信息系统项目管理师复习资料1(九大管理输入输出)
信息系统项目管理师 九大管理过程组、输入、输出、技术、工具及方法 九大管理的五个过程组 启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组 项目整体管理 5.1制定项目章程 5.2制定项目范围说明书（初步） 5.3制定项目管理计划 5.4指导和管理项目执行 5.5监控和控制项目工作 5.6整体变更控制 5.7项目收尾
项目范围管理 6.1范围规划 6.2范围定义 6.3创建工作分解结构（WBS） 6.4范围确认 6.5范围控制
项目进度管理 7.2活动定义 7.3活动排序 7.4活动资源估算 7.5活动历时估算 7.6制定进度计划 7.7进度控制
项目成本管理 8.1成本估算 8.2成本预算 8.3成本控制 项目质量管理 9.2质量规划 9.3执行质量保证 9.4执行质量控制 人力资源管理 10.2人力资源计划编制 10.3组建项目团队 10.4项目团队建设 10.5管理项目团队
项目沟通管理 11.2沟通计划编制 11.3信息分发 11.4绩效报告 11.5项目干系人管理 项目风险管理 12.2风险管理计划编制 12.3风险识别 12.4定性风险分析 12.5定量风险分析 12.6风险应对计划编制 12.7风险监控
项目采购管理 13.2采购计划编制 13.3编制合同 13.4招标 13.5供方选择 13.6合同管理 13.7合同收尾 项目整体管理输入、输出、技术工具及方法 领域 管理过程 输入 输出 技术/工具/方法
整体管理
5.1制定项目章程 1. 合同（如果适用） 2. 工作说明书 3. 企业环境因素 4. 组织过程资产 1. 项目章程 1. 项目选择方法 2. 项目管理方法 3. 项目信息系统 4. 专家判断
5.2制定项目范围说明书（初步） 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 企业环境因素 4. 组织过程资产 1. 项目范围说明书（初步）
1. 项目管理方法论
2. 项目信息系统 3. 专家判断
5.3制定项目管理计划
1. 项目范围说明书（初步） 2. 项目管理过程 3. 企业环境因素 4. 组织过程资产 1. 项目管理计划 1. 项目管理方法论 2. 项目信息系统 3. 专家判断
5.4指导和管理项目执行 1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更申请 5. 批准的缺陷修复 6. 经验证的缺陷修复 7. 管理收尾规程 1. 交付物 2. 变更申请 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正措施 5. 已实施的预防措施 6. 已实施的缺陷修复 7. 工作绩效信息 1. 项目管理方法论 2. 项目信息系统
5.5监控和控制项目工作
1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 被拒绝的变更申请 1. 推荐的纠正措施 2. 推荐的预防措施 3. 预测 4. 推荐的缺陷修复 5. 变更申请 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系
统 3. 挣值管理 4. 专家判断
5.6整体变更控制 1. 项目管理计划 2. 变更申请 3. 工作绩效信息 4. 推荐的纠正措施 5. 推荐的预防措施 6. 推荐的缺陷修复 7. 交付物 1. 批准的变更申请 2. 拒绝的变更申请 3. 项目管理计划更新 4. 范围说明书更新 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷修复 8. 经验证的缺陷修复 9. 交付物 1. 项目管理方法论 2. 项目信息系统 3. 专家判断
5.7项目收尾 1. 项目管理计划 2. 合同 3. 企业环境因素 4. 组织过程资产 5. 工作绩效信息 6. 可交付物 1. 管理收尾规程 2. 合同收尾规程 3. 最终的产品、服务和项目结果 4. 组织过程资产（更新） 1. 项目管理方法论 2. 项目信息系统 3. 专家判断 项目范围管理输入、输出、技术工具及方法 领域 管理过程 输入 输出 技术/工具/方法
范围管理
6.1范围规划 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目章程 4. 项目范围说明书（初步） 5. 项目管理计划 1. 范围管理计划 1. 专家判断 2. 模板、表格或标准
6.2范围定义 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 范围说明书（初步） 4. 项目范围管理计划 5. 批准的变更申请 1. 范围说明书（详细） 2. 变更申请 3. 范围管理计划（更新）
1. 产品分析 2. 备选方案识别 3. 专家判断 4. 项目干系人分析
6.3创建工作分解结构（WBS） 1. 组织过程资产 2. 范围说明书 3. 项目范围管理计划 4. 批准的变更申请 1. 范围说明书（更新） 2. WBS 3. WBS字典 4. 范围基线 5. 范围管理计划（更新） 6. 变更申请 1. WBS模板 2. 分解技术
6.4范围确认 1. 范围说明书 2. WBS字典 3. 范围管理计划 4. 交付物 1. 已接受的交付物 2. 变更申请 3. 推荐的纠正措施 1. 检查
6.5范围控制 1. 范围说明书 2. WBS 3. WBS字典 4. 范围管理计划 5. 绩效报告 6. 批准的变更申请 7. 工作绩效信息
1. 范围说明书（更新） 2. WBS（更新） 3. WBS字典（更新） 4. 范围基线（更新） 5. 变更申请 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产（更新） 8. 项目管理计划（更新） 1. 变更控制系统 2. 偏差分析 3. 重新规划 4. 配置管理系统 项目进度管理输入、输出、技术工具及方法 领域 管理过程 输入 输出 技术/工具/方法
时间管理
7.2活动定义 1. 企业环境因素 2. 组织的过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. WBS字典 6. 项目管理计划 1. 项目活动清单 2. 活动清单属性 3. 里程碑清单 4. 发起的变更
1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分
