公司简介人员结构ppt
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富士康企业组织架构图
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精选2021版课件
谢谢！
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精选2021版课件
事业部制事业部制是分级管理分级核算自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制
制造型企业组织设计
制作人:王子兮 小组成员: 朱宝
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精选2021版课件
财务部
通过制度建设、资金管理、预算控制、会计核 算、财务分析等工作，为公司的各项决策提供有 效的财务支持，营造良好的外部环境。 制订、完 善公司的各项财务管理制度，为公司经营活动筹 措资金，审核办理各项费用的资金支付，并负责 财务队伍建设。
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精选2021版课件
质管部
保证产品结构的合理性，及时解决生产中的结 构问题，并不断完善。保证生产工艺的合理性， 及时解决生产中的工艺问题，不断提高产品的工 艺水平，并对质量管理水平进行监督。
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精选2021版课件
营销总部
通过持续提高业务量，提高公司产品的市场占 有率。 制定市场销售计划，组织现场促销和产品 推广，促进销售。建立销售档案，实施市场调研， 并负责对各地办事处的管理、销售渠道建设和销 售队伍建设。
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精选2021版课件
制造总部
合理、科学地组织生产、采购，确保产品质量满 足销售需要，确保公司库存水平合理。 制定生产、 采购及其它相关计划，并负责组建制造队伍和相关 文件管理。
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精选2021版课件
富士康集团简介
富士康科技集团是专业生产3C产品及半导体设备的 高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的 电子专业制造商。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭 台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南 到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美 洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有 120余万员工业组织架构类型
人员结构与组织架构分析
对组织文化的认同和传承
组织成员对文化的认同感 组织文化的核心价值观 组织文化的传承方式 组织文化对成员的影响
组织文化在企业管理中的重要性
组织文化是企业的灵魂，能够激发员工的归属感和创造力 组织文化能够促进企业内部的沟通与协作，提高工作效率 组织文化能够塑造企业的形象和品牌价值，增强市场竞争力 组织文化能够引导企业不断创新和进步，实现可持续发展
公司主营业务和 发展历程
公司规模和员工 人数
成立时间和历史沿革
公司成立于XXXX年
成立初期的业务和规模
历年的重大发展和突破
当前的组织架构和人员 构成
公司规模和员工数量
公司总资产：1亿人民币
公司年销售额：2亿人民币
添加标题
添加标题
公司员工数量：500人
添加标题
添加标题
公司市场覆盖范围：全国
03
人员结构分析
实施弹性工作制度和远程 办公
设立员工奖励和晋升机制
组织员工培训和技能提升 计划
06
组织文化和价值观
组织文化的特点和表现
强调创新和变革
强调团队精神和合作意识
强调客户服务和满足客户 需求
强调员工发展和激励
核心价值观的体现和实践
组织文化的核心价值观定义 核心价值观在组织中的具体体现 核心价值观在员工行为中的实践 核心价值观对组织发展的影响和作用
老龄化问题：分析是否存在员工老龄化现象，评估对未来人力资源的影响。
年轻化策略：分析公司是否采取措施促进员工年轻化，提高组织活力。
员工性别比例
女性员工占比：50%
男性员工占比：50%
性别比例平衡，有利于提高 员工的工作积极性和创造力
有助于企业更好地发挥员 工的潜力和优势
金苹果公司的组织结构(“人员”文档)共10张
事业部构造的优缺陷和适用的条件
由于此产 而品加事强业企部业构活造力本，身促有进许企多业缺的陷全面. 开展。
1职机能构制反构复造,呵的斥优管缺理陷人和员适的用浪的费条，件一定程度上添加了费用开支。
1缺，陷由:妨于碍公了司组规织模必相要当的大集,本中身指就点适和用一于致产指品挥事,构业成部了构多造头。指点,使基层无说是从.
2 各事业部独立运营,容易滋长本位主义，人员互换就比 困难,援助性差 3事业部主管人员只思索本部利益,忽视整个组织的利益,
适用条件：普通用于规模较大的公司，产业多元化、种类 多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型 企业。
金苹果公司该选择那一种组织构造呢？
事业部组织构造
分析：
1，由于公司规模相当大,本身就适用于产品事业部构造。并且假设采 用职能制组织构造,各部门的协调性要非常好，稍有过失就会出现矛盾.
31事 机业构部反主复管,呵人斥员管只理思人索员本的部浪利费益，,一忽定视程整度个上组添织加的了利费益用, 开支。
由事于业产 部品构事造业的部优构缺造陷本和身适有用许的多条缺件橙陷部.
