EPC项目工作分解结构
EPC项目各阶段工作内容及文件要求
EPC项目各阶段工作内容及文件要求1、项目各阶段EPC总承包工作2、EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案一、引言随着社会的发展和经济的繁荣，建设工程项目的数量逐年增加，工程项目的管理也变得越来越重要。
为了提高工程项目的管理效率和质量，降低工程成本，越来越多的企业选择采用EPC(Engineering Procurement Construction,工程设计、采购、施工一体化)模式进行建设工程项目的总承包。
本文将从理论和实践两个方面，对EPC建设工程项目管理方案进行详细的分析和探讨。
二、理论分析1.1 EPC模式的特点EPC模式是一种新型的工程建设管理模式，它将工程设计、采购、施工三个环节有机地结合在一起，实现了工程全过程的一体化管理。
EPC模式具有以下特点：(1)设计、采购、施工三个环节相互独立，但又相互依赖。
在EPC模式下，设计单位需要根据采购单位的需求进行设计，采购单位则需要根据施工单位的施工能力来选择合适的材料和设备。
因此，设计、采购、施工三个环节之间需要密切配合，形成一个完整的产业链。
(2)EPC模式有利于提高工程质量。
在EPC模式下，设计、采购、施工三个环节由同一家公司负责，这有利于确保工程的质量和进度。
由于设计、采购、施工三个环节之间的紧密联系，可以及时发现和解决工程中的问题，避免出现质量事故。
(3)EPC模式有利于降低工程成本。
在EPC模式下，设计、采购、施工三个环节由同一家公司负责，可以实现资源的共享和优化配置，降低工程成本。
EPC模式还可以减少工程合同的份数，简化工程合同的管理和执行，降低工程合同的风险。
1.2 建设工程项目管理的目标建设工程项目管理的目标是通过对工程项目的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，实现工程项目的顺利实施，达到预定的目标。
建设工程项目管理的主要目标包括：(1)确保工程项目按照预定的时间、质量和成本完成。
(2)提高工程项目的经济效益和社会效益。
(3)提高工程项目的管理水平和技术水平。
1.3 建设工程项目管理的基本原则建设工程项目管理的基本原则包括：(1)科学性原则：建设工程项目管理需要遵循科学的规律和方法，进行合理的计划、组织和控制。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进EPＣ工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.２编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（ＧB／T50３58-2０05）2术语２.１EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
２.2EPC工程总承包合同EPＣ工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
２.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
12．4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2．5施工把设计文件转化为工程产品的进程,包括建筑、安装和完工试验等作业。
2.６分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。
2.7试运行根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
３工程总承包项目管理的内容与程序3.1管理机构成立XXX,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集团内部的勘察设计专家、工程管理专家、施工手艺专家、风控和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐，报工程投资部,分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。
23.2职能部门3.2.1工程发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;(２)负责工程计划策划；（3）完成项目评审流程；(4）组织项目投标,负责合同谈判及签署。
３.２.2项目评审委员会负责项目评审,对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种:通过、有条件通过和不通过。
（1)通过评审的项目报集团审批;(2）有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行,未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;(３)不通过评审的项目终止。
