建设工程监理组织管理模式概述(doc 14页)

建设工程监理组织管理模式概述(doc 14页) 第五章 建设工程监理组织 一、组织的基本原理 (一) 组织和组织结构（☆）

1.组织 组织--就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。 它含有三层意思：(1)目标是组织存在的前提； (2)没有分工与协作就不是组织； (3)没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。 组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。 2.组织结构 组织内部构成和各部分问所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。 (1)组织结构与职权的关系。组织结构与职权形态之间存在着一种直接的相互关系。组织中的职权指的就是组织中成员间的关系，职权是与合法地行使某一职位的权力紧密相关的。 (2)组织结构与职责的关系。组织结构与组织中各部门、 各成员的职责的分派直接有关。 (3)组织结构图。组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。

(二)组织设计（☆） 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。 1.组织构成因素 组织由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。 (1)管理层次---是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间等级层次的数量。 管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划；协调层的任务主要是参谋、咨询职能，执行层的任务是直接调动和组织人力、财力、物力等具体活动内容。操作层的任务是从事操作和完成具体任务。 (2)管理跨度---是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。 管理跨度的大小取决于所需要协调的工作量，与管理人员性格、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质有关，还与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。 (3)管理部门。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。 (4)管理职能。组织设计确定各部门的职能，应使纵向的 领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。 2.组织设计原则 (1)集权与分权统一的原则。任何组织都不存在绝对的集权和分权。在项目监理机构中，所谓集权就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权是指各专业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。 (2)专业分工与协作统一的原则。分工就是将监理目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务。协作就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系与配合方法。 (3)管理跨度与管理层次统一的原则。管理跨度与管理层次成反比例关系。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。 (4)权责一致的原则。在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。 (5)才职相称的原则。应使每个人的现有和可能有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。 (6)经济效率原则。应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和扯皮。 (7)弹性原则。组织机构既要有相对的稳定性，又要具有一定的适应性。 (2)有利于质量控制。合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。 (3)有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。 3.缺点 (1)合同关系复杂，组织协调工作量大。 (2)投资控制难度大。总合同价不易确定，工程招标任务量大，施工过程中设计变更和修改较多。

(二)设计或施工总分包模式（☆☆） 1.特点 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位。 2.优点 (1)有利于建设工程的组织管理，有利于业主的合同管理，协调工作量减少。 (2)有利于投资控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。 (3)有利于质量控制。既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。 (4)有利于工期控制。 3.缺点 (1)建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。 (2)总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。

(三)项目总承包模式（☆☆） 1.特点 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。 2.优点 (1)合同关系简单，组织协调工作量小。 (2)缩短建设周期，设计阶段与施工阶段相互搭接。 (3)利于投资控制，可以提高项目的经济性，但这并不意味着项目总承包的价格低。 3.缺点 (1)招标发包工作难度大，合同管理的难度一般较大。 (2)业主择优选择承包方范围小，往往导致合同价格较高。 (3)质量控制难度大。

(四)项目总承包管理模式（☆） 1.特点 所谓项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。项目总承包管理单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施 工力量。 2.优点 合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利。 3.缺点 (1)监理工程师对分包的确认工作十分关键。 (2)项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。

三、建设工程监理模式与实施程序 (一) 建设工程监理模式（☆☆☆） l.平行承发包模式条件下的监理模式 (1)业主委托一家监理单位监理。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。 (2)业主委托多家监理单位监理。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理，但缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。 2.设计或施工总分包模式条件下的监理模式 对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。 3.项目总承包模式条件下的监理模式 在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监 理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。 4.项目总承包管理模式条件下的监理模式 在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的管理。

(二) 建设工程监理实施程序（☆☆☆） 1.确定项目总监理工程师，成立项目监理机构 监理单位应根据建设工程的规模、性质、业主对监理的要求．委派称职的人员担任项目总监理工程师。总监理工程师是一个建设工程监理工作的总负责人，他对内向监理单位负责，对外向业主负责。 总监理工程师在组建项目监理机构时，应根据监理大纲内容和签订的委托监理合同内容组建，并在监理规划和具体实施计划执行中进行及时的调整。 2.编制建设工程监理规划(见第六章) 3.制定各专业监理实施细则(见第六章) 4.规范化地开展监理工作 监理工作的规范化体现在：(1)工作的时序性；(2)职责分工的严密性；(3)工作目标的确定性。 5.参与验收，签署建设工程监理意见

建设工程施工完成以后，监理单位应在正式验交前组织竣工预验收，并应参加业主组织的工程竣工验收，签署监理单位意见。 6.向业主提交建设工程赔理档案资料 监理单位向业主提交的监理档案资料应在委托监理合同文件中约定。 7.监理工作总结 项目监理机构应及时从两方面进行监理工作总结：(1)向业主提交的监理工作总结；(2)向监理单位提交的监理工作总结。

(三)建设工程监理实施原则（☆☆☆） 1.公正、独立、自主的原则。 2.权责一致的原则。监理工程师的监理职权，除了应

体现在业主与监理单位之间签订的委托监理合同之中，还应作为业主与承建单位之间建设工程合同的合同条件。 3.总监理工程师负责制的原则。总监理工程师负责

制的内涵包括：(1)总监理工程师是工程监理的责任主体，是向业主和监理单位所负责任的承担者。(2)总监理工程师是工程监理的权力主体，全面领导建设工程的监理工作。 4.严格监理、热情服务的原则。监理工程师应对承

建单位在工程建设中的建设行为进行严格的监理。监理工程师还应为业主提供热情的服务。 5.综合效益的原则。监理工程师应既对业主负责，谋

求最大的经济效益，又要对国家和社会负责，取得最佳的综合效益。

四、项目监理机构 (一) 建立项目监理机构的步骤（☆☆☆） 1.确定项目监理机构目标