系统集成项目管理工程师讲义(全)剖析
渐进明细意味着分步开发、连续积累。
例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略 的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解 更完整和深入，范围会就更具体和详细。
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项目的目标
项目目标 （Project Objective） 项目目标就是实施项目所要达到的期望 结果，即项目所能交付的成果或服务。 项目目标特性：多目标性、优先性、层 次性 制定项目目标的原则：SMART 具体的（Specific）可度量的Measurable 相关方同意的Agreed to 现实的 Realistic 有时限要求的 Time-oriented
2
课程简介
考试采用全国统考方式： 2010年上半年：2010-5-22/23 2010年下半年：2010-11-13/14
报名方式及时间： 成绩查询
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课程简介
考试科目设置 （1） 系统集成项目管理基础考试，考试时间 150分钟，笔试，选择题。 上午：9：00-11：30 75道选择题（四选一） （2）系统集成项目管理应用技术（案例分 析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。 下午：2：00-4：30 五道案例分析题。
分数 5/2 2/4 15/17
3/0 ¾ 2/5 3/2
6
课程简介
编号
9 10 11 12 13 14 15 16
所属科目
项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目合同管理 项目采购管理 文档与配置管理
分数
6/6 3/4 4/4 4/3 1/3 5/5 2/2 0/3
3、1990s 项目管理6要素：
时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）
4、2000s 项目管理7要素：
时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意
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2.3 项目管理七要素
客户的客户满意
目的 （客户满意度）
2000s 1990s
范围
时间
团队4
A 临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务
和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身
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1、项目的特点
2）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产品、
4
课程简介
（3）两科成绩： 每科的总成绩为75分，两科总成绩为150 分； 合格线：每科成绩在45分以上（60%）， 不计总成绩；
5
课程简介
编号
1 2 3 4 5 6 7 8
所属科目
信息化基础知识 信息系统服务管理 系统集成专业技术知识 信息系统工程监理 项目管理一般知识 立项管理 项目整体管理 项目范围管理
2.4 国际上两大项目管理组织
1、欧洲IPMA—国际项目管理协会
1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素
2、美国PMI—美国项目管理学会
1969年成立 PMBOK2004—PMP认证考试 9大知识领域
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2.6 系统集成项目的特点
项目管理是通过应用和综合诸如启动、 规划、实施、监控和收尾等项目管理过 程来进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。 项目经理面临的“三重制约”的问题
－－项目范围、时间、费用
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2.1 项目管理特点
1、是一套完整的实施方法论
项目5个过程组的管理、实施
2、有一个完善的知识体系
PMBOK2004 9大知识体系内容
3、由一套工具软件支持
Project2003、RUP软件
4、有一套规范的实施文档模板
DOT
21
22
2.2 项目管理思想发展历史
1、1940s—1970s 三控两管一协调：
三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（3方协调）
2、1980s 项目管理五要素：
时间、成本、质量、范围、团队
系统集成项目管理（工程）师
工信部系统集成项目经理培训
1
课程简介
软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资 格（水平）考试，简称“软考”；
软件考试在全国率先执行了以考代评的政策； 涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职
位岗位资格； 《系统集成项目管理工程师》2009年上半年第
一次纳入软考体系，属于中级资格；
项目和战略规划
项目是企业组织对在日常运作范围内无 法处理的活动，进行处理的一种手段。因此， 项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使 用，
战略考虑是项目批准的依据，例如： 市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、 法律要求等等。
17
本节内容
1、项目的含义、特点 2、项目管理的基础知识
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2、项目管理的基础知识
课程简介
编号
17 18 19 20 21 22 23 总分
所属科目
项目变更管理 信息系统安全管理 项目风险管理 项目收尾管理 知识产权管理 法律法规和标准规范 专业英语
分数
3 4/2 3/0 0 0 2/4 5/5 75
第一章 项目管理概述
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本节内容
1、项目的含义、特点 2、项目管理的基础知识
2.1 项目管理定义和特点 2.2 项目管理思想发展历史 2.3 项目管理七要素 2.4 国际上两大项目管理组织 2.5 系统集成项目的特点 2.6 项目成功的不同含义 2.7 社会环境对项目的影响
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2.1 项目管理定义
项目管理就是把各种知识、技能、手段 和技术应用于项目活动之中，以达到项 目的要求。
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项目举例
北京2008奥运会； 中国大剧院； 三峡工程； 某某汽车制造厂ERP系统建设； 某某省政府电子政务系统建设； … …
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1、项目的含义、特点
项目的定义： ----项目是为提供某项独特产品、服务
或成果所做的临时性努力。
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1、项目的特点
1）临时性 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。