7.3活动排序 1. 活动清单 2. 活动清单属性 3. 项目范围说明书 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 1. 项目计划网络图 2. 活动清单（更新） 3. 活动属性（更新） 4. 请求的变更
1. 前导图法（PDM）（又称：单代号网络图） 2. 箭线图法（ADM）（又称：双代号网络图） 3. 进度计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 提前、滞后
7.4活动资源估算 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可用性 6. 项目管理计划
1. 活动资源需求 2. 更新的活动属性 3. 资源分解结构（RBS） 4. 更新的资源日历 5. 变更请求 1. 专家判断法 2. 替换方案确定 3. 公开的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上的估算
7.5活动历时估算 1. 企业环境因素 2. 组织的过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动清单属性 6. 活动资源需求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 1. 活动历时估算结果 2. 活动清单属性（更新） 1. 专家判断 2. 类比估算法 3. 参数式估算 4. 历时的三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间） 5. 预留时间
7.6制定进度计划 1. 组织的过程资产 2. 项目范围说明书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源需求 7. 资源日历 8. 活动持续时间估算 9. 项目管理计划 1. 项目进度计划 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源需求（更新） 5. 活动属性（更新） 6. 项目日历（更新） 7. 请求的变更 8. 项目管理计划更新 1. 进度网络分析 2. 关键路径法（CPM） 3. 进度压缩（赶工、快速跟进等） 4. 假设情景分析（最常技术是蒙特卡洛分析） 5. 资源平衡 6. 关键链 7. 项目管理软件 8. 所采用的日历 9. 超前和滞后 10. 进度模型
7.7进度控制 项目进度计划 进度基准 绩效报告 已批准的变更需求 进度管理计划 1. 进度模型数据（更新） 2. 进度基准（更新） 3. 绩效衡量 4. 变更需求 5. 建议的纠正措施 6. 组织过程资产 7. 活动清单（更新） 8. 活动属性（更新） 9. 项目管理计划（更新） 1. 进展报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效测量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 计划比较甘特图 项目成本管理输入、输出、技术工具及方法 领域 管理过程 输入 输出 技术/工具/方法
成本管理
8.1成本估算 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构（WBS） 5. WBS字典 6. 项目管理计划 1. 项目成本估算结果 2. 相关支持性细节文件和结果 3. 请求的变更 4. 成本管理计划（更新） 1. 类比估算法（又称：自上而下估算法） 2. 确定资源费率 3. 自下而上的成本估算（又称：工料清单法） 4. 项目管理软件 5. 卖方投标分析 6. 准备金分析 7. 质量成本
8.2成本预算 1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. WBS字典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算的支持性细节 6. 项目进度计划
1. 成本基准计划 2. 项目资金需求 3. 项目管理计划（更新） 4. 请求的变更 1. 成本总计 2. 管理储备 3. 参数模型 4. 支出的合理化原则
8.3成本控制 1. 成本基准 2. 项目的资金需求 3. 成本绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更申请 6. 项目管理计划 1. 成本估算（更新） 2. 成本基线（更新） 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 建议的纠正措施 7. 组织过程资产（更新） 8. 项目管理计划（更新） 1. 成本变更控制系统 2. 绩效测量（挣值分析等） 3. 预测技术 4. 项目绩效评估（偏差分析、趋势分析、挣值分析） 5. 项目管理软件 6. 偏差管理
信息系统项目管理师九大知识点汇总
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围说明书。
需求管理流程：1、制订需求管理计划2、求得对需求的理解；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更管理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。
挣值管理EVM （Earned Value Management ）四个关键值PV （Planned Value 计划值）：成本估算部分的总价值；AC （actual cost 实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（Earned value 挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC （Estimate To Complete 剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ; ETC=剩余工作的PV X CPI最常用的尺度：CV （Cost Variance 成本偏差）：CV=EV-AC CV>0 （成本节省）CV<0 （成本超支）SV （Schdule Variance 进度偏差）：SV=EV-PV SV>0 （超过进度）SV<0 （落后进度）CPI （Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPI<1.0 （成本超支）SPI （Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0 （进度超前）SPI<1.0 （进度滞后）预防（保证过程中不岀现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）特殊抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