桃部
由适此用而 条加件强:中企小业型活企力业，，促产进品企种业类的单全一面，开消展费。技术开展变化较慢，外部环境比较稳定的企业
相关措施
由于产品事业部构造本身有许多缺陷.为了弥补这些缺陷,我们可以 采用以下措施
一:两部门可以供用科研人员来开发研讨新产品,平常少雇用一些 对技术要求不高的员工，例如收种人员,两个可以互帮利用,忙碌 时可以雇用暂时工.以减少人员的浪费.
二:多组织桃事业部和橙事业部管理人员会晤,两个部门间可以 多进展联谊活动，添加管理人员之间的联络,添加两个部门的 员工感情，从而加强整体观念.
组织架构的设计与运行PPT(共20页)
•
25、你不能拼爹的时候，你 就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍 ，人还 有什么 可做的 呢。
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27、我们无法选择自己的出身， 可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
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28、伟人之所以伟大，是因为他 与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
•
29、人生就像一道漫长的阶梯， 任何人 也无法 逆向而 行，只 能在急 促而繁 忙的进 程中， 偶尔转 过头来 ，回望 自己留 下的蹒 跚脚印 。
第十一讲：工程项目； 第十二讲：担保业务； 第十三讲：业务外包； 第十四讲：财务报告； 第十五讲：全面预算： 第十六讲：合同管理； 第十七讲：内部信息传递； 第十八讲：信息系统； 第十九讲：企业内部控制评价指引 第二十讲：企业内部控制审计指引
第一讲：组织架构
组织架构是企业内部控制应用指引第1号， 这里的组织架构是指企业按照国家有关法律法 规、股东大会和企业章程所规定的股东大会、 董事会、监事会、经理层和企业内部各层机构 设置、职责权限、人员编制、工作程序等制度 安排。
连财务总监都不通知，必须保证他 的决策执行，导致集团流动资金周 转不灵，工人三个月发不出工资。
就因为其一个人说了算，没有人 敢批评他的决策，最后轻骑集团走 到破产边缘。张家领因为职务犯罪， 侵吞国有资产、金融欺诈而被判无期 徒刑，剥夺政治权利终生，没收全部 财产。面临破产的轻骑集团被兵器工 业部兼并。
为落实《企业内部控制基本规范》 （财会〔2008〕
7号文件） ，我们开设了24课时讲座。 2010年4月15日中华人民共和国财政部、证监会、审计署、银监
公司组织结构图和部门职责
佛山市南海家茂金属制品厂组织结构图
董事会 总经理 天安总部
生产副总
财务部
营销部
报关组
人事行政
生产部
技术部
设备组
品管部
PMC部
采购部
工厂行政部
出纳
营销副总
报关员
行政主任
冲压车间
IE
电工
IQC
计划
采购文员
文控
会计
销售文员
行政文员
焊接车间
工艺
机修
OQC
物控
采购司机
人事
行政司机
综合车间
工程师
IPQC
仓库
行政
抛光车间
数控中心
QA
包装车间
开发组
FQC
维修组
佛山市南海家茂金属制品部门与客户关系图
营销部 人事行政部 报关组
财务部 客户需求 品管部
采购部
PMC部
生产部 设备组
技术部
佛山市南海家茂金属制品厂部门流程图
报关组 采购部
营销部
PMC
人事行政部
技术部
财务部
设备组
品管部
生产部
部门之间关系的认识
企业是一个大团队，部门是一个小团队。企业的高绩效，固然离不开各部门各自的努力和 奋斗，但更离不开各部门之间的精诚协同工作 然而，有相当一部分企业中层管理人员，认为他（她）们只需要带领本部门成员完成自己 部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的 . 其实，企业部门与部门之间不是一种“井水不犯河水”的独立关系，而应该是一种互为 “内部客户”的协同关系。部门管理者不但需要负责完成好本部门的工作，而且需要站在 公司的高度，用心协助其他部门的工作部门与部门之间需要协调工作，否则企业总体目标 将无法实现。 在强调“客户满意度”（一般指外部客户）是企业生存与发展的决定因素的今天，我 们往往忽视了“内部客户满意度”（即指企业内部各部门之间）的重要性。实际上，没有 “内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。 部门职能说明书不能囊括部门的所有职能。一项权威机构的调查表明，能通过“文字”描 述的部门职能，只占部门真正职能的50%左右；这样就有将近一半的工作，是部门职能说 明书中所没有规定的，这些工作需要部门与部门之间协调共同解决。 根据“供应链”之间的关系，部门与部门之间往往存在“上下游”之间的关系，上游部门 是下游部门的服务部门，下游部门自然就是上游部门的客户。
董事会 总经理 天安总部
生产副总
财务部
营销部
报关组
人事行政
生产部
技术部
设备组
品管部
PMC部
采购部
工厂行政部
出纳
营销副总
报关员
行政主任
冲压车间
IE
电工
IQC
计划
采购文员
文控
会计
销售文员
行政文员
焊接车间
工艺
机修
OQC
物控
采购司机
人事
行政司机
综合车间
工程师
IPQC
仓库
行政
抛光车间
数控中心
QA
包装车间
开发组
FQC
维修组
