丰田工作方法基础讲义(学员版) PPT课件
丰田的工作推进的方法
丰田的工作推进的方法Ⅰ.工作的开展方法
（目标）
使得工作的开展更加有效率。
◇ 要了解展开工作时应具备的心态
◇ 理解工作的展开方法，在此基础上，理解制订业务日程制订
重要性•理解报告、联络、讨论的最佳时机
◇ 学习制订业务日程的基本方法
1． 展开工作时应具备的心态
■ 公司期待着每一位员工都能有效率地开展工作并取得成果。
□ 要想有效率地开展工作，首先要留意下面事项。
（目标意识）充分理解工作内容
◇ 理解工作的目的•流程•定位
•为什么要做该工作？
•做完之后，该工作将转移到何处？
•该工作成果最终将用在何处？
•该工作与其他部门工作的关系、分工情况如何？
◇ 理解工作流程
•不只是单纯地了解工作方法，还要知道“为什么要按该程序去做”
（即背景）
◇ 精通与工作有关的基础知识、技巧
•认真阅读学习业务手册、文件等
•在此基础上，如果有不懂的地方，要请教领导或老员工，把握工作内容。
•对要点和容易出错的内容要作好笔记。
（交货期意识）有计划性、遵守期限
◇ 考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）和实施期间，制订日程。
•需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工作。
•工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规定期限。
•在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。
•如果估计实在完不成的话，要事先向领导汇报或与老员工协商。
（成本意识）不使用多余的成本
◇ 要记住，只要是做工作，就肯定有成本。
•在钱、物方面节约当然是要做的，同时也要注意不要花费多余的
※ 在我们这次培训活动中，也花费了众多的成本。
（改善意识）问题意识要从日常抓起
◇ 改善意识是我们公司的强项。
•如果总是重复同样事情，公司也好，个人也好，都不会有什么成长。
“为什么要做该事情呢？”，平时就应该有意识地问5次“为什么”，考虑其理由、原因，着手进行改善。
丰田的工作安全与5S的介绍(1-2节)
第一章 丰田的工作安全与5S的介绍
第一节 丰田工作安全介绍
一、作业须知
（一）作业须知
1. 始终安全工作，防止伤害的发生。
2. 当心防止事故伤害到自己。
如果你在工作中受伤，这将不仅仅影响你，而且也会对你的家
庭、同事和公司造成影响。
（二）事故因素 如图2-1
1.人为因素造成的事故
由于不正确使用机器或工具，
穿着不合适的衣物，或由于技术员
图2-1
不小心造成的事故。
2. 自然因素造成的事故由于机器
或工具出现故障，缺少完整的安全装置，或者工作环境不良造成的事故。
（三）提示
安全规章可能因地域不同而异，并且可能超越以前的基本方针。
二、工作着装
（一）工作服 如图2-2 图2-2
为防止事故的发生，工作服必须结实、合身，以便于工作。 为防止工作时损坏汽车，不要暴露工作服的带子、扣、纽扣防止受伤或烧伤的安全措施是不要裸露皮肤。 （二）工作鞋
工作时要穿安全鞋。 因为穿着凉鞋或运动鞋危险，易摔倒并因此降低工作效率。他们还能使穿戴者容易因为偶然掉落的物体而受到伤害。
（三）工作手套
提升重的物体或拆卸热的排气管或类似的物体时，建议戴上手套。 然而，对于普通的维护工作戴手套并非一项必需的要求。根据你要做的工作的类型来决定你是否必须戴手套。
二、在车间内
（一）始终使你的工作场地保持干净来保护你自己和其他人免受伤害。如图2-3
1.不要把工具或零件留在你或者其他人
2.有可能踩到的地方。 将其放置在工作架或工作台上，并养成好习惯。
3.立即清理干净任何飞溅的燃油、机油或者润滑脂，防止自己
TBP知识
认识TBP
「问题解决法」
丰田工作方法（TBP）,是指在日常工作中具体实践“Toyota Way”的工作方法.TBP的核心是以“基本意识”为指导、解决问题的方法.所谓的「问题」理想状态
现状差距＝问题
「问题解决」的基本思路１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤
ACDP
TOYOTA WAY的工作方法（问题解决）沟通技巧A3资料制作技巧客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化依据现场和事实进行判断彻底的思考和执行速度·时机诚实·正直实现彻底的沟通全员参与基本意识
为什么掌握「问题解决」非常重要？实际工作公司的一员・每个人都是公司的代表・必须共同遵守公司的价值观・这个价值观就是XXX之路・互相尊重(CS)、发挥智慧进行改善・｢智慧和改善｣的具体做法就是｢问题解决｣问题解决・这种做法带来了的发展・支撑培养未来人才的支柱就是「问题解决」
丰田管理培训课件
丰田管理培训课件
丰田管理培训课件
丰田管理培训课件
1、丰田的变化点管理流程：
来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长(线外、脱产，系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱：
标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书
自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全
型管理：热芯盒、金属造型模具的保全
3、丰田的'自主保全：