EPC项目阶段划分
EPC项目阶段划分引言概述：EPC项目（Engineering, Procurement, and Construction）是指工程设计、采购和施工三个阶段的综合项目管理模式。
为了更好地组织和控制项目发展，EPC项目通常被划分为五个阶段。
本文将详细介绍每一个阶段的内容和特点。
一、前期准备阶段：1.1 项目可行性研究在这个阶段，项目团队将进行项目的可行性研究，包括技术可行性、经济可行性和市场可行性等方面的评估。
这个阶段的目标是确定项目的可行性，为后续阶段的决策提供依据。
1.2 项目立项在项目可行性研究完成后，项目团队将准备项目立项报告，包括项目目标、范围、预算、时间计划等内容。
项目立项需要经过相关部门的审批，确保项目符合组织的战略目标和利益。
1.3 项目启动项目启动阶段是项目正式开始执行的阶段。
在这个阶段，项目团队将制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、工作分解结构（WBS）等。
同时，项目团队还将组建项目团队，明确各成员的职责和任务。
二、设计阶段：2.1 概念设计概念设计阶段是项目设计的初步阶段，目的是确定项目的整体设计方案。
在这个阶段，项目团队将进行需求分析、技术评估和方案选择等工作，确定项目的基本设计参数和技术路线。
2.2 详细设计在概念设计阶段确定了整体设计方案后，项目团队将进一步进行详细设计。
这个阶段的工作包括绘制详细的工程图纸、编制设计文件、进行工程计算和摹拟等。
详细设计阶段的目标是制定出具体可执行的设计方案。
2.3 设计审查设计审查是确保设计方案符合规范和要求的重要环节。
在这个阶段，项目团队将邀请专家和相关部门对设计方案进行审查，包括技术可行性、安全性和可持续性等方面的评估。
设计审查的结果将对后续施工和采购决策产生重要影响。
三、采购阶段：3.1 供应商评选在采购阶段，项目团队将根据项目的需求和设计方案，对潜在供应商进行评估和筛选。
评估的标准包括供应商的技术能力、质量管理体系、交付能力和价格等。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
EPC 项目组织架构规划表
6）组织计划培训；
7）负责项目计划考核管理工作。
8）组织各部门召开计划协调会；盘点各部门计划完成情况，及时总结，发现问题查找原因并及时纠正；
9）监督EPC总承包项目部、专业项目部各部门、各岗位计划的执行并拥有对各部门各岗位计划完成情况与否的处理提议权；
10）协助EPC总包项目经理处理其他工作。
4）对工程重点难点申请课题研发立项，进行技术总结及成果申报；
5）推广应用建筑业新技术；
6）应用BIM技术进行图纸会审、工期模拟、碰撞检测等应用，辅助生产活动并解决施工中的问题；
7）负责计算机及信息化管理工作，建立文件分级传阅保密制度。
5
质量部
1）负责项目的质量管理工作；
2）负责组织编制项目质量管理计划并监督实施；
7）为采购、施工提供技术支持。
8）负责报批报建相关工作。
2
机电部
1）负责机电专业的预留预埋工作、防雷接地的安装工作；
2）负责与土建、钢结构等其它专业工作的协调配合；
3）做好临时水、电、消防系统的日常维护工作；
4）负责协调管理机电工程各专业指定分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作，协调机电专业与土建、装饰等施工配合；
5）负责项目安全应急预案的编制，进行安全应急演练，保证项目施工生产的正常进行；
6）负责大型施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常。
8
商务部
1）负责项目预算成本的编制和成本控制工作；
2）参与项目质量保证计划的编制工作，编制开支预算和资金计划；
3）参与编制物资设备需用总计划；
4）负责与业主和分包的结算，编制项目月度清款、分包付款文件；
5）负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事务的日常工作；
EPC工程总承包项目组织机构
EPC工程总承包项目组织机构我公司将成立由公司领导为首的项目班子组成“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部，组建构架清晰、分工明确、人员充实、总部与现场密切配合的项目经理部。
一. 总承包项目管理部鉴于工程的重要性，为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现，确保本工程施工技术的先进性和可靠性；确保为业主奉献出一个精品工程，我公司成立“武汉东湖会议中心工程总承包项目管理部”，二. 项目重要岗位总承包项目管理部项目经理由公司领导林伟洪亲自担任，总承包项目管理部执行经理由丁钢担任。
项目上另设其他重要岗位6个：项目总协调1人、主管后勤及保卫的项目书记1名、项目总工1名、主管工程生产及物资、设备调度的副经理1名、主管商务合约的副经理1名、主管安全的安全总监1名。