项目管理九大管理输入、工具、输出
项目管理知识体系（九大管理输入工具输出）
1
配置管理：1、编制配置管理计划；2、识别配置项；3、创建和发行基线；4、建立配置管理系统；5、变更管理；6、版本管理；7、配置审核；8、配置状态报告。
需求管理：1、制定需求管理计划；2、求得对需求的理解；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪性；6、识别项目工作与需求之间的不一致。
古今名言
敏而好学，不耻下问——孔子
业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随——韩愈
兴于《诗》，立于礼，成于乐——孔子
己所不欲，勿施于人——孔子
读书破万卷，下笔如有神——杜甫
读书有三到，谓心到，眼到，口到——朱熹
立身以立学为先，立学以读书为本——欧阳修
读万卷书，行万里路——刘彝
黑发不知勤学早，白首方悔读书迟——颜真卿
书卷多情似故人，晨昏忧乐每相亲——于谦
书犹药也，善读之可以医愚——刘向
莫等闲，白了少年头，空悲切——岳飞
发奋识遍天下字，立志读尽人间书——苏轼
鸟欲高飞先振翅，人求上进先读书——李苦禅
立志宜思真品格，读书须尽苦功夫——阮元
非淡泊无以明志，非宁静无以致远——诸葛亮
熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟——孙洙《唐诗三百首序》书到用时方恨少，事非经过不知难——陆游
问渠那得清如许，为有源头活水来——朱熹
旧书不厌百回读，熟读精思子自知——苏轼
书痴者文必工，艺痴者技必良——蒲松龄
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信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识
四个关键值PV（打算值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。
许可误差（假如其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（假如其成果落入操纵界限内。
那么该项目在操纵之中）。
团队内沟通1、事前预备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通差不多原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采纳对方能同意的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体缘故、公平原则、选择处理的策略、尽量采纳双赢原则）冲突的治理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓舞坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和操纵潜在冲突）。
九大管理输入输出定义
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀一、整体管理 7个过程1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
2、编制项目范围说明书（初步）：编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。
3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
6、整体变更控制：评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过程资产。
7、项目收尾：完成项目过程的所有活动，以正式结束一个项目或者阶段。
二、范围管理 5个过程：1、编制范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验和控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
2、范围定义:给出关于项目和产品的详细描述，并记录进详细范围说明书里，作为将来项目决策的基础。
3、创建WBS：将项目的可交付成果和项目工作分解为更小的、更易管理的单元。
用于分析项目所涉及的工作，所有的这些工作构成了项目的范围，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
4、范围确认：该阶段决定是否正式接受已完成的项目可交付成果，是一种阶段性验收。
5、范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
三、进度管理 6个过程：1、活动定义：识别与归档通过WBS对项目工作分解的一系列更小的、更容易管理的活动的过程，通过完成这些活动就完成了项目的各项细目。
2、活动排序：明确各活动之间的顺序和依赖关系，并形成文件。
3、资源估算：估算每一活动所需的人员、设备、物料及其他资源的种类及数量。
4、历时估算：估算完成各项计划活动所需的工时单位数。
通常由团队中最有经验、最熟悉项目活动的成员来进行活动历时估算。
5、进度计划：分析活动的顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
6、进度控制：监控项目的状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术
项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术介绍在项目管理过程中，有九大知识领域必须涵盖：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每一个知识领域都有自己的输入、输出、工具和技术。
在本篇文档中，我们将会对于每一个知识领域涵盖的输入、输出、工具和技术进行概述。
范围管理输入•项目章程：项目章程定义了项目的目标和约束。
这个输入是在项目规划阶段用来确定项目的范围、目标和阶段。
•业务文件：业务文件指的是商业计划、市场调研报告等，这些文件规定了项目的商业目标。