现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决;
4、丰田的安全意识：
班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些;
班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;
员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力; 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的;
5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：
A. 保全分为(由于是铸铝铸造，与我们有些差异)
热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型; B. 模具维修管理流程
模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月;
模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识;
模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档;
丰田生产管理方式概述(doc 52页)
丰田生产方式
日本丰田汽车工业公司副总经理 ：大野耐一
第一章 出自需要
为石油冲击所唤醒
昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了
同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。
丰田工作方法
丰田工作方法
1、 不要满足平均水平
1-1 无视平均点，波动才是必然的
平均值的水平可以用来判断自己是否胜过或者是否差劲。
工作中可以获得很多数字：从运动到在学校时的成绩、身高、体重等，我们都会理所当然的用平均值进行比较。“25岁的平均收入”、“平均结婚年龄”等方面总会是要对平均值有所关注的。
确实在利用平均值的时候会有很多有趣的时候，对于年收入的比较，收入多的时候会有满足的感觉，收入少于平均值的时候会因此考虑是否需要跳槽等。超过了平均值就再好不过了。
但是，对于工作来讲，平均值并没有那么大的意义，甚至会成为障碍。
京瓷的稻田和夫的《实学》中有这样的说法。
“无论是不是常识，不合理的事，最终大家都会明白那是不合理的。”另外，在销售额与销售费用和一般管理费用的比例上也有对所谓常识的迷信。比如某个行业，销售费用和一般管理费用占销售额的百分之十五，此乃常识。大概因为各公司的销售组织、销售方法都类似吧。因此，新人行的企业就以花百分之十五销售费用和一般管理费用为前提经营，这样，这家新企业的经营自然地就和同行业其他企业类同，从而自动放弃了从根本上考虑“为了更有效地销售自己的产品，到底要采取怎样的销售组织和销售方法”的机会，而是去模仿其他公司。不仅如此，比如，如果所谓“这个行业这个规模的话，税后利润是百分之五六”的常识成了框框，那就再怎么努力，利润都会停留在那个水平上。很奇怪的，每年工资虽然上涨，还是能实现那个利润水平，但却怎样也不能突破。我认为，这些例子正好说明了，所谓的常识，很容易束缚人们的思想，虽然事后会觉得不可思议。
当然，我也不是说要不分青红皂白否定所有的常识。问题出在把本来在一定条件下才成立的“常识”，当作放之四海而皆准的东西，囫囵吞枣。在不断变化的经营环境中，我们有必要警惕被这样的“常识”绑住手脚，要看透事物本质，累积正确判断的经验。以上所述，是形成我的思想原点的基本思想方法，也是经营中所有想法的出发点，是在会计领域必须贯彻始终的思想”。
丰田生产管理讲义
《丰田生产管理》
王育琨
猪流感实际上是猪没事，人有病，管理错了！流行管理理论的误区，就是一再刺激人们追求做大做强。人们的贪婪一旦被刺激起来，就无所不用其极。圣雄甘地100年前就找到了问题的症结。他说，“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们的贪欲”。在今天猪流感正肆虐全球的时候，重温先知的告诫，不由得让现代人汗颜。大灾难面前，需要我们重新思考我们的管理！美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管理错了。中国企业界从美国那里移植过来的一整套数字管理体系也错了。
2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。
到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此，韩国总统卢武玄还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。
高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解。而我与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。 我日本之行的最大感受是，中国管理迷失了本真。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。
TPS丰田生产方式培训手册
TPS丰田生产方式培训手册
丰田生产方式
培训手册
2007年7月
——丰田生产方式的构思
本章目的
丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采纳。
