企业战略与企业职能战略
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类
企业战略的分类可谓多种多样，本⼈对战略的分类进⾏了认真的梳理，按类型、层次和区域分别进⾏分类如下：
1、按类型分类：总体态势战略（也称公司战略、主战略、⼤战略）、基本竞争战略（也称原型战略）。
总体态势战略，按竞争态势分或发展态势分为：增长型战略、稳定型战略、防御型战略、紧缩型战略、混合型战略。
基本竞争战略，按竞争⽅法分为：低成本战略、差异化战略、集中⼀点战略。
2、按管理层次分类：公司层战略（也称集团战略）、业务层战略（也称单位战略、SBU战略）、职能层战略（也称部门战略）；
公司战略：也叫总体战略或集团战略，是企业最⾼层次的战略。
业务战略：也叫经营战略、或事业部战略。
职能战略：各职能部门的战略，可分为：⽣产管理战略、市场营销战略、⼈⼒资源战略、研究开发战略、财务管理战略、组织管理战略等。
（职能战略实际上也是企业的战略措施）
3、按区域分类
按政治区域范围分：国内（本⼟）战略、国际（全球）战略。
公司战略的三个层面
一、公司总体战略
在大中型公司，特别是多元化经营的公司，公司战略管理者需要根据公司的目标，选择公司可 以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个 公司价值观念、文化环境的建立，都是公司总体战略的重要内容。如在海外建厂、在劳动成本 低的国家建立海外制造业务的决策等。
公司战略的三个层面
①公司总体战略，关注公司的整体目标和活动范围及如何增加各个不同部 门的价值。 ②业务单位战略，关注如何在某个特定市场上成功地开展竞争。 ③职能战略，是指公司各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来 实现公司层面战略和业务单位战略。 公司三个层次战略关系见图1-2。
公司战略的三个层面
图1-2 公司战略层次示意图
一、公司体战略
公司总体战略决定着公司在市场环境中的位置和生存状态，特别是按照现代公司制度组织起来 的公司，有无明晰、正确的公司总体战略，对于公司的规范协调运作和长远持续发展尤为重要。
提醒您 公司总体战略研究整个公司生存和发展中的基本问题，是公司总体最高层次的战略，是整个公 司发展的总纲，是最高管理层指导和控制公司一切行为的最高行动纲领。
业务单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略，它是在公司总体战略的制约下，指导 和管理经营单位的计划和行动，为公司的整体目标服务的战略。
二、业务单位战略
业务单位战略主要职能：解决业务单位在所处的行业中或某一特定产品/市场领域内如何 与对手竞争的问题。也就是说，创造别人无可取代的地位，其核心就是做取舍（选择与放 弃）及设定限制（有所为有所不为），选择介入的行业和产品，并且根据自己在所属产业 的位置，量身定做一整套活动。
企业职能战略
就注定会失败？
❖ 4：有没拯救民族旗帜健力宝的方法？
企业职能性战略
职能性 战略
营销 战略
财务 战略
人力资源 技术产品
战略
战略
第一节：市场营销战略
❖ 一：市场细分 ❖ 为什么要对市场进行细分？ ❖ 1：发现市场机会 ❖ 2：掌握目标市场的特点 ❖ 3：制定市场营销组合策略 ❖ 4：提高企业的竞争能力
繁华世界的奢华象征
1847
❖ 经典奢华的珠宝品牌：
❖ 代表的是悠久的历史、 尊贵的身份、高雅的品位、 崇高的社会地位.
❖ 象征顶级的文化、艺 术和设计.
❖ 购买此类品牌的消费 者追求的是地位和优越感 和身份的尊贵感.