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1、项目的含义、特点
项目与日常工作（运作）的关系： 共性：由人来做; 受制于有限的资源;
需要规划、执行和控制。 区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的，
而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同——项目是要实现其目标，
然后结束项目，而持续进行的运作的 目标一般是为了维持经营。
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1、项目的含义、特点
系统集成项目管理工程师教程_精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版第一章信息化的基础知识1.1信息化的概念1.1.1信息与信息化信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。
1.1.2国家信息化体系的要素国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规范。
信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。
信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。
信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。
人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。
信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。
信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。
信息化政策法规和标准规范：用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
1.2电子政务1.2.1电子政务的概念、内容和技术形式概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。
电子政务的内容包括以下几个方面：（1）政府间的电子政务。
（2）政府对企业的电子政务。
（3）政府对公民的电子政务。
电子政务的技术形式：（1）建设和整合统一的电子政务网络。
（2）建设和完善重点业务系统。
（3）规划和开发重要政务信息资源。
（4）积极推进公共服务。
（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。
系统集成项目管理工程师教程
系统集成项目管理工程师教程引言系统集成项目管理是一个综合性的工程领域，涉及到多个技术领域的融合与协调。
系统集成项目管理工程师是负责规划、组织、协调和监督系统集成项目的重要角色。
本教程旨在介绍系统集成项目管理工程师的基本知识和技能，帮助读者快速入门这个领域。
第一章：系统集成项目管理概述1.1 系统集成项目管理的定义系统集成项目管理是指在系统集成项目中负责整个项目生命周期的规划、组织、协调和监督的过程。
它包括项目的需求分析、设计、实施和维护等阶段，旨在实现项目的目标和交付高质量的系统集成产品。
1.2 系统集成项目管理工程师的职责系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的管理和协调工作。
他们需要了解项目的具体需求和业务背景，制定项目计划，分配资源，协调团队成员的工作，并监督项目的进展和质量。
第二章：系统集成项目管理流程2.1 项目启动阶段项目启动阶段是系统集成项目管理的第一阶段。
在这个阶段，项目管理工程师需要与项目发起人进行沟通，明确项目的目标和范围，并制定项目计划。
同时，还需要评估项目的可行性和风险，并确定项目的关键里程碑和交付物。
2.2 项目执行阶段项目执行阶段是系统集成项目的核心阶段。
在这个阶段，项目管理工程师需要协调和管理项目团队的工作，确保项目按照计划进行。
这包括制定项目进度计划、分配资源、监督项目的进展和质量，处理项目中的问题和风险等。
2.3 项目收尾阶段项目收尾阶段是系统集成项目管理的最后阶段。
在这个阶段，项目管理工程师需要对项目进行总结和评估，并向项目发起人和相关利益相关方提交最终交付物。
同时，还需要记录项目的经验和教训，为将来的项目提供参考。
第三章：系统集成项目管理工具3.1 项目管理软件项目管理软件是系统集成项目管理中常用的工具之一。
它可以帮助项目管理工程师制定和管理项目计划，跟踪项目的进展和资源使用情况，管理项目的风险和问题等。
需求管理工具是系统集成项目管理中用于管理和跟踪项目需求的工具。
系统集成项目管理工程师学习讲座第五章项目质量管理(更新版)
5、技术评审与管理评审
含义：
技术评审的主要目标是发现任何形式表现的技术功 能、逻辑或实现方面的错误；通过评审验证系统的需 求；保证系统按预先定义的标准表示；已获得的系统 是以统一的方式开发的；使项目更容易管理。
阶段管理评审依据定义好的每个开发阶段的开始和 结束边界，检查该阶段的过程与工作成果是否符合质 量标准。
谢 谢！
4、技术评审与管理评审
评审方法：
人员构成：同行专家、上下阶段的人员、主管领导、 客户 评审组织：正式评审、非正式评审 评审过程：制订评审计划、会议准备、缺陷记录与 跟踪、缺陷分类、原因分析、过程改进、更新评审数 据库、评审结束。
四、质量成本
概念：
一致成本 （A+B） 非一致成本 (C) A:预防成本 B:评估成本 C:缺陷成本 (D+E) D:内部成本 E:外部成本
参考答案：C
五、历年考题
【2010.05高级】某企业承担一个大型信息系统集成项目， 在项目过程中，为保证项目质量，采取了以下做法，其中 （48） 是不恰当的。 （48）A. 项目可行性分析、系统规划、需求分析、系统设计、 系统测试、系统试运行等阶段均采取了质量保证措施 B. 该项目的项目经理充分重视项目质量，兼任项目QA C. 该项目的质量管理计划描述了项目的组织结构、职 责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源 D. 要求所有与项目质量相关的活动都要把质量管理计 划作为依据
（14）A. B. C. D. 适应性 适合性 安全保密性 互操作性
参考答案：A
五、历年考题
【2010.05】排列图（帕累托图）可以用来进行质量控制是 因为（68） 。 （68）A．它按缺陷的数量多少画出一条曲线，反映了缺陷的 变化趋势 B．它将缺陷数量从大到小进行了排列，使人们关注数 量最多的缺陷 C．它将引起缺陷的原因从大到小排列，项目团队应关 注造成最多缺陷的原因 D．它反映了按时间顺序抽取的样本的数值点，能够清 晰地看出过程实现的状态
系统集成项目管理工程师-全书知识点总结
系统集成项目管理工程师知识点总结第一部分、系统集成知识一、信息化知识（一）信息1、概念：（1）控制论—维纳：信息就是信息，它既不是物质也不是能量（2）信息化—香农：信息是能够用来消除不确定性的东西2、定量描述：H(X)是X的信息熵；pi是事件出现第i种状态的概率3、质量属性：（1）精确性（2）完整性（3）可靠性（4）及时性（5）经济性（6）可验证性（7）安全性（二）信息化1、信息化的主体是全体社会成员2、信息化5个层次1 / 493、信息化体系六要素：（1）信息资源—核心（2）信息网络—基础（3）信息技术应用—龙头（4）信息技术和产业—国家信息化建设基础（5）信息化人才—关键（6）信息化政策法规和标准规范—保障2 / 494、两化融合（1）信息化与工业化发展战略的融合（2）信息资源与材料、能源等工业资源的融合（3）虚拟经济与工业实体经济的融合（4）信息技术与工业技术、IT 设备与工业装备的融合5、电子政务：（1）G2G—政府对政府（2）G2B—政府对企业（3）G2C—政府对公众（4）G2E—政府对公务员6、电子商务（1）使用电报、电话、广播、电视、传真、计算机、计算机网络等进行商务活动，都称为电子商务；EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的手段。