三. 重要岗位的职责1. 项目（执行）经理作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。
2. 项目书记主管行政后勤工作。
负责项目的人事管理、对外事务、文秘工作及后勤保卫工作。
负责现场施工人员生活及住宿安排等，负责生活区的环境卫生工作。
3. 项目总协调及总工项目总协调及项目总工，领导相关部门。
全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理及质量负责。
对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。
4. 主管工程生产的副经理全面协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总进度目标要求；负责本工程所有参施单位的综合协调管理工作，确保各专业分包在总包的统筹协调下有序的开展工作。
现场材料管理，设备进出场、使用、保管、维修管理，保养好所有塔吊。
5. 主管合约商务的副经理负责本项目的全部商务工作，主管合约商务部，就本项目成本管理、合约管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。
EPC工程总承包信息化项目管理方案
EPC工程总承包信息化项目管理方案1. 背景和目标随着信息技术的发展，EPC工程总承包行业也在逐渐转向信息化管理。
本项目管理方案旨在实现EPC工程总承包项目的信息化管理，提高项目管理效率和质量，减少人力资源和时间成本。
2. 项目管理流程本项目管理方案将按照以下流程进行：2.1. 项目准备阶段- 团队组建：成立项目团队，确定各成员的职责和权限。
- 需求分析：与客户沟通，明确项目需求和具体要求。
2.2. 项目计划阶段- 工作分解结构（WBS）：制定项目的WBS，明确工作范围和任务分配。
- 里程碑和关键路径：确定项目的主要里程碑和关键路径，以确保项目按时完成。
2.3. 项目实施阶段- 进度管理：监控项目进度，及时调整资源和安排，确保项目按计划进行。
- 质量管理：制定质量标准和评估方法，进行质量检查和审查，确保项目的质量达到要求。
- 成本控制：跟踪项目投入和开支，制定成本控制措施，确保项目在预算内完成。
2.4. 项目收尾阶段- 项目验收：与客户进行项目验收，确保项目交付符合预期。
- 整理文档：完成项目文档和报告，整理归档，并进行经验总结和反馈。
3. 信息化管理系统本项目将建立一个信息化管理系统，用于协助项目的管理和监控。
该系统将包括以下功能：- 项目进度跟踪和监控。
- 资源和任务分配管理。
- 质量管理和评估。
- 成本控制和预算管理。
- 文档管理和归档。
4. 风险管理项目中可能存在的风险包括：- 技术风险：信息化系统的稳定性和可靠性。
- 人力资源风险：项目团队的能力和合作。
为降低风险，需要制定风险管理计划，及时发现和应对风险，并进行风险评估和预警。
5. 项目团队和职责本项目的团队将包括以下成员，并明确各成员的职责和权限：- 项目经理：负责全面管理和监督项目实施。
- 技术人员：负责信息化系统的开发和维护。
- 运营人员：负责系统操作和数据管理。
- 客户代表：与客户沟通和协调，确保项目需求得到满足。
6. 项目时间表本项目将按照以下时间表进行实施：- 项目准备阶段：1个月。
工程总承包项目(EPC)主要人员职责及其运作
工程总承包项目合同签定后将组建项目部,任命项目经理，实行项目经理负责制。
项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。
项目组织机构的形式虽然多样,但基本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位(部门)构成.一、 EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工1．项目经理项目经理的职责项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务.项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。
项目经理按照总包公司的有关规定和授权,全面组织、主持项目组的工作。
根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
项目经理的主要工作任务建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施.在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。
建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。
