中国的管理咨询行业之乱象面面观

中国的管理咨询行业之乱象面面观

自从1991年外国的管理咨询公司麦肯锡进入中国以后，中国国内的咨询公司便在摸索和模仿中一个个诞生了。

随着中国市场经济体制的建立，企业的数量如雨后春笋般剧增，其中民营企业所占的比例越来越多。由于中国的国营企业起步较晚，在管理的方式和方法上普遍不成熟；民营企业起步就更晚，基本上谈不上正规和系统的管理。在市场经济的背景下，好多企业因为管理不善造成亏损和倒闭。管理咨询行业也因此发展很快。

管理咨询是一个崇高的职业，之所以崇高，是因为管理咨询师既是诊断治疗管理病的医生，又是传道授业解惑的老师。医生者，救死扶伤；老师者，教化育人。可见，管理咨询师对企业的发展起到非同寻常的作用。因此，咨询师令人羡慕，想当咨询师的人趋之若鹜。

由此，中国管理咨询行业便乱象丛生，并且乱的范围越来越广、乱的程度越来越重、乱的危害越来越大。笔者试着对中国的管理咨询行业之乱象做一个总结。

乱象之一：挂羊头卖狗肉混淆视听

不知什么原因，培训公司不能进行工商注册，所以，中国的所谓管理咨询公司大多数都是做培训的。中国大大小小的所谓管理咨询公司有两万家，其中60%都是做培训的，但是打的都是咨询的牌子，因此大多数管理咨询公司只能搞培训，而不会做咨询。咨询和培训有本质的区别。咨询是解决实际存在的问题，咨询师需要具备真功夫，没有真功夫就解决不了问题；而培训师只能灌输一些理念，最多只能讲一些方法，掌握一点讲课的技巧，讲完课拎包就走人，不对结果负责，也没有能力对结果负责。可惜的是，大多数企业病急乱投医，找错了对象，这就如花钱买老婆饼的人实际上并没有买到老婆。

乱象之二：滥竽充数只会忽悠

什么样的人才能当咨询师？能当咨询师的人必须做到“三度合一”，即职业道德的高度、管理知识面的宽度、管理专业的深度要同时具备，只有这样才能解决企业的实际存在的管理问题。但是，可悲的是，中国管理咨询公司的真正从事咨询工作的咨询师，有大部分都只当过某个部门的经理或主管，当过副总的人很少，当过总经理的人就更少。没有从事基层管理、中层管理、高层管理特别是总经理的工作经历，遇到实际问题根本看不透问题的实质、找不到问题的根源，也就拿不出有效的解决方案和实际运作的方法，因此只能滥竽充数地忽悠。因此，中国的不少管理咨询公司最终都得到了一个“忽悠”的名称，他们实际上是卖拐的高手，而不是解决问题的高手。

乱象之三：误诊误断乱开药方

由于绝大多数不具备咨询师应该具备的素质和能力的人在从事管理咨询的工作，所以误诊误断、乱开药方的现象就普遍存在，“头痛医头、脚痛医脚”的现象普遍存在，“一叶障目、不见森林”的现象普遍存在，本末倒置、主次不分的现象普遍存在，......，因此，就会误诊误断、乱开药方，结果，有的咨询公司把不该死的企业给搞死了，就如不少医院把不该死的病人给看死了。比如：有的咨询师原来当过生产部经理，接触过日本的精益生产，一听说生产效率不高，马上就给人家实施所谓精益生产方案，根本就不知道生产效率不高的原因可能不在生产部门，而是在行政人事部门；有的咨询师一听说员工的执行力不强，马上就给员工培训《执行力》，根本就不知道员工执行力不强是领导的问题，而不纯粹是普通员工的问题；一听说员工的团结协作精神不强，马上就去培训《团结协作精神》或《团队精神》，而根本就不知道这是企业文化建设出了问题或是人力资源管理出了问题；如此等等，不一而足。我

的母亲本来得的是心肌梗塞，当她讲感觉心里不舒服时，医生居然给她治胃病的药吃，结果十分钟后，一命呜呼。一个平庸的咨询师与平庸的医生一样，都是害人虫！

乱象之四：乌合之众沽名钓誉

为了扩大公司的规模、提高知名度、取得客户的信任，以便好接单、接大单，不少咨询公司采取抱团取暖的合伙人制，分公司虽然遍布全国，但有能力的咨询师却就那么几个，结果单子在短期内是接了不少，而单子越多，最终的名声越坏，因为绝大多数的单子都没有效果。这就让人想起了当年的国民党和共产党：国民党300万军队里没有几个真正懂打仗的，而军事能人却在小小的井冈山和人员不多的延安窑洞里，土八路打日本鬼子的方法事实上比国军的效果更好；同时也让人想起了中国的另外一种现象：真正的武林高手却都隐身于不被人注意的深山老林之中；一个乡下的老中医往往能治好那些大医院所治不好的疑难病。