（2）电子商务的基本特征：①普遍性、②便利性、③整体性、④协调性、⑤安全性（3）电子商务系统的结构（4）电子商务的类型：①B2B—阿里巴巴、②B2C—京东&当当、③C2C—淘宝&易趣、④O2O—线上购买线下服务3 / 49（5）电子商务发展的支撑保障体系：①法律法规体系、②标准规范体系、③安全认证体系、④信用体系、⑤在线支付体系、⑥现代物流体系、⑦技术装备体系、⑧服务体系、⑨运行监控体系7、企业信息化发展原则：（1）效益原则（2）一把手原则（3）中长期与短期建设相结合（4）规范化和标准化（5）以人为本8、国家信息化：“两网一站四库十二金”工程；金土、金信不属于十二金工程9、商业智能是数据仓库、OLAP、数据挖掘等技术的综合应用；商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘4 / 4910、新技术（1）大数据1.1、大数据5V特点：①Volume（大量）、②Velocity（高速）、③Variety（多样）、④Value（价值）、⑤Veracity（真实性）1.2、大数据需经过5个环节：①数据准备、②存储管理、③计算处理、④数据分析、⑤知识展现1.3、大数据关键技术①HDFS：能提供高吞吐量的数据访问②HBase：非结构化数据存储的数据库③MapReduce：一种编程模型④Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统（2）云计算1.1、云计算服务类型：IaaS（基础设施即服务）、Paas（平台即服务）、SaaS（软件即服务）1.2、云计算技术架构：设施层、资源层、资源控制层、服务层（3）物联网架构：感知层（物物相连）、网络层、应用层（4）人工智能的应用：机器视觉、指纹识别、人脸识别、视网膜识别、虹膜识别、掌纹识别、专家系统、自动规划、智能搜索、定理证明、博弈、自动程序设计、智能控制、机器人学、语言和图像理解、遗传编程5 / 49（5）区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式；本质上是一个去中心化的数据库，同时是比特币的底层技术；区块链系统由数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。
系统集成项目管理工程师教程完全版(文字版)
系统集成项目管理工程师教程完全版（文字版）内容提要对信息系统集成项目经理岗位所要求的主要基础知识以及应用技术做了阐述。
本书内容包括信息化基础知识、信息系统服务管理、信息系统集成专业技术、项目的立项管理、整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、合同管理、采购管理、信息（文档）与配置管理、变更管理、安全管理、风险管理、收尾管理等，还包括知识产权管理、有关的法律法则和标准规范、系统集成项目管理工程师职业道德规范以及一些实际的项目管理案例。
本书是系统集成项目管理工程师考试应试者必读教材，也可以作为各类信息系统培训和辅导教材，还可作为大专院校信息管理专业的教学和参考用书。
目录内容提目第1章.信息化基础知1.L信息化基础知12电子政13企业信息1.4.商业智第2章.信息系统服务管2.1.信息系统服务管理体22信息系统集成资质管23信息系统工程监24ITII,与IT服务管理、信息系统审第3章.信息系统集成专业技术知3.1.信息系统集成简32信息系统建33软件工3.4.面向对象系统分析与设35软件架36典型应用集成技3.7.计算机网络知第4章,项目管理一般知4.1.什么是项42项目的组织方4.3.项目生命周44典型的信息系统项目的生命周期模45单个项目的管理过46项目管理高级话第5章.立项管5.L立项管理内52建设方的立项管53承建方的立项管54签订合第6章.项目整体管6.L项目整体管理的主要活动和流62项目启63编制项目范围说明书（初6.4.制定项目管理计65指导和管理项目执66监督和控制项6.7.,整体变更控6.8.项目收第7章.项目范围管7.L产品范围与项目范72编制范围管理计73范围定7.4.创建工作分解结75范围确76范围控第8章.项目进度管8.1.项目进度管理概82活动定83活动排8.4.活动资源估8.5.活动历时估8.6.制定进度计8.7.项目进度控第9章.项目成本管9」.项目成本管理概92制定项目成本管理计93项目成本估94项目成本预9.5.项目成本控第K）章.项目质量管KM.质量管理基第11章.项目人力资源管ILL项目人力资源管理的定义及有关概第12章.项目沟通管12.L项目沟通管理的基本概第13章.项目合同管13L项目合第14章.项目采购管14.1.采购管理的相关概念和主要过14.3.编制询价计第15章.信息（文档）和配置管15.L信息系统项目相关信息（文档）及其管第16章.变更管16.L项目变更的基本概第17章.信息系统安全管17.1.信息安全管第18章.项目风险管18.1.风险和风险管第19章.项目收尾管19.1.项目收尾的内第20章.知识产权管20.L知识产权概念及知识产权管第21章.法律法规和标准规21.L法和法第22章.职业道德规22.L基本概第23章.案例分第1章.信息化基础知识1.L信息化基础知识信息化是当代社会生产力发展和人类文明进步的强大动力,国家信息能力是国家竞争力的重要组成部分。
系统集成项目管理工程师教程(完整版)
系统集成项目管理工程师教程清华大学出版社2009 年系统集成项目管理工程师教程资料版本：XTJC-XMGLGCS-JC修订版本：20121130V1.1编制Bichou.li 审核Bichou.li 批准Lixia.zhao日期2012.11.29 日期2012.11.30 日期2012.11.30Bichou.li邮箱：****************QQ：34206413声明Copyright © 2012系统集成项目管理工程师教程是 bichou.li 根据 baidu 文库相关资料整理而成，内容涉及到和国家相关法律法规冲突的，与资料整理人员无关。
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第II页修订记录日期修订版本描述作者2012.11.29 V1.0 根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.li 2012.11.30 V1.1 根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li目录第1章信息化基础知识.......................................................................................... 1-11.1 信息化基础知识......................................................................................... 1-11.1.1 信息.................................................................................................. 1-11.1.2 信息化.............................................................................................. 1-31.1.3 国家信息化体系要素...................................................................... 