❖ 时尚奢华品牌：
❖ 代表时代感、社会的高阶层、象征 华丽与品位
❖ 购买此类品牌的消费者追求的是别 人对自己的目光关注度和认同度。
案例1：芙蓉王VS五粮液
❖ 在恰当的时机，恰当的产品价格 策略可以划出一道分水岭，
❖ 一边是高端，一边是低端; ❖ 一边是我，一边是你们！
❖芙蓉王
❖ 1992年起，国内卷烟价格放开， 烟草行业进入专卖体制下的市场经济 环境。逢此机会，众多卷烟品牌纷纷 上调价格，抢先占据中档卷烟市场。 当时常德卷烟厂拳头产品“金芙蓉”， 没有顺势拔高，错失了发展中档卷烟 的机遇。
企业战略主要内容
1.融资战略 2.投资战略 3.资产管理战略 4.利润分配战略
一、融资战略
❖ 融资战略，或称筹资战略，即根据企业 经营的实际资金需求量和特定融资环境 进行综合分析，从而确定企业最佳融资 规模，资本结构和融资方式的财务战略 。
企业战略含义--战略是什么意思
企业战略释义公司战略企业战略作为指导企业整体发展战略的统称，它需要根据企业自身资源和所属领域，选择不同的战略来达成目标。
1.发展型战略从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
企业发展型战略包括一体化扩张和多样化扩张。
2.稳定型战略它是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。
3.收缩型战略它是指企业从战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。
主要包括适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。
职能战略职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与企业战略和业务战略相配合。
1.生产运营型职能战略是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。
2.资源保障型职能战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略、技术战略等。
3.战略支持型职能战略是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。
业务战略1.并购战略并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
2.成本领先战略成本领先战略是指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。
中级经济师工商-第一章企业战略与经营决策知识点(1)
第一章企业战略与经营决策本章框架与基本知识点考情分析：本章为重点章节。
历年案例分析必考。
主要题型为单项选择题、多项选择题、案例分析题。
历年平均分约20分。
第一节企业战略概述本节考点一、企业战略的特征与战略管理的内涵二、企业战略的制定三、企业战略的实施四、企业战略的控制一、企业战略的特征与战略管理的内涵在中国古代“战略”一词最早的解释是指有关战斗的谋划。
“战略”一词后来被引申到政治、经济和管理领域，并成为管理学领域的重要研究内容。
（一）企业战略的特征与层次企业战略是指企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
（了解）1.企业战略的特征（了解）（1）全局性与复杂性依据企业总体发展需要制定；复杂的系统工程（2）稳定性与动态性长期执行；内外部环境变化时需要进行调整（3）收益性与风险性显性或隐性的收益；环境变化会带来风险2.企业战略的层次：一共分为三个层次（重点掌握三个层次及其各自的内涵）（1）企业总体战略（2）企业业务战略（3）企业职能战略（1）企业总体战略以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
决定和揭示企业的使命和目标。
战略表现：都是有关经营领域、业务范围的判断①保持原有的业务组合；②进入新的经营领域；③抑制某些业务的发展；④对业务组合进行较大规模变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。
注意：请理解这些表现在实际中的应用（2）企业业务战略也称为竞争战略或事业部战略；是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划；是经营一级的战略，重点是要改进业务单位在行业或细分市场中提供产品的竞争地位。
注意：题目中经常出现“竞争优势”“竞争地位”“事业部”等关键字眼，获取在本行业的竞争地位。
（3）企业职能战略为实现总体战略而对企业内部各项关键的职能活动做出的统筹安排。
职能战略
职能战略什么是职能战略职能战略(functional strategy)职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。
职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
一生产运营型职能战略是企业或业务单元的基础性职能战略，从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持，包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。
二资源保障型职能战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略，包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、知识管理战略等。
三战略支持型职能战略是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略，包括职能战略组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。
首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。
其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。
公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。
事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。
编辑本段战略理论职能战略是为企业战略和业务战略服务的，所以必须与职能战略企业战略和业务战略相配合。
比如，企业战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。