该生产方式的要紧目的是通过改善活动排除隐藏在企业里的种种白费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学治理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后产生的生产方式。
一、 生产方式的目的
（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益
丰田生产方式是生产产品的合理方法。那个地点的“合理”，是指它对整个公司产生效益那个最终目的来讲是行之有效的方法。
成本从本质上来讲，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及今后的所有的现金支出。
因此，丰田生产方式中所讲的成本，不仅仅是制造成本。而且还包括销售费用、一样治理费用以及财务费用。
（二）、排除制造过剩的白费降低成本
好途径 坏途径
图 １.1 排除白费降低成本的过程
丰田生产方式，要紧着眼于排除白费降低成本。我们按图1.1加以讲明。
第二层次是制造过剩的白费。
第三层次是过剩的库存的白费。
2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的白费）；
3、给每位搬运工购买一台叉车；
4、为了防止产品在库房中锈蚀和治理库存，就必须增加人员； 产品成本降低
劳务费降低 间接制造费降低
以作业的再分配减少人员
等待时刻显在化 排除制造过剩白费
用能销售的速度来制造
2、 过剩的库存
新《丰田问题解决法TBP》
蓝草咨询，快乐培训！ 上海蓝草企业管理咨询有限公司
1 / 8 丰田问题解决法TBP
课程背景：
2005年1月，丰田公司通过解决问题，概括了丰田模式在实际经营中的“丰田问题解决法”(Toyota Business Practices，TBP)，希望所有员工都能掌握“丰田问题解决法”，并将其应用于日常工作中，以实现丰田模式的价值。时至今日，TBP是丰田全球共同的解决问题方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发等各部门，下至一般员工，上至总经理共同的工作语言。
解决问题是丰田文化的重要组成部分，构建全员参与的可积累持续改善机制，就在于不断发现问题、解决问题。那什么是“问题”?丰田有着非一般的见解。
课程模型：
课程收益：
通过学习学员掌握工作中各种问题处理的方法，主要收益如下：
了解什么是丰田之道
了解什么是问题和问题二阶段性
学会把问题“可视化”
掌握丰田解决问题法的10个基本意识及运用
学会设想工作中的理想状态
确实掌握问题解决的八个步骤
授课时间：2天，6小时/天 蓝草咨询，快乐培训！ 上海蓝草企业管理咨询有限公司
2 / 8 授课对象：本课程适合所有的行业和公司全体干部员工
授课方式：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)
实战型管理教练-黄俭老师简介：
滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
丰田管理与丰田工作方法简介.doc
丰田管理与丰田工作方法简介
丰田管理简介目录丰田管理简介丰田管理简介丰田管理精髓和丰田解决问题十大意识问题解决八个步骤问题提出丰田主题实践活动思维研究、讨论、理解和努力掌握丰田的工作方法讨论问题之一丰田在其他企业(包括日本的其他企业)中如何能卓有成效？没有人比得上丰田。为什么？国际公认的先进模式主题实例:生产线上生产计划系统的具体体现生产线上生产计划系统的两大支柱体现在自动调心正点机上；在异常报警、停车人的情况下；在出现异常停车线的情况下，强制跳动△ x △原因的可行性是可靠和不可靠的；很难保证自对准、准时；如何使全员生产性服务具有共同的方向、共同的方法并能持续改进标准化日常工作系统的管理是实施全员生产性服务的基础基本全员生产性服务是实现全体员工自主自发改进的最高理想状态。如果没有一种由所有员工达成一致、意识的观念所形成的文化氛围，丰田生产方式就不会结出更多的果实！企业管理可以按照一定的模式工作，所有员工都有一个共同的方向和共同的方法，并不断提高以追求企业管理的最高水平。TPS需要合适的土壤。结论:丰田的本质=员工自主性的提高、自我实现的自发提高。它体现了马斯洛的需求理论已经满足的需求，尚未满足的需求，尚未满足的需求，以及追求[企业管理的实质性专业知识的能力]。丰田工作方法(丰田问题解决方案:TBP)丰田公司员工开展工作的管理能力[价值观和行为准则]为了实现他们的业务目标，他们制定并执行战略政策。全体人员进行问题解决，组织取得最大经营成果，开展业务基础，整合业务共享和扩大责任，促进标准化和业务改进，实施管理基础，建立明亮、健全的工作场所材料，使沟通技能，执行能力，成为所有工作的基础，企业文化是企业的基础，企业文化管理基础是判断企业实力的起点，企业质量水平的实现时间从现在的日常工作、业务维度巩固和提高形成的发展路线；因业务需要而改变方向；实施愿景政策；管理日常管理；完成期限、确定、根据职责划分执行、根据不同时期执行、频率、标准化、常规化(业务手册)、新执行、挑战性、共同目的成果；然后被确定并转化为日常管理(标准化、常规化)策略管理日常管理的差异结果企业层面的质量如果只有策略管理，策略管理和日常管理两者都重要才能实现各自的平衡， 重要的是，政策管理在日常管理中的作用要持续提高智慧和改进尊重人的本性改善人的本性原地不动尊重团队合作挑战挑战挑战挑战所有员工共同追求的是:、不满足现状，追求更高的附加值，并为此发挥智慧、尊重所有相关方，将员工自身的发展与企业的成就联系起来。