1-31.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标.............................. 1-61.1.5 我国信息化发展的战略要点.......................................................... 1-71.2 电子政务.................................................................................................. 1-121.2.1 电子政务的概念和内容............................................................... 1-121.2.2 电子政务的指导思想和指导原则............................................... 1-131.2.3 电子政务建设的目标和主要任务............................................... 1-141.3 企业信息化............................................................................................... 1-171.3.1 企业信息化概述............................................................................ 1-171.3.2 企业资源计划............................................................................... 1-231.3.3 客户关系管理............................................................................... 1-351.3.4 供应链管理................................................................................... 1-461.3.5 电子商务........................................................................................ 1-591.4 商业智能.................................................................................................. 1-65 第2章信息系统服务管理...................................................................................... 2-12.1 信息系统服务管理体系............................................................................. 2-12.1.1 信息系统服务管理的内容.............................................................. 2-12.1.2 信息系统服务管理的推进.............................................................. 2-32.2 信息系统集成资质管理............................................................................. 2-82.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义...................................... 2-82.2.2 信息系统集成资质管理亦法.......................................................... 2-92.2.3 信息系统集成资质等级条件....................................................... 2-112.3 信息系统工程监理.................................................................................. 2-132.4 ITII,与IT服务管理、信息系统审计........................................................ 2-192.4.1 ITIL 与 IT 服务管理 ......................................................................... 2-192.4.2 信息系统审计............................................................................... 2-24 第3章信息系统集成专业技术知识...................................................................... 3-13.1 信息系统集成简述..................................................................................... 3-13.2 信息系统建设............................................................................................. 3-23.2.1 信息系统的生命周期...................................................................... 3-23.2.2 信息系统开发方法.......................................................................... 3-43.3 软件工程..................................................................................................... 3-63.3.1 软件需求分析与定义...................................................................... 3-63.3.2 软件设计、测试与维护.................................................................. 3-73.3.3 软件复用.......................................................................................... 3-93.3.4 轶件质量保证及质量评价........................................................... 3-103.3.5 软件配置管理............................................................................... 3-113.3.6 软件开发环境............................................................................... 