职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。
职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。
首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。
其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性。
公司战略三个层次
如何进行企业战略管理？战略本义是对战争全局谋划和指导。
企业经营战略是指把战略思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而制订总体性和长远性谋划。
战略层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）职能战略（functional strategy）。
三个层次战略都是企业战略管理重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次战略。
它需要根据企业目标，选择企业可以竞争经营领域，合理配置企业经营所必需资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低国家建立海外制造业务决策。
公司二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位主管及辅助人员。
这些经理人员主要任务是将公司战略所包括企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体竞争及经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究及开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略有效性。
1.战略分析主要目是评价影响企业目前和今后发展关键因素，并确定在战略选择步骤中具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业使命和目标。
它们是企业战略制定和评估依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多机会还是更多威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解及企业有关利益和相关者利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样影响和制约。
公司战略的三个层次及基本类型
企业战略层次一般分为整体战略、战略经营单位战略、职能战略等三大类。
一、整体战略1、含义也称为整体战略，指整个公司和所有业务的战略。
2、战略制订时的首要关注点根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立业务单元之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；评价/改进/统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案。
3、战略种类（参考斯蒂芬.P.罗宾斯《管理学》等）发展战略也称成长性战略，是一种充分利用外部环境所提供的机会，通过大量投资以求得企业在现有规模的基础上向更高一级期望目标发展的战略，其特点如扩大生产规模为现有产品开拓新的市场、产品和技术创新提升竞争能力、联合兼并实现一体化、多元化等。
稳定性战略也称维持战略，是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。
这种战略的特点一是企业对过去状况的满足决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年取得的成就能够大体按过去的成长速度增长，三是企业继续用与过去相同的产品和服务来满足客户的需要。
稳定性战略一般适应于外部条件相对稳定，内部条件又没有明显的优劣势或者在资金、技术、原材料供应等还不具备发展条件的企业。
撤退型战略也称为退出战略。
如剥离、抽资转向或清算等。
组合战略波斯顿矩阵分析，不同的业务单元采取不同的战略。
二、战略经营单位战略1、含义也称SBU战略，指公司多元化业务中各个业务领域内的战略。
说明：一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业；有自己的竞争者；有一位专职经理，负责战略规划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
2、战略制订时的首要关注点发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。
什么是企业战略
什么是企业战略导论在竞争激烈的商业环境中，企业战略成为企业获得竞争优势和实现长期成功的关键要素之一。
但是，对于许多人来说，企业战略仍然是一个模糊的概念。
本文将深入探讨什么是企业战略，以及它在企业成功中的重要作用。
定义企业战略是指企业为实现其长期目标和愿景而采取的规划、决策和行动的集合。
它是一种明智的选择，旨在使企业能够在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，并为企业创造持续的增长和盈利能力。
战略的重要性1. 提供方向和目标：企业战略为企业提供了明确的方向和目标。
它定义了企业的使命、愿景和价值观，并确定了实现这些目标的路径和方法。
2. 帮助优化资源分配：企业战略可以帮助企业优化其资源的分配。
通过明确企业的优势和核心竞争力，企业可以更有效地使用其资源，以实现最佳的经济效益。
3. 增加竞争力：一个明智的企业战略可以帮助企业在竞争激烈的市场上脱颖而出。
它可以帮助企业了解市场趋势和竞争对手的动向，并制定相应的策略来应对市场挑战。
4. 促进创新和创造力：企业战略可以激发企业内的创新和创造力。
通过明确企业的长期目标和目标，企业可以鼓励员工提出新的想法和方法，并帮助他们将这些想法转化为实际行动。
企业战略的要素1. 定位：企业战略中的关键要素是确定企业在市场上的定位。
这包括确定企业要服务的目标市场和客户群体，并确定企业的产品或服务在市场上的竞争优势。
2. 竞争优势：企业战略还需要确定企业在竞争中的优势。
这可以是通过产品创新、技术领先、成本优势或其他因素来实现。
3. 组织结构和资源配置：企业战略还需要确定企业的组织结构和资源配置。
这包括确定企业的各个职能部门的职责和角色，并确定如何分配资源以支持企业战略的实施。
4. 市场趋势和竞争对手：企业战略还需要对市场趋势和竞争对手进行深入的研究和分析。
这可以帮助企业了解市场的变化和机会，并制定相应的战略来应对市场挑战。