负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划,明确项目的总目标和阶段目标,并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。
负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责,并及时采取措施处理项目出现的问题。
定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。
负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算,组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
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EPC项目工作分解结构
主要工序责任分工表
一、方案设计
（一）方案设计分工
方案设计由设计部主办、质量技术部协办、工程管理部配合完成，设计部按照招标文件的设计任务书进行方案设计及设计成果图册绘制；质量技术部按照招标文件要求从技术角度考虑设计方案的可实施性，从而提出设计方案的改进意见；工程管理部从施工角度考虑施工过程的难易度，便于施工现场的合理组织，从而提出设计方案的改进意见。
（二）方案设计注意要点
1、在现场踏勘报告及测量成果图的基础上，按照招标文件的设计任务要求，进行合理设计，切勿盲目臆想，遵循施工的可实施性，也是避免在施工过程中增加过多的设计变更，影响项目整体实施效果。
2、设计概预算要符合招标文件要求，更要贴近施工现场及市场行情的实际情况，以免施工预算超出预期范围。
二、项目管理体系与组织说明
（一）项目领导机构组织说明
1、为确保以上管理目标的实现，我公司拟成立工程项目经理部，负责本工程的总体部署、所属单位人、财、物的统一协调及对施工组织和施工技术进行指导。
2、施工现场按项目管理法组织施工，实行项目经理负责制。
拟选派具有高级技术职称并主持过大型公共建筑项目工程施工、经建设部认证一级资质的、懂技术、会管理、善经营的人员担任项目经理。
项目技术负责人选派具有多年施工经验、技术水平高的高级工程师担任。
3、在项目经理的领导下，本着精干高效的原则，现场项目经理部设置职能部门，并明确职责。
项目经理部由技术水平高、责任心强、有吃苦耐劳精神、敢打善打硬仗、服从指挥、遵守纪律、有创优经验及同类工程施工管理经验的人员组成，主要管理人员具有相应的岗位资格证书。
（二）项目领导班子的组成及职责：
由项目经理、生产副经理、项目总工程师、商务经理组成，负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜，对工程进度、成本、质量、安全和创优及现场文明施工等负全部责任。
（三）项目部管理班子成员构成：
土建工程师、装饰工程师、电气工程师、水暖工程师、施工员、质检员、资料员、预算员、安全员、民管员、材料员、机械员、试验员。
三、项目管理班子职责
（一）项目经理
1、贯彻执行企业年度的质量方针、目标和技术、质量工作计划。
负责制定承包工程目标计划；
2、建立和完善项目经理为首的施工项目技术管理组织，明确项目技术管理责任，督促检查项目成员责任制的落实；
3、落实施工组织设计和施工项目方案，组织均衡生产，保障项目目标的全面完成；
4、组织一般事故、事件、不符合的调查、评审、处置，并及时上报；参加重大事故的调查、评审、处置；负责事故的处理工作；
5、领导项目管理人员和操作工人技术培训、质量教育工作；
6、参加与建设单位的合同谈判，并认真履行与建设单位签订的合同；
7、协调商务经理解决扰民和民扰问题。
指导合同管理员做好合同管理工作。
（二）技术负责人
1、参与项目目标、指标策划，组织编制项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准，并督导实施；
2、组织评审并管理项目有效文件，组织识别项目危险源和环境因素，制定技术支持方案；
3、审批工程施工方案（含专业施工技术方案），审批分包单位的技术方案、施工组织措施和详图设计；
4、审核施工组织设计和组织内部图纸会审工作；
5、施工组织设计发布后，组织技术交底工作并对执行情况进行监督与检查；
6、组织新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用，用技术手段保证和提高工程质量水平；
7、参加项目事故、事件不符合的调查、分析、评审工作，检查纠正措施的落实；
8、监督与检查专业工程师做好技术资料管理工作；
9、负责组织施工现场职工技术学习、培训工作；
10、领导现场试验工作；
11、负责工程设备及材料分析供方的选择技术资质、能力核定工作；
12、组织项目各项施工技术专题总结及技术管理的全面总结工作。
（三）生产经理
1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准编制；