3-133.3.7 软件过程管理............................................................................... 3-143.4 面向对象系统分析与设计...................................................................... 3-153.4.1 面向对象的基本概念................................................................... 3-153.4.2 可视化建模与统一建模语言........................................................ 3-203.4.3 使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践_一 RUP .............. 3-233.4.4 面向对象系统分析........................................................................ 3-253.4.5 面向对象系统设计........................................................................ 3-263.5 软件架构................................................................................................... 3-273.5.1 软件架构定义................................................................................ 3-273.5.2 典型架构....................................................................................... 3-283.5.3 软件架椅设计方法....................................................................... 3-343.5.4 软件架构分析与评估................................................................... 3-353.5.5 软件中间件................................................................................... 3-363.6 典型应用集成技术.................................................................................. 3-39。
系统集成项目管理工程师综合知识考点精讲精编
系统集成项目管理工程师综合知识考点精讲精编嘿，朋友！你知道吗？成为系统集成项目管理工程师可不是一件轻松的事儿，得把综合知识这一大块儿给啃下来。
咱先来说说项目管理的基础知识。
这就好比盖房子的地基，要是这地基没打牢，房子能结实吗？项目管理的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等等，哪一个环节出了岔子，整个项目都可能玩不转。
比如说时间管理，就像是一场和时间的赛跑，你得合理安排每个任务的时间，不然任务就像脱缰的野马，跑得没影了，项目还能按时完成？再讲讲项目立项管理。
这可关系到项目能不能顺利启动。
就好比你要出门旅行，得先规划好路线、准备好行李，立项管理就是做这些准备工作的。
得搞清楚项目的必要性、可行性，不然稀里糊涂就开始，那不就像没头的苍蝇乱撞嘛！然后是项目整体管理。
这可是个大管家，要把项目的各个方面都协调好。
想象一下，一个交响乐团，各种乐器都在演奏，如果没有一个好的指挥来协调，那能奏出美妙的音乐吗？项目整体管理就是那个指挥，让各个部分都能和谐运转。
还有项目范围管理，得明确项目到底要做哪些事儿。
这就像你去超市购物，得有个清单，知道自己要买啥，不然东逛西逛，买了一堆没用的东西，浪费钱还耽误事儿。
项目进度管理也不能马虎。
它就像给项目装上了一个时钟，时刻提醒着你进度到哪了。
要是没有这个时钟，你能知道啥时候该加速，啥时候该休息？项目成本管理呢，得把钱花在刀刃上。
这和你过日子省钱一个道理，不能大手大脚，得精打细算，不然钱花光了，项目还没完成，那可就尴尬了。
项目质量管理，要保证项目的成果是高质量的。
这就像做一顿美味的饭菜，食材要好，烹饪过程要精细，不然做出来的东西难以下咽，谁会喜欢？人力资源管理也很重要，人是项目成功的关键。
一个团队就像一支球队，得有前锋、中场、后卫，每个人都发挥好自己的作用，才能赢得比赛。
沟通管理就像是项目的桥梁，信息得顺畅传递。
如果沟通不畅，就像打电话信号不好，听不清对方说啥，能把事儿办好吗？风险管理更是要提前做好准备。
系统集成项目管理工程师精华知识点讲解(42个过程组输.
估算活动持续输入 1.采购文件 2.项目管理计划 3.合同 4.绩效报告 5.批准的变更请求 6.工作绩效信息工具与技术 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.绩效报告 5.支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统输出 1.采购文档 2.组织过程资产 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新系统集成项目管理工程师交流群：【347952281】微信：educity_cn
估算活动持续输入 1.项目管理计划 2.采购文档工具与技术 1.采购审计 2.协商解决 3.记录管理系统输出 1.结束的采购 2.组织过程资产 (更新系统集成项目管理工程师交流群：【347952281】微信：educity_cn。
系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书初步4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息文档和配置管理1、信息系统项目相关信息文档及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容第十七章信息系统安全管理1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施规避、接受、减轻、转移7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳第4章一般知识项目经理的选择1.项目经理的角色项目经理要承担哪些角色问题4.1项目经理首先是个管理者;但是同时也是一个领导者;并且要了解项目有关的技术;客户的业务需求及其相关业务知识..2.项目经理的素质一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能问题4.1(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段;组织制订详细程度适宜的项目计划;监控计划执行;并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持;便于知识、技能和经验的交流(2)清晰的职业生涯晋升路线(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰(4)有利于重复性工作为主的过程管理缺点：(1)职能利益优先于项目;具有狭隘性(2)组织横向之间的联系薄弱(3)部门间协调难度大(4)项目经理极少或缺少权利、权威(5)项目管理发展方向不明(6)缺少项目基准2.