乱象之五：鱼龙混杂龙少鱼多

中国管理咨询界的现实情况是：同样都叫咨询师，但水平与能力悬殊之大犹如人与猿猴、主治医生和护士、狮子和绵羊、虎与猫、龙与鱼的差别。大多数咨询师都名不副实，在具体的咨询过程中全靠刻舟求剑甚至削足适履式的抄袭或剽窃，因此不可能拿出能解决实际问题的所谓方案和办法。他们不具备咨询师应该具备的系统思维、逻辑思维、哲学思维和创新思维；他们因为不懂管理所以写不好一个切合实际的规章制度；他们缺乏必要的文字表达能力，写的所谓方案或建议语义糅合不清、通篇皆是错别字和病句、标点符号乱用，他们本来属于“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山涧竹笋，嘴尖皮厚腹中空”的一族，但还不爱学习、喜欢自吹自捧。夸夸其谈者有之，纸上谈兵者有之，指鹿为马者有之，言过其实者有之，不懂装懂者有之，一知半解者有之，刚愎自用者有之。更可悲的是，鸡鸣狗盗之徒也有。比如，本人自2011年创办“上海助腾企业管理咨询公司”以来，至少有十家所谓的管理咨询公司或培训公司派人来卧底学习，有北京的，有浙江的，有山东的，有江苏的，有深圳的，有河南的，也有上海的，同时还挖走我的客户。他们所采取的一些手段令人不齿。比如，借着给我的电脑重装系统之名，把我的电脑装上木马软件以随时盗取我的电脑资料；设计偷走我的电脑和移动硬盘、优盘等等。

乱象之六：乔太守乱点鸳鸯谱

乔太守乱点鸳鸯谱本来是冯梦龙杜撰的很搞笑的故事，但是，我们的有些咨询公司却比乔太守更搞笑。管理咨询公司做项目时，通常都要组建一个项目组，项目组的针对性很强，基本上都是某一个模块成立一个专门的项目组，每个项目组基本上都是2-3人居多，这两、三个人的分工是什么样的呢？项目经理、咨询师、咨询师助理。如果这两三个人的水平名实相副，这个项目基本上都能达到效果，只可惜的是，中国的管理咨询公司普遍缺乏真正合格的咨询师。众所周知，中国合格的管理人员很少，而能够指导别人怎么搞管理的人（即所谓的管理咨询师）就更少了！那么，什么样的人能当项目经理？什么样的人能当咨询师？什么样的人能当咨询师助理？中国的管理咨询人员共分为五个级别：咨询师助理、助理咨询师、咨询师、高级咨询师、国际注册管理咨询师。只有达到高级咨询师级别以上的人才能当项目经理，达到国际注册管理咨询师级别的人才能当咨询总监。中国有8000家做管理咨询的公司，4000个高级咨询师和1200个国际注册管理咨询师如论如何都是不够的，何况有的公司同时拥有几个高级级别的咨询师，亦即是：至少有4000家管理咨询公司连一个合格的咨询项目管理人员都没有！这就造成了一个客观的结果：在中国，管理咨询公司在组建项目组时只能按照乔太守的方法乱点鸳鸯谱，有点咨询经验的当项目经理，对管理一知半解的当咨询师，想学习管理咨询的年轻大学生或MBA当咨询师助理，因此，项目组的成员很少有合格的，也因

此，中国的管理咨询项目很少能收到满意的效果。

乱象之七：葫芦僧判断葫芦案

比如，我看见一个咨询师给一个总共只有60人的小厂设计的组织架构是按照大集团公司的框架设计的，在董事长和总经理之下设三个中心，三个中心之下分为若干个职能部门，职能部门之下还有车间、班组等等。无独有偶，同样是这个小厂，另外一个咨询师设计的组织架构更搞笑，董事长之下是总经理，总经理之下是企划部长和财务部长，然后是双指令线拉下来，两个副总（生产副总和行政副总），之下就是个职能部门，再之下就是生产车间和班组。问之“企划部和财务部为何在总经理之下、两个副总之上？”则曰“因为企划部和财务部很重要，是总经理的参谋机构”。本人还看到过一个所谓的咨询师，一听说质量状况比较差就马上制定了一个所谓的《质量管理制度》，细看制度全文，原来就是质量处罚条例，...... 呜呼！这样的咨询师的水平连葫芦庙里出来的那个小沙弥的水平都不如，小沙弥还能息事宁人，而这样的几个咨询师只会把人家的企业搞垮、搞乱！

乱象之八：见利忘义违背职业道德

咨询师的职业道德之一就是冷静客观地对待问题和解决问题，好多企业之所以存在一大堆问题，但追根求源，实际上是老板本人造成的，只有解决老板本人的问题才能使整个管理状况得到好转和提升，但是有的咨询师不是这样做，而是正好相反：由于自己没有能力但还要取得老板的认可以便拿到咨询费，就采取讨好老板的办法，鼓励和支持老板错上加错。比如，有一个公司，那个周扒皮似的老板整天处心积虑地想扣员工的钱，已经把员工搞的民怨沸腾、众叛亲离，在此种状况下，工作效率低下、问题没人解决、推诿扯皮现象严重，这些从管理的角度来说已经病的不轻了，但老板还是坚持认为要加大处罚力度，但又找不到合适的方法，于是，那个咨询师便充当了助纣为虐的角色，帮助老板制定了以扣钱为出发点的绩效考核制度，还有一系列的处罚制度，结果公司所患的管理病就更加严重了，幸好我予以及时纠正，才使管理走向良性循环，纠正的方法就是转变老板的理念。作为咨询师的人，决不能看见别人举刀杀人时予以鼓励，而应该冷静地、无私地予以阻止。咨询本来是帮助老板和员工活得更好、更幸福，如果为了一己之私而见利忘义地助纣为虐，只会害人害己，那就不配做咨询师了。

以上是中国咨询行业的乱象总结，限于时间，只写这么多，以供各位朋友了解和参考。欢迎有识之士批评指正。

彭华宾

2016年1月19日