华润置地稳健人力资源管理共109页文档

华润置地武汉大区组织管理手册8p

第一章手册说明 ........................................................

一、基本内容 .........................................................

二、手册管理 .........................................................

第二章大区组织架构及职责说明 ................................................

一、大区组织架构 .....................................................

二、大区管控要点规划 .................................................

（一）大区组织管控设计的基本原则 ................................

（二）大区管控定位 ..............................................

（三）大区对城市公司管控点说明（住宅项目） ......................

（四）大区对城市公司管控点说明（商业项目） ......................

三、大区专业决策委员会规划 ...........................................

（一）投资决策委员会 ............................................

（二）产品决策委员会 ............................................

（三）营销决策委员会 ............................................

集团公司华润组织管理手册定稿版

集团公司华润组织管理

手册

HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

第一部分手册说明 (3)

第二部分组织设计的基本思路 (5)

一、组织设计的基本原则 (5)

二、项目管理模式的设计 (6)

第三部分组织架构 (7)

一、公司组织架构图 (7)

二、岗位规划总图 (8)

三、决策委员会构成及职责 (10)

四、专业工作小组及其工作机制 (11)

第四部分部门职责 (13)

一、部门通用职责 (13)

二、各部门主要职责 (14)

1. 战略运营部 (14)

2. 财务管理部 (16)

3. 人事行政部 (18)

4. 开发部 (22)

5. 营销管理部 (23)

6. 客户服务部 (25)

7. 设计管理部 (27)

8. 合约管理部 (29)

9. 项目部 (31)

10. .................................................... 商业发展部 34

手册说明

一、手册的基本内容

本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：

第一部分手册说明。

第二部分组织设计基本思路。

第三部分公司组织架构及决策委员会设置。

第四部分部门通用职能及各部门主要职能。

二、手册的发布

本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。

三、手册的调整和修订

公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。

四、手册的管理

本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

五、关键词、特定用语

本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：

华润置地招聘管理制度

工程管理类标准检查作业指引

页脚内容

华润置地招聘管理制度

一、目的

满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程，健全人才选用机制。

二、适用范围

适用于华润置地江苏省公司所有岗位的招聘工作。

三、职责

（一）区域总部人事行政部

1、编制《人力资源需求计划汇总表》;

2、编制区域(含总部、城市公司)年度招聘计划及预算;

3、审批城市公司年度招聘计划及预算;

4、审核区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请;

5、审批城市公司计划外招聘申请;

6、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;

7、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;

8、招聘区域总部招聘全过程的组织实施(发布信息、收集、筛选、组织面试等);

9、办理聘区域总部录用手续。

（二）城市公司人事行政部

1、负责编制城市公司年度招聘计划及预算;

2、审核城市公司计划外招聘申请;

3、负责城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录城市公司人事行政部用、定薪及调整、晋升; 工程管理类标准检查作业指引

页脚内容 4、负责城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录用、定薪及调整、晋升。

（三）用人部门

1、提交部门人力资源需求和《招聘申请表》;

2、对应聘人员进行专业面试。

（四）专业负责人

1、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;

2、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;

3、区域总部助理经理级以下员工招聘、录用、定薪及调整、晋升。

（五）城市公司总经理

1、审核城市公司年度招聘计划及预算;

2、审核城市公司计划外招聘申请;

人力资源管理全套参考资料

总体框架：

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。

第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程

一、人力资源管理的基本任务：

根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

二、人力资源管理的内容：

三、人力资源管理流程：

从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：

一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤人

力

资

源

规

划职务

分析

与说明招

聘与

录

用培

训与

开

发劳

动

关

系人

事

调

整薪资管理员工福利员

工

激

励绩

效

考

核人力资源管理内容

公司任务目组织机构岗位设定职务分析与职务说明书

员工招聘员工培训员工使用

员工辞退员工考核与激励薪资管理具体步骤：分为四个阶段：

第一阶段：99年3月15日——3月27日

1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）

2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）

第二阶段：99年3月27日——4月15日

根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。

第三阶段：99年4月15日——5月5日

1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）

根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。

华润置地招聘管理制度 2

华润置地招聘管理制度

一、目的

满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程，健全人才选用机制。

二、适用范围

适用于华润置地江苏省公司所有岗位的招聘工作。三、职责

（一）区域总部人事行政部

1、编制《人力资源需求计划汇总表》;

2、编制区域(含总部、城市公司)年度招聘计划及预算;

3、审批城市公司年度招聘计划及预算;

4、审核区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请;

5、审批城市公司计划外招聘申请;

6、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升; 7、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、

定薪及调整、晋升;

8、招聘区域总部招聘全过程的组织实施(发布信息、收集、筛选、组织面试

等);

9、办理聘区域总部录用手续。

（二）城市公司人事行政部

1、负责编制城市公司年度招聘计划及预算;

2、审核城市公司计划外招聘申请;

3、负责城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录城市

公司人事行政部用、定薪及调整、晋升; 4、负责城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、

录用、定薪及调整、晋升。（三）用人部门

1、提交部门人力资源需求和《招聘申请表》;

2、对应聘人员进行专业面试。

（四）专业负责人

1、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;

2、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、

定薪及调整、晋升;

3、区域总部助理经理级以下员工招聘、录用、定薪及调整、晋升。（五）城市公司总经理

1、审核城市公司年度招聘计划及预算;

2、审核城市公司计划外招聘申请;

3、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;

4、城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪

及调整、晋升;

5、城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录

用、定薪及调整、晋升。

人力资源管理手册(范本)

人力资源管理手册(范本）

HR管理手册（范本）某大型外资企业人员优化流程

1。招聘流程-————---———-—2页 2. 入职流程———-—---—--—10页 3。转正考核流程-——--—27页 4。内部调动流程--—-——33页 5. 离职流程--——-——-—--—39页

1

招聘流程

1. 通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出

合格、优秀的人才.