项目型组织的优缺点(1)结构单一;责权分明;利于统一指挥(2)目标明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快缺点(1)管理成本过高;如项目的工作量不足则资源配置效率低(2)项目环境比较封闭;不利于沟通、技术知识等共享(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等3.矩阵型组织的优缺点(1)项目经理负责制、有明确的项目目标(2)改善了项目经理对整体资源的控制(3)及时响应(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感;士气高;问题少(9)出现的冲突较少;且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入;实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果;作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审;若其成果得到确认;则继续进行下一项开发工作;否则返回前一项;甚至更前项的活动..尽量减少多个阶段间的反复..以相对较小的费用来开发软件优点：尽量少的阶段间的反复;较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2.V模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试详细设计集成测试编码单元测试优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别;并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果3.原型化模型原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的..原型化模型的第一步是建造一个快速原型;实现客户或未来的用户与系统的交互;经过和用户针对原型的讨论和交流;弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的..充分了解后;再在原型基础上开发出用户满意的产品..在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行..原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险..因为在原型基础上的沟通更为直观;也为需求分析和定义;提供了新的方法..4.螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析;特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统5.迭代模型每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串每个阶段结束于一个里程碑6.实施阶段应完成的文档;分两大类：(1)项目管理过程文档—项目进度计划变更;项目绩效报告;项目会议记录;项目范围变更说明书、变更控制文档、质量分析报告;风险评估报告等等..(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书;概要设计说明书;详细设计说明书;代码规范;程序编码设计书;数据库模型与设计说明书;测试用例;测试报告等等..重点归纳第5章立项管理问题5.1项目可行性分析–经济评价指标的计算参见冲刺讲义重点归纳第6章整体管理6.1整体管理计划的制定流程;作用和内容 206-207页整体管理计划的制定流程(1)分析和理解范围(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里(3)利用计划过程组(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督(7)分析并监控项目风险整体管理的内容(1)项目启动(2)制定初步的项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目执行(5)监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾6.2项目章程的作用和内容项目章程是正式批准一个项目的文档;或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档..项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权..项目章程的内容：(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2)项目必须满足的业务要求和产品需求(3)项目的目的或项目立项的理由(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别(5)概要的里程碑进度计划(6)项目干系人的影响(7)职能组织及其参与(8)组织的、环境的和外部的假设(9)组织的、环境的和外部的约束(10)论证项目的业务方案;包括投资回报率(11)概要预算6.3变更管理变更原因、变更原则、变更流程 223-224页变更原因在管理项目时;项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更;项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更..变更原则：发生变更在所难免;重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会..变更流程(1)受理变更申请(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更(5)变更结果追踪与审核重点归纳第7章范围管理7.1范围的定义定义内容、方法、步骤过程233页 237页范围说明书的内容(1)项目目标(2)产品范围(3)可支付物(4)项目边界(5)验收标准(6)约束条件(7)假定范围定义内容(1)WBS分解(2)需求分析7.2工作分解结构创建WBS的方法、作用 235-240页创建WBS的方法：(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层;而把项目可交付物安排在第二层(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3)把子项目安排在第一层;再分解子项目的WBS工作分解的步骤(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性工作分解的原则(1)在各层次上保持项目的完整性;避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元;避免交叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性;是可管理的;可定量检查的..(7)应包括项目管理工作;包括分包出去的工作(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包7.3需求分析和需求评审需求分析的作用;方法步骤7.4范围确认作用方法步骤242页确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程..范围确认与质量控制不同;范围确认是有关工作结果的接受问题;而质量控制是有关工作结果正确与否;质量控制一般在范围确认之前完成;当然也可并行进行..