企业战略的制定过程企业战略的制定是一个复杂和多步骤的过程。
以下是一个常见的企业战略制定过程的概述：1. 了解市场环境：企业需要了解市场的趋势、机会和竞争对手的情况。
公司战略中心职能(2篇)
第1篇一、引言在现代企业管理中，战略规划与执行是企业发展的核心。
公司战略中心作为企业战略管理的核心部门，承担着制定、实施、监控和评估企业战略的重任。
本文将深入探讨公司战略中心的职能，分析其在企业战略管理中的重要作用，并提出优化战略中心职能的建议。
二、公司战略中心的职能概述1. 制定企业战略公司战略中心的首要职能是制定企业战略。
这包括：（1）市场分析：通过对市场环境、竞争对手、消费者需求等方面的研究，为公司战略提供数据支持。
（2）内部资源评估：分析企业内部的优势、劣势、机会和威胁，为战略制定提供依据。
（3）战略目标设定：根据企业愿景和使命，制定短期和长期战略目标。
（4）战略规划：将战略目标转化为具体的行动计划，包括产品、市场、技术、人力资源等方面的规划。
2. 战略执行公司战略中心负责监督和协调战略执行过程中的各项工作，确保战略目标的实现。
主要职能包括：（1）资源配置：根据战略规划，合理分配企业资源，确保各项战略举措得到有效实施。
（2）组织架构调整：根据战略需求，优化组织架构，提高企业运营效率。
（3）风险管理：识别、评估和应对战略执行过程中的风险，确保企业稳健发展。
（4）绩效考核：建立科学合理的绩效考核体系，激励员工为实现战略目标而努力。
3. 战略监控与评估公司战略中心负责对战略执行情况进行监控和评估，确保战略目标的实现。
主要职能包括：（1）战略执行跟踪：对战略执行过程中的关键指标进行跟踪，及时发现问题。
（2）效果评估：对战略执行效果进行评估，分析原因，提出改进措施。
（3）战略调整：根据评估结果，对战略进行调整，确保企业持续发展。
4. 战略沟通与协调公司战略中心负责内部和外部战略沟通与协调，确保战略得到有效执行。
主要职能包括：（1）内部沟通：向企业内部传递战略信息，确保员工了解并支持战略目标。
（2）外部沟通：与利益相关者进行沟通，维护企业声誉，争取外部资源。
（3）跨部门协调：协调各部门之间的工作，确保战略执行过程中信息畅通。
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LS企业战略规划书 第一部分 战略分析 第一节 行业环境分析 LS作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。 一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响 1．LS产品在国际市场中还有较大发展空间 2000年全球轴承供应量约为100亿套，其中我国占1/5。（表1） 表1 各国轴承生产规模（按销售额排序） 国别 企业数（个） 人数（万人） 年产量（亿套） 年销售额（亿美元） 日本 250 4.5 28 146 美国 80 4.5 20 60 瑞典 80 4.49 7 50 德国 76 5 8 33.1 中国 270 32 20 25 俄罗斯 30 20 11.7 20 法国 40 1.1 2 10 英国 15 1.5 4 5 总计 844 72.4 100.7 349 （根据行业资料） 然而，我国轴承以产量计占全球的20%，但以销售额计仅占7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。 2000年全球关节轴销售额约为3亿美元，LS销售额约占全球的5.1%。LS关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界著名厂商产品价格的30-45%，说明在国际上LS轴承属于附加值不够高的产品，同时表明LS产品升级还存在较大的潜在空间。 2．LS在全球关节轴承市场中占有一定地位 瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本5家、美国2家、德国2家、瑞典1家，其中最大的仍是瑞士SKF，其年销售额达50亿美元，占全球市场总份额的14.3%；最小的是美国TORRINGTON，其年销售额达10亿美元，占全球市场总份额的2.9%（表2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国TORRINGTON的8.5%，为瑞士SKF的1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。 表2 世界十大著名轴承公司基本情况（按销售额排序） 公司名称 工厂数（个） 年销售额 （亿美元） 纯利润 （亿美元） 出口比重（%） 国际市场 占有率（%） 1 瑞典SKF 90 50 -2.0 96 20 2 日本NSK 28 44 -0.3 43 13 3 日本KOYO 17 32 -0.1 43 7 4 日本NTN 27 29 0.34 45 9 5 日本NMB 22 27 0.95 62 6 美国TIMKEN 24 24 1.26 21 10 7 德国FAG 62 20 0.25 72 10 8 德国INA 16 15 9 日本NACHI 14 14 0.12 30 10 美国TORRINGTON 28 10 7 （根据行业资料） 在西欧、拉美、非洲和中东，SKF集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN公司领先，占22%市场份额，其次是SKF集团和TORRINGTON公司，各占2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF集团占据17%的市场份额；在日本，NSK公司是最大的轴承供应商，SKF集团占据日本市场的2%；在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据主要市场份额。 LS在全球关节轴承市场中占有一席之地。SKF仍雄居首位，LS处第七位（表3）。SKF的市场占用率为LS的5.2倍。 表3 向心关节轴承的世界主要公司市场占有率 序号 公司名称 市场占有率（%） 1 SKF 26.6 2 ELGES 26.3 3 JAPANESE 15.4 4 SONSTIGE 9.1 5 RBC 8.3 6 TORRINGTON 8 7 LS 5.1 8 ZKL 0.6 9 ZVL 0.6 （根据行业资料） 3．全球轴承尤其是特种轴承仍保持增长势头，为LS企业提供了一定的发展空间。 有关资料预测，全球轴承需求量将从1998年的300亿美元（100亿多套）增加到2008年的572亿美元，增长1.9倍；亚太地区需求量将占全球总量的40.7%，较1998年增长3.4%。 其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平，预期可达两倍之多。