佛山市南海家茂金属制品部门与客户关系图
营销部 人事行政部 报关组
财务部 客户需求 品管部
采购部
PMC部
生产部 设备组
技术部
佛山市南海家茂金属制品厂部门流程图
报关组 采购部
营销部
PMC
人事行政部
技术部
财务部
设备组
品管部
生产部
部门之间关系的认识
企业是一个大团队，部门是一个小团队。企业的高绩效，固然离不开各部门各自的努力和 奋斗，但更离不开各部门之间的精诚协同工作 然而，有相当一部分企业中层管理人员，认为他（她）们只需要带领本部门成员完成自己 部门的事务就足够了，其他部门的工作与自己毫无关系，这实际上是不正确的 . 其实，企业部门与部门之间不是一种“井水不犯河水”的独立关系，而应该是一种互为 “内部客户”的协同关系。部门管理者不但需要负责完成好本部门的工作，而且需要站在 公司的高度，用心协助其他部门的工作部门与部门之间需要协调工作，否则企业总体目标 将无法实现。 在强调“客户满意度”（一般指外部客户）是企业生存与发展的决定因素的今天，我 们往往忽视了“内部客户满意度”（即指企业内部各部门之间）的重要性。实际上，没有 “内部客户满意度”的企业就不可能有外部客户的满意。 部门职能说明书不能囊括部门的所有职能。一项权威机构的调查表明，能通过“文字”描 述的部门职能，只占部门真正职能的50%左右；这样就有将近一半的工作，是部门职能说 明书中所没有规定的，这些工作需要部门与部门之间协调共同解决。 根据“供应链”之间的关系，部门与部门之间往往存在“上下游”之间的关系，上游部门 是下游部门的服务部门，下游部门自然就是上游部门的客户。
部门划分与组织结构ppt
工资等级 四级 薪酬类型
日期 2010年11月
协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行 管理公司后勤服务工作 处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划 完成行政人事部经理交办的其他任务
营业员
岗位名称 营业员 所在部门 零售事业部
岗位编号 0006 岗位定员
直接上级 零售事业部经理、门店经理
MPS=
[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈
职位特征模型
提高MPS的五方面的策略：
形成自然的工作单位 归并任务 建立客户联系 纵向扩展职位 开通反馈渠道
职位设计的要求
着眼于顾客满意 着眼于雇员满意 着眼于组织的利益
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计原则
具体流程： 挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评
价 职位评价方法——要素计点法
报酬要素定义及等级划分
评分标准
评价内容
5分
4分
3分
2分
1分
权重
业绩表现
业绩超过目标， 业绩达到目标，业绩未完全达
表现杰出
表现良好
到目标，表现
合格
业绩与目 标有一定 差距，表 现较差
业绩与目标 40% 有很大差距， 表现不合格
报酬要素等级点值界定
报酬要素
业绩表现 技能 沟通 自主性
相关工作经验 学历 总计
合计
等级
123 4
5
400 80 160 240 320 400
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
100 20 40 60 80 100
杰瑞自动化有限公司简介ppt
| 专注 | 品质 | 诚信 |
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Talents come from diligence, and knowledge is gained by accumulation.
目录
——CONTENTS——
01
公司介绍
02
产品及服务
03
04
文化及荣誉 规划及未来
01
——CONTENTS——
公司简介
某某集团公司
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公司介绍
Company introduction
公司简介 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 核心成员 组织结构
公司简介
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02
产品及服务
03
04
文化及荣誉 规划及未来
01
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公司简介
某某集团公司
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公司介绍
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公司简介 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 核心成员 组织结构
公司简介
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高盛摩根士丹利组织结构图PPT课件
3
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家