方法：检查审查、产品评审、审计和走查7.5范围变更控制含义工具和技术内容范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程;也是控制变更的过程..内容：(1)影响导致范围变更的因素(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理(3)范围变更发生时管理实际的变更(4)范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术(1)偏差分析(2)重新制订计划(3)变更控制系统和变更控制委员会(4)配置管理系统重点归纳第8章进度管理8.1进度管理的工作流程 247页(1)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算(4)活动历时估算(5)指定进度计划(6)进度控制8.2制定进度计划工具和技术(1)进度网络分析(2)关键路径法(3)进度压缩(4)假设情景分析(5)资源平衡(6)关键链法(7)项目管理软件(8)应用日历(9)调整时间提前与滞后量(10)进度模型8.3估算项目工期的方法 261页看书(1)专家判断(2)类比估算(3)参数估算(4)三点估算PERT(5)后备分析8.4时间延误的原因(1)活动排序不合理(2)活动历时估算不准确(3)活动资源申请没有保障(4)进度控制方法不合理8.5进度压缩的方法进度网络优化外部努力挖掘潜力270页264页(1)外包(2)指定有经验的人参与(3)赶进度(4)快速跟进(5)先主要、后次要(6)采用新技术;提供工作绩效(7)投入更多资源(8)降低难度和要求8.6进度控制内容工具和技术270页 271页内容(1)确定项目进度的状态(2)对引起进度变更的因素施加影响;以保证这种变化朝着有利的方向进行(3)确定项目进度已经变更(4)当变更发生时管理实际的变更(5)定期举行项目会议例会工具和技术(1)进度报告(2)进度变更控制系统(3)绩效衡量(4)项目管理软件(5)偏差分析(6)进度比较横道图(7)资源平衡(8)假设条件情景分析(9)进度压缩(10)制定进度的工具8.7CPM关键路径法;PERT计划评审技术的计算总时差浮动时间 = LF – EF = LS – ES自由时差 = 紧后活动最早开始–本活动的最早结束重点归纳第9章成本管理9.1成本失去控制的原因 275页(1)对工程项目认识不足a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足;对难度估计不足b)工程项目的规模不合理c)设计人员和实施人员缺乏成本意识d)对项目成本的使用缺乏责任感;随意开支;铺张浪费(2)组织制度不健全a)制度不完善b)责任不落实c)承建单位项目经理中没有明确的投资分工;投资控制的领导督查不力..(3)方法问题a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度d)缺乏计算机辅助投资程序的利用e)缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析;并及时提供各种需要的状态报告及经验总结(4)技术的制约a)由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段;对项目相关信息了解不深;项目规划设计不够完善;不能满足成本估算的需求..b)采用的项目成本估算方法不恰当c)项目成本计算的数据不准确或有漏项d)设计者未对设计方案进行优化e)物质或设备价格上涨f)项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加g)对工程实施中可能遇见的风险估计不足9.2成本估算的步骤工具和技术 279页283-285页步骤(1)识别并分析成本的构成科目(2)根据已识别的项目成本构成科目;估算每一科目的成本大小(3)分析成本估算结果;找出各种可以相互替代的成本;协调各种成本之间的比例关系工具和技术(1)类比估算(2)确定资源费率(3)自下而上的估算(4)参数估算(5)项目管理软件(6)供货商投标分析(7)准备金分析(8)质量成本9.3成本预算的步骤工具和技术 286页289页步骤(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划工具和技术(1)成本汇总(2)准备金分析(3)参数估算(4)资金限制平衡9.4成本控制的内容步骤、流程和工具技术方法 290页292-296页内容(1)对变更的因素施加影响(2)确保变更请求获得同意(3)变更发生时;管理这些变更(4)保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金(5)监督成本执行;找出成本偏差(6)准确记录偏差(7)防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告(8)采取措施;将成本超支控制在可接受的范围(9)就审定的变更;通知相关干系人工具和技术(1)成本变更控制系统(2)绩效衡量分析(3)预测技术(4)项目绩效审核(5)项目管理软件(6)偏差管理9.5挣值管理EVM计算 292-296页PV ——计划值;计划完成活动的预算成本EV ——挣值;实际完成工作的预算成本AC ——实际成本;实际完成工作的实际成本CV ——成本偏差;= EV - ACSV ——进度偏差; = EV - PVCPI ——成本效率指标 = EV/ACSPI ——进度效率指标 = EV/PVBAC ——完工总预算ETC ——剩余工作预算EAC ——目前成本+剩余工作预算TCPI ——完工绩效指数 = BAC-EV/BAC-ACETC = BAC – EV 非典型偏差;当前实际发生不影响以后;还是走原预算ETC = BAC – EV/CPI 典型偏差;当前实际发生影响以后重点归纳第10章质量管理10.1质量管理的4个流程环节——300页(1)确立质量标准体系(2)对项目实施进行质量监控(3)将实际与标准对照(4)纠偏纠错10.2质量管理计划内容、制定方法、制定步骤 307页内容(1)明确范围和目的;及需达到的质量目标(2)组织实际运作的各过程的步骤(3)在项目不同阶段;相关职责、权限和资源的具体分配(4)采用具体的文件化程序和指导书(5)适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲(6)随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序(7)达到质量目标的度量方法及所采取的措施主要活动(1)收集资料(2)编制项目分质量计划(3)学会使用工具和技术(4)形成项目质量计划书制定方法(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开(7)过程决策程序图法PDPC10.3质量保证定义活动-内容-步骤-流程-措施方法-技术298页314页315页定义质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求;而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动..措施(1)制定质量标准(2)制定质量控制流程(3)提出质量保证所采用方法和技术(4)建立质量保证体系(5)项目质量审计方法(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开(7)过程决策程序图法PDPC(8)过程分析(9)项目质量审计10.4质量控制定义活动基本步骤方法和技术316页317页定义质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性..