亚洲，特别是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴承的应用领域正在扩大，显然，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水平。 4．国际著名轴承公司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。 即使国际上著名的大型轴承生产公司规模巨大，但它们都十分注重发展自己的特色业务，形成各自的核心产品，在一个领域上处于国际领先地位（表4）。一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所需技术的复杂性决定的；另一方面，正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。 表4 世界十大著名轴承公司特色产品 公司名称 特色产品 瑞典SKF 中大型冶金矿山轴承、汽车轴承 日本NSK 小型低噪音轴承 日本KOYO 汽车轴承 日本NTN 汽车用等速万向节轴承、中型球轴承 日本NMB 办公自动化微型轴承 美国TIMKEN 英制圆锥滚子轴承 德国FAG 中大型圆锥圆柱滚子轴承 德国INA 滚针轴承及液压顶杆 日本NACHI 中小型球轴承 美国TORRINGTON 精密球轴承、重型机械球面滚子轴承 （根据行业资料） 同时，汽车、通用机械、电机和机械维修是轴承的主要需求领域，而日本和SKF占据了主要的市场份额（表5）。 表5 国际轴承市场构成及各主产国家占有率 序号 市场用户 国家（公司）市场占有率 1 汽车 日本（40%），SKF（30%） 2 机械维修 SKF（29%），日本（26%） 3 通用机械 SKF（17%），日本（17.4%） 4 重型机械和电机 （各占8%） 5．合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。 一是实施双赢战略，强化全球合作，如SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业继续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。我国市场将是未来一段时间这些国际大型企业的主攻市场。 6．产品结构向批量化、单元化发展。 一是通用轴承向大批量、低成本方向调整；二是轴承产品向单元化方向调整，发展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（NSK汽车零部件年销售额1000亿日元，汽车转向机单元占50%）、自动涨紧的轴承、录像机磁鼓轴承、计算机硬盘驱动轴承等单元产品。 7．关节轴承发展趋势 关节轴承是我国一种新兴的机械产品，适应于低速、重载、可调心的工况中，广泛应用于工程、冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航空和国防等，目前处于成长期。关节轴承的发展历程始终伴随着科学技术的进步、工业化进程的推进和为不断满足用户的各种需求而进行的自我改进、创新、完善的过程。我国“九五”期间年平均增长率为11.2%，预计“十五”期间的增长率为10%。 随着社会快速发展和技术不断进步，对关节轴承的要求也向高精度、长寿命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化发展。如自润滑型和适应于各种恶劣环境介质的特殊材料（不锈钢或表面经特殊处理的关节轴承）。 二、国内轴承行业环境及其变动趋势对LS企业的影响 1．国内轴承市场总需求看长，但生产供应能力缺口与过剩并存。 我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速发展；同时未来的五到十期年间我国汽车工业将有一个的根本性飞跃。中国轴承工业协会研究预测，“十五”期间，我国轴承工业产量需按每年6.5%的速度发展，才能满足国内外轴承市场的需求。预计到2005年，我国轴承年产量需达到30亿套，工业总产值相应达到310亿元，国内主机配套与维修市场需求将为13亿多套，出口为18亿套、创汇9-10亿美元。其中，关节轴承年产量将达到1500万套，工业总产值达到5亿元。（见表6） 我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技术含量及专用轴承有较大缺口。轴承品种将从目前的8000种达到2005年的10000种。用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳定性以及产品附加值要求更高；技术含量高的总成化、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将得到市场欢迎。 2．国内轴承市场竞争激烈，众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一块市场领域。轴承生产企业500余家，科研院所5个，职工人数39万，总资产426.76亿元，主要生产设备9万多台。2000年我国轴承行业总产值240亿元，总产量超过22亿套。由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的特色产品（在某类产品上保持突出的优势），以取得一定的市场份额。 跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争异常激烈。 一方面，国内大的轴承制造商。虽然这些制造商的产品侧重点不在关节轴承方面，但由于其生产经验及资本投入能力方面的优势，使其调整产品方向的能力较强，有可能切入关节轴承市场参与竞争。在此层次上，大中规格、特种型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术水平成为竞争的关键因素。 另一方面，小型轴承制造商从低端蚕食市场份额。主要是沿海各省的乡镇中的小型轴承生产厂商。虽然它们在规模、技术等方面处于劣势，但其具有低价格的优势，对市场仍然有一定的冲击力。在此层次上，某些品种、某些尺寸段的的关节轴承产品，其价格和质量成为竞争的关键因素。 3．关节轴承市场虽然继续增长，但市场空间有限。 2005年轴市场需求预测见表6。从表中可得知，就产量计关节轴承需求在全部轴承需求仅占0.47% (2000年)到0.5%（2005年）；就产值计关节轴承需求在全部轴承需求仅占1.4%。这表明我国关节轴承需求在“十•五”期间将有10％的年平均增长速度。但数据同时揭示了这么一个结论：国内关节轴承市场空间较为有限。 表6 2005年国内轴承市场需求量 轴承类型 2000年需求量 2005年需求量 工业总产值 （亿元） 轴承数量 （亿套） 工业总产值 （亿元） 轴承数量