Armbruster / 19
SAP AG 2003, SAP Enterprise Portal 6.0: Security, Martina Armbruster / 23
PMO_助电信运营商DICT_项目交付能力升级
什么是PMOPMO 即项目管理办公室，是服务于项目管理的一种组织结构，其目的是改善和提升企业的项目管理能力，并推动达成企业的项目管理目标。
PMBOK（第六版）认为PMO 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。
根据对项目的控制和影响程度的不同，PMO 可以分为支持型、控制型、指令型三种类型。
但从业界的实践来看，PMO 无标准化的运作模式，其定位和运作机制完全取决于企业需要，其类型不局限于上面提到的三种类型，也可以是三种类型的交叉，企业需要基于自身的实际需求进行PMO 体系的建设。
（见表1）PMO 的主要结构本文以A 公司的PMO 运作模式作为具体案例，阐述PMO 在促进DICT 项目交付能力提升方面发挥的作用。
A 公司是某电信运营商旗下企业，近几年积极抢抓数字经济发展机遇，大力拓展政企信息化市场，年承建的DICT 项目数超千个，累计管理项目数超万个。
由于经营业绩指标导向，长期以来公司DICT 业务重心偏向前端项PMO 助电信运营商DICT 项目交付能力升级■ 綦伟伟 倪洪平 ︱ 文DICT 是指在大数据时代DT(Data Technology)与IT、CT 的深度融合。
DICT 业务是当前电信运营商战略转型发展的重点，根据相关调查机构统计，仅2022年国内四大电信运营商在公开市场中标的DICT 项目数量就超5万个，金额超千亿元。
随着DICT 项目数量和规模的爆发式增长，电信运营商在项目交付方面的问题逐渐暴露，出现了诸如项目管理标准不适、流程协作不畅、资源配置不合理、过程管理缺监控、内部沟通成本高、队伍专业性不足、管理支撑缺乏手段等问题，影响DICT 项目的交付质量甚至企业的口碑形象。
为此，电信运营商可尝试在组织内部建立PMO 提升项目管理能力，助力实现DICT 项目交付能力升级。
表1：PMBOK 指南(第六版)对PMO 类型的定义August ｜ 08 2023 272目拓展，后端项目交付普遍不受重视。