基本步骤(1)选择控制对象(2)为控制对象确定标准或目标(3)制定实施计划;确定保证措施(4)按计划执行(5)对实施情况进行监测、检查;并将结果与计划和标准比较(6)发现并分析偏差(7)根据偏差制定相应对策方法和技术(1)测试(2)检查(3)统计抽样(4)6σ(5)因果图(6)流程图(7)直方图(8)检查表(9)散点图(10)排列图(11)控制图(12)相互关系图(13)亲和图(14)树状图(15)矩阵图(16)优先矩阵图(17)过程决策程序图(18)活动网络图10.5质量保证和质量控制的联系与区别重点归纳第11章人力资源管理11.1组件团队的方法 333页(1)事先分派–竞标过程中承诺分派特定人员;或项目取决于特定专业技能(2)谈判–与部门经理、与其他团队(3)采购–聘用和分包(4)虚拟团队–不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等11.2激励理论几个理论的观点、不同之处 334页 339页(1)马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、自我实现(2)赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的(3)期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值(4)X理论Y理论基于Y理论对人的认识;信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式;在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则;使下属目标和组织目标很好的结合起来;为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件..用Y理论可以激发员工的主动性;但对于员工把握工作而言又可能放任过度..我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异11.3领导风格领导方式的不同 338页(1)领导行为理论;基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效;集中在如下两个方面：领导者关注的重点;是工作的任务绩效还是搞好人际关系领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型..(2)领导权变理论;认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式;只有结合具体情景;因时、因地、因事、因人制宜的领导方式;才是有效的领导方式..11.4团队建设的方法 341-342页(1)通用管理技能(2)培训(3)团队建设活动(4)基本规则(5)集中办公(6)奖励与表彰–应只奖励那些被认可的、积极行为..例如;自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列..11.5团队管理的方法 344页(1)观察和交谈(2)项目绩效评估(3)问题清单11.6冲突管理产生原因、解决方式;项目经理角色 344-346页产生原因(1)项目的高压环境(2)责任模糊(3)存在多个上级(4)新科技的使用解决方式(1)问题解决Problem Solving/Configuration(2)合作Collaboration(3)强制Forcing(4)妥协Compromising(5)求同存异Smoothing/Accommodating(6)撤退Withdrawing/Avoiding重点归纳第12章沟通管理12.1常用沟通方式 357页(1)书面与口头、听与说(2)对内与对外(3)正式与非正式(4)垂直与水平12.2沟通方法 356页(1)单独谈话(2)项目会议(3)项目简报、通知(4)项目报告;项目总结12.3信息发布的方法 358页(1)项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等(2)电子通信和会议工具;如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版(3)项目管理电子工具12.4影响沟通的技术因素 356页(1)对信息需求的紧迫性(2)技术是否到位(3)预期的项目人员配备(4)项目时间的长短(5)项目环境12.5沟通措施–项目例会主要议题：(1)项目进展程度调查和汇报(2)项目问题的解决(3)项目潜在风险的评估(4)项目团队人力资源协调12.6客户关系管理干系人分析、沟通需求分析 149页354页 360页干系人包括：(1)客户和用户(2)项目经理(3)执行组织 - 有员工直接参与项目工作的单位(4)项目团队成员(5)项目发起人–为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织(6)职能经理 -(7)影响者–不直接购买;但在客户组织内影响项目进程的个人或团体(8)项目管理办公室PMO干系人沟通分析：(1)项目成员可以看到哪些信息(2)项目经理需要哪些信息(3)高层管理者需要哪些信息(4)客户需要哪些信息(5)文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等(6)根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限(7)客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求项目干系人管理的范围(1)客户;关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等(2)高层领导;关注是否按计划进行;是否符合项目目标;项目团队的绩效能否保持;项目经理还要保持和高层的沟通;以获得资源支持(3)项目团队;绩效报告的内容：(1)项目的进展和调整情况(2)项目的完成情况(3)项目总投入、资金到位情况(4)项目资金实际支出情况。
系统集成项目管理工程师案例分析最全万金油
1、找茬题万金油----几乎每条都可以套进去。
1.项目经理管理经验不足。
2.项目管理计划没有全员参与。
3.管理计划没有经过审批。
4.没有规范的变更控制流程。
5.没有成立变更控制委员会CCB。
6.没有行程变更记录。
7.需求未经过评审，分析。
8.哪方面做得不好，就说哪方面意识不强。
9.没有做好人员沟通管理。
10.做案例要围绕四大约束目标，一起看是否有缺失。
（进度、范围、成本、质量。
）2、范围管理存在的问题。
11.没有制定范围管理计划。
12.没有制定需求管理计划。
13.没有做好需求收集、分析、调研等工作。
14.没有做好需求跟踪工作。
15.没有全面的收集需求，不能直接根据经验制定需求。
16.不能仅依据过去经验来编写现在项目的范围说明书等工作。
17.项目范围说明书内容不全面，或者项目范围定义不充分。
18.项目范围说明书不应由项目经理一人来编写。
19.WBS及范围基准应让项目团队和所有关键干系人一起来创建，而不是项目经理创建，导致工作遗漏。
20.或写WBS应由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。
（出现主要、部分，都是有问题的。
）21.项目范围基准未经评审和审批。
22.缺少范围确认等环节，项目成果等没有得到用户的正式确认和接受。
23.范围变更没有规范的变更控制流程。
24.项目变更实施前没有及时变更合同。
25.变更结果没有得到客户的签字确认。
26.为做好范围控制工作，对范围管理中的偏差和问题进行及时纠正。
27.需求未经过评审，没有输出需求文件和确认。
28.定义范围没有经过反复确认。
29.确认范围一般在阶段末尾进行。
由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
30.确认范围应贯穿项目始终，并以书面形式把完成情况记录下来。
没有制定变更管理计划。
需求变更时没有走申请变更控制流程。
没有成立变更控制委员会，没有行程变更记录，工程师不能直接进行修改并更新版本，这是不对的应该由CCB审批和批准。