2。招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录

用程序，以保证招聘能满足工作需要并成本有效.

2

绘制组织结构图，为各

职位做工作说明

人事部与各部门协作每

季度进行职位需求分析

部门填写《招聘申请表》

（附录1) 外部选聘:

1. 根据职位选择成本有效的招聘

渠道总经理批准招聘 2。获得简历，人事部对简历进行

分类在公司内部网上登出招专业职位由部门未聘信息，在公司内部招常规职位由人事筛选简历，并由经通聘,人员调动、调整部筛选简历,并进理级人员做第一过行第一轮面试轮面试者, 进

入人事部根据职位情况安排纸人笔测试，填写面试评估表才

库，说明: 通过者由部门总监进行第二以1。招聘人员之前，各部门轮面试，填写面试评估表备一定要进行人员需求的查

询申报,并得到总经理的人事部对应聘者进行背景调批准。查 2。人员正式进入公司，要

由总经理批准。

由总经理及CEO进行第三轮

面试

部门填写录用决定,人事部协

调部门、个人谈定薪资、职级，

获得总经理批准

人事部发放录用通知，确认上班时间

新员工签署《工作聘书》，返

回人事部

3

附录1: Recruiting Request

招聘申请

Department

用人部门物流部

Position/title

招聘职位仓库分拣工 Amount

人数两人

Interviewer

宋林：华润的人力资源管理之道

第一篇：宋林：华润的人力资源管理之道

宋林：华润的人力资源管理之道

华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。

TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。

宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。

华润置地安全生产管理考核评价标准

华润置地安全生产管理考核评价标准体系 2011-08-01 Page 1 of 8 华润置地安全生产管理考核评价标准体系

（2011年度）

版本：2。0

(清华-金门）建筑安全研究中心

二O一一年八月一日

一、安全生产管理考核评价指标体系 .............................................................. 2

二、安全生产管理考核评价指标 ..................................................................... 3

三、安全生产管理考核评价分值计算与等级划分 ........................................... 7

1、安全生产管理考核评价分值计算 .............................................................. 7

2、安全生产管理考核评价等级划分 .............................................................. 7

四、安全生产管理考核评价等级标准 .............................................................. 8

一级指标:1. 安全管理体系 .............................................................................. 8

一级指标：2。安全管理行为 ........................................................................ 8

华润置地人力资源政策

华润置地有限公司

人力资源制度及政策

为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。

一、人力资源政策

人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。

二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。

（一）招聘政策

1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。 2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。

3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这

是华润置地人员调入的主渠道。需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。

4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报

公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。 5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司

自行招聘。总部视情况安排必要的校园推介。

华润电厂人力资源管理制度汇编

人力资源管理制度汇编

一、员工录用

（一）新员工入职后，公司负责向员工讲明何时签署《劳动合同》以及确认员工调入人事档案，转移

户口及社会保险的时间；公司为其安排食宿和工作场所，准备工器具、办公设备、办公用品等。试用期原

则上为

1-3

个月，公司与试用期员工签订

1-3

个月的试用期协议。期满考核合格者，可转为正式员工；业

绩表现优良者，可适当缩短试用时间。试用期员工须参加新员工入职培训，不参加入职培训者，原则上不

具备转正资格。若试用期员工的表现不符合公司要求，公司可在试用期内终止试用协议，或将试用期延长

以做进一步考察，但延长期最多不超过

3

个月。在试用期内，员工及公司任何一方都可提前

5

个工作日通

知对方，终止聘用关系。

（二）试用期间，有下列情形之一者，公司可以不经预先通知而终止聘用关系。在欺骗公司的情况下

与公司签订试用协议，致使公司误信造成损失者；违反试用协议或本手册规定，经公司认定情节重大者；

营私舞弊，收受贿赂，严重失职，给公司造成危害者；对本公司各级管理者或其他同事实施暴行或有重大

侮辱行为而使之受到伤害者；故意损耗公司物品，或故意泄漏公司技术，经营机密者；1

个月内旷工

3

日

以上；本公司制度规定的其他严重违纪而被开除的情形。

（三）有下列情形之一的，本公司应提前

15

天书面通知当事人终止聘用关系：员工有病或非因工负

伤，医疗期满后，不能从事原工作，或不能从事公司另行安排的工作；员工不能胜任工作，经过培训或调

整工作岗位后，仍不能胜任工作的。试用期间，用人部门将为新员工指定其入职指导人，主要职责包括向

新员工介绍本部门职能，人员情况，讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规则和规定等。试用期

间薪酬执行低于转正工资的标准发放。试用期满，用人部门对试用员工进行转正考核，填写《员工试用考

察表》并给予明确批示(批准转正，延长试用期继续考察或不予录用)，与员工本人填写的《新员工试用考

察表》一并送公司公司人事经理，经审核合格者，于当月

1