周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案

周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、如何理解决策1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?决策的含义：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。

管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。

②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。

③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

二、决策的原则决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

具备最优的必备条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息.（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案.（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果.在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。

（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。

（3）任何方案都需要在未来实施。

而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。

现实中上述条件往往得不到满足决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

三、决策的依据决策的依据：是信息。

信息的数量和质量直接决定决策水平。

但并不是说要不计成本地收集各方面的信息，所以适量的信息是决策的依据。

四、决策理论2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。

古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。

古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。

古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。

被行为决策理论取代。

(2)行为决策理论：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。

其他学者对决策者行为做了进一步的研究。

他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。

行为决策理论的主要内容是：①人是有限理性的。

②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。

③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。

④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。

决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。

⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。

除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。

决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。

(3)新发展的决策理论：继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。

新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。

整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即做出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。

最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都作了精辟的论述。

当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。

这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

第二节决策过程3．决策的过程包括哪些步骤?每一步骤需要注意哪些问题?决策过程经过六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：1)诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。

2)明确目标目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。

3)拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。

4)筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。

仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

5)执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。

6)评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程。

第三节决策的影响因素4．决策的影响因素有哪些?决策的影响因素有以下四个方面：(1)环境因素：①环境的稳定性。

环境变化的程度和速度。

在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不多。

这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。

②市场结构。

市场的垄断程度的高低。

如果组织面对的是垄断程度较高的市场，容易形成以生产为导向的经营思想。

而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。

③买卖双方在市场的地位。

是否处于主动或主导地位。

在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。

在买方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。

(2)组织自身的因素。

①组织文化。

在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。

因此，旨在维持现状的行动方案被最终选出并付诸实施。

这就进一步强化了文化的保守性。

在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。

②组织的信息化程度。

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。

信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。

③组织对环境的应变模式。

对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。

随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。

(3)决策问题的性质。

①问题的紧迫性。

决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。

对决策速度的要求高于对决策质量的要求。

决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。

②问题的重要性。

1、重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。

2、越重要的问题约有可能由群体决策，群体比个体认识问题更全面，决策的质量可能更好。

3、越重要的问题越需要决策者慎重决策避开各类决策陷阱。

（1）重要的问题已可能引起高层领导的重视；（2）越重要地位问题越有可能由群体决策；（3）越重要的问题越需要决策者慎重决策。

(4)决策主体的因素。

①个人对待风险的态度。

人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。

决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。

②个人能力。

决策者个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。

③个人价值观。

组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。

个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

④决策群体的关系融洽程度。

决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。

1、在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。

反之折中方案，未必是好的方案。

2、在关系紧张的情况下，方案商议时间长，难以得到解决。

第四节决策方法5．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。

三种集体决策方法：(1)头脑风暴法。

头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法倡导创新思维。

时间一般在1～2 小时，参加者以5～6 人为宜。

头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。

该决策方法的四项原则是：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。

(2)名义小组技术。

在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。

这时，可以采取“名义小组技术”。

管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。

小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。

然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。

在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策的参考。

(3)德尔菲技术。

德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。

运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。

如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。

④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

在具体决策过程中，要根据问题的轻重缓急和组织的情况选择不同的决策方法，不能所有的决策都用集体决策法。

三种集体决策方法的异同如下：(1)相同之处。

①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。