•事业环境因素：事业环境因素包括组织结构、企业文化和市场竞争等，这些因素都会影响范围管理。
输出•项目范围说明书：项目范围说明书定义了项目的具体目标、范围和可交付成果。
•制定工作分解结构（WBS）：WBS是用来分解项目的目标和可交付成果，以便更好地管理项目。
•范围基准：范围基准用来确定项目是否完工。
工具和技术•专家判断：专家判断是用来解决复杂问题和预测未来走向的工具。
•数据分析：数据分析是用来研究项目数据和信息的工具。
•会议：会议是用来传达信息、解决问题和做出决策的工具。
时间管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目时间管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目起止时间。
•事业环境因素：事业环境因素包括行业标准、组织文化和员工经验等，这些因素都会影响时间管理。
输出•时间管理计划：时间管理计划定义了项目的具体时间表，包括每个任务的开始时间和完成时间。
•项目进度表：项目进度表用来跟踪项目的进度和更新时间管理计划。
•时间基准：时间基准用来确定项目是否按计划完成。
工具和技术•时间管理软件：时间管理软件有助于规划、跟踪和分析项目时间管理信息。
成本管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目成本管理的具体细则。
•范围基准：范围基准用来确定项目的可交付成果。
输出•成本管理计划：成本管理计划规定了项目的预算、成本控制和估算方法。
项目管理九大管理的输入工具输出
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计划项目管理计划九大管理计划的输入,输出
输出：成本估算、成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、项目管理计划
成本预算
输入：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划
制定项目范围说明书
输入：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：项目范围说明书（初步）
整体变更控制
输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物
方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断
输出：变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划（已批准更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物
输出：合格卖方清单、采购文件、建议书
合同管理
输入：
方法：
输出：
合同收尾
输入：合同文件及合同管理计划、合同收尾程序
方法：
输出：合同收尾、组织过程资产更新
询价计划编制
输入：采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、“自购/外购”决定
方法：标准表格、专家判断
输出：采购文件、评估标准、工作说明书
供方选择
输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关的合同协议、合同卖方清单、采购文件包
方法：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判
输出：选中的卖方、合同、合同管理计划、资源可用性、对采购管理计划的更新
方法：测试、检查、统计抽样、6σ、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
九大管理输入输出及工具技术.
一、整体管理
更，控制对可交付物和组织过
三、进度管理
项目管理方法二、项目范围管理
绩效平衡偏假项
展情况进行控制，使得项目能
够按时完成
四、成本管理
成本变更控制系统
项目管理软件
预测技术
五、质量管理
七、沟通管理
流因直点列制茶亲树相矩优活过
六、人力资源管理
否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题
的原因
管理计划需求：哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平和影
响程度如何，谁需要什么样的
沟通技术沟通模型八、风险管理
九、采购管理
筛选系统
独立估算审核所有要约，选择供应商并。
信息系统项目管理师输入输出联想记忆讲解学习
信息系统项目管理师输入输出联想记忆讲解学习信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、计划（21个）、执行（7个）、控制（12个）、收尾（2个）。
见《项目管理师考试必备强化记忆手册》，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，计划过程组比控制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2—21—7—12—2（7+2=9；21-12=9）九大知识领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、采购管理（6个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>），就记住了。
756-3344-66！《项目管理师考试必备强化记忆手册》项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
项目管理的四个基本知识领域“多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）”一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。
为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。
输入和输出【制定项目章程】：找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手锏-【项目合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。
【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。