2、组织专业工程师（施工员）认真贯彻执行项目的各类施工方案，并定期进行检查；负责落实项目的技术、质量计划和质量目标；
3、负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相互配合工作；
4、组织工程各阶段的验收工作。
具体领导与落实工程技术、质量管理工作；
5、组织实施、推广应用新工艺、新材料、新技术工作；
6、熟悉施工图纸与施工技术规范，加强对分承包方工长的技术指导工作；
7、主持项目事故、事件不符和的调查、分析、评审工作，组织纠正措施的落实；
8、审批分包单位提出的安全技术交底资料。
（四）商务经理
1、参与项目目标、指标策划，项目施工组织设计、施工方案、专业施工技术方案、工艺标准编制；
2、贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中用户对产品的技术、质量要求，并传达到项目相关部门；
3、具体领导项目各类经济合同的起草、确定、评审；
4、组织审核分承包方技术条件，负责与分包洽谈，为项目提供可靠的分承包方或制造商；
5、负责分承包合同履约中的协调管理；
6、负责组织编制和办理工程款的结算，签证变更工作；负责项目的成本管理工作。
（五）专业工程师
1、参与项目目标、指标策划，参与施工组织设计的编制和贯彻，编写专项、特殊工艺施工方案、标准；
2、认真总结推广应用新材料、新工艺、新技术的资料，并写出应用总结报告；
3、监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录，看是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时采取解决措施；
4、参与技术交底工作，组织对单项施工方案、技术措施和季节性技术措施交底工作，并应详细做好交底记录；
5、参加及组织施工班组的“三检制”；检查施工前的技术准备工作；
6、认真执行“三工序”管理，确保每工序符合施工工艺及技术标准要求；
7、负责对工程材料、设备的选型、报批工作；
8、认真组织原材料试验，积累原材料试验和复验材料，把好材料试验关；
9、检查正式施工前做出的样板。
经检查报请认可后方可组织施工；
10、参加结构验收和竣工验收工作，积累及提供相关监控资料；
11、参与事故、事件及不符合的调查评审，监督其落实。
（六）工长
1、对所负责专业工程的施工技术、质量负直接责任；
2、参与项目策划和施组编制，按项目目标策划、施工组织设计（施工方案）组织施工；
3、参加上级组织的技术交底，并负责向班组进行专业工程的技术交底；
4、负责落实单项施工、季节性施工措施和成品保护的规定和措施方案；
5、深入现场指导施工操作，检查工程质量，督导班组进行自检、互检和交接检；
6、检查所用的材料、半成品和成品的质量；
7、组织做出样板工程、样板间；
8、负责整理并提交施工技术资料；
9、对所管辖的分承包的工长所进行的技术交底执行情况进行检查。
对劳务分包班组进行技术交底；
10、参加工程结构验收及竣工验收工作；
11、及时准确做好施工技术资料，做到与施工同步；
12、熟悉施工图纸与施工规范，加强对分承包方工长的技术指导工作；
13、参与事故、事件及不符合的调查评审，实施纠正预防措施。
（七）质检员
1、对工程质量负有认真检查、正确核定、严格把关和及时上报的责任；
2、参加设计交底和会审设计图纸，领会设计意图，掌握技术要点，设计图纸中如有不能保证工程质量之处，应及时提出意见；
3、参加施工组织设计或施工方案的制定，提出保证工程质量的意见；
4、检查督促班组落实施工技术方案，进行工序自检、互检和交接检工作；
5、抽查主要原材料、半成品、成品的质量和使用情况，及时检查施工记录和试验结果；
6、参加并签证预检、隐检和工程验收技术资料；参加单位工程的质量评定；负责分项工程和分部工程的质量核定；
7、发现工程质量事故、事件不符合及时报告。
参加工程质量事故的调查、分析评审并监督技术处理方案的执行情况。
（八）安全员
1、全面负责安全管理的日常具体工作，积极贯彻和宣传上级的各项安全规章制度，协助项目部办理“安全施工许可证”、“卫生许可证”及各项劳务用工手续；
2、及时组织专业部门整改，整改情况及时上报，对伤亡事故和重大未遂事故责任者处理意见。
（九）材料员
1、负责材料计划接收、传递。
负责施工现场材料的验收入库、发放、保存；
2、掌握工期进度和主要材料的进场时间及需用量，督促公司物资部门及时供应；
3、严格材料进场验证，保证验证计量器具有效。
材料现场平面布置一次到位，按规格要求堆码整齐，标识清晰。
（十）资料员
1、负责施工项目的材料的试验报告、合格证的收集保管、整理工作；
2、负责对各分包单位的资质认证、保管工作；
3、负责对各种材料供应商的各种资料的收集、整理、保管工作；
4、负责对各种合同的起草、整理、保管工作；
5、负责对项目的各种资料的整理、保管、归档工作；
6、负责工程资料的收集、整理、工程竣工资料的移交工作。
以上管理班子所有人员在经理部领导班子的领导下，统一协调，各尽其责，及时解决施工过程中出现的各种问题，确保优质、高效的完成施工任务。