啤酒游戏分析——零售商

一、背景分析

啤酒效应（Beer effect）指的并非仅是啤酒行业的现象，而是营销流通领域一种具有普遍意义的现象。该效应指的是由于链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成了需求资讯在内部的传递中失真。

在营销流通领域中，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大的刺激了原料供给商。也就是说信号在逆向传递的过程中被不断放大了，消费者的需求可能只需要10瓶，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好象需要100瓶的印象。而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好象需要1000瓶的印象。反之，当需求缩减的时候也是一样。

二、试验过程分析

在此次试验中，我们小组担任的是零售商角色。作为零售商其行为如下：

1．销售、库存、进货

2．订货时间为2周

3．订货数量根据实际客户需求进行改变

4．角色：

CEO—LWL；采购员—LW；记录员—LWX；销售员—YT

我们原有的库存为12箱，根据客户前四周需求，每周均为4箱啤酒，在第一周时经过商讨决定以6箱的订货量保证库存的充足，但是连续4周的小批量订货，我们发现库存量偏高，这样会耗费库存费用，于是在后三周逐步的减少订货量至第四周的3箱，在前四周我们的库存一直保持在10箱左右，我们也预测了大批量订货的可能，可是对于量的增加没有数据可以借鉴，凭臆测认为增加到6箱左右，于是风险回避策略让我们的库存加上第二周订货量可以满足3次假设的大批量供货，并且有时间进行调整。但是在第五周开始客户需求量突然翻倍，变成了8箱，这个是出乎意料之外的，因为这样我们的供货能力将减少到不足2周，于是第七

周开始，我们库存为零并且有欠货，突然增加的供货量使得我们必须调整对上游供货商的策略，由于客户需求量是否平稳不能确定，我们没有突然增加对上游供货商的订货量，采取的是一个稳定增长的策略，可是连续几周的大批量订货让欠货费用持续增加，同时不断增加的订单也让上游供货商积欠的数量在不断的增加，于是我们调整策略，稳定我们滞留费用的缓慢降低，同时解决上游供货商突然间的供货平衡带来的库存问题。有前几周数据参考，我们可以总结出客户需求量最大与最小值的参照，综合考虑了最坏情况与最好情况下如何解决目前两难境地的因素，于是采取略微对供应商施加压力的策略，由他们向更上游的供应链单位传达信息“下游需要更多的货源”，同时争取与供应商达成一致，互相平衡因欠货带来的高费用，在15周前我们一直把欠货数量维持在6箱左右，并适当降低，争取上游供应链有足够的反应时间来满足整个供应链的顺畅，很高兴的是到了第15周，我们顺利的将客户欠货付清并且让整条供应链处于良性循环。具体分析如下：

（1）进货的理性思考

我们处于零售商角色，对于这个角色的认识在于能不能很理性的控制数量的概念，整条供应链的顺畅取决于我们对上游传达的信息。

（2）客户需求的预测

最开始是没办法进行需求预测的，我们不了解市场，不清楚客户的习性，对数量的概念模糊，只能通过安全的库存方法来回应客户的需求。几周后，当我们积累了足够的预测数据，我们可以进行预测分析。我们以一个较平稳的客户需求进行预测，使得库存基本维持平稳，而进货量也处在平稳相对保守的数值上。尽管我们有安全库存量，可以保持数周的安全库存来满足需求，但是当客户需求量突然增大时，由于库存量的有限，使得交货出现滞后。

（3）订货的预测

由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，而出现此情况一方面使得订货量得不到及时的修正，另一方面零售商考虑到了“时滞”期的需求量，提高了安全库存。因此在供应链中的各级都会进入提前期，而提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化越大。

较为平稳的客户需求，使得库存成为主要考虑因素，在满足客户的需求的情况下，设置安全库存，尽量的降低库存费用，这时候对上游的订单呈稳定下降趋势。当满足不了客户需求时，减少滞留成本成为主要因素，对上游的订单呈跳跃式发展，而后平稳。我们在解决欠货的同时也必须考虑突然增加的订单对整个供应链在后期带来的库存问题。

（4）库存管理

订货权完全交给零售商，虽然在一定程度上可以缓解零售商因货源脱销造成的销售损失，但随之而来就会产生涨库和市场控制力下降的不利局面，有限的货源没有得到最合理的配置，供应商和零售商都没有获得最佳效益。三、试验的启示

（1）实现信息共享。如果供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，则可减少需求变动，减少牛鞭效应。同时实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体处罚，设计零售商的库存补充控制策略。而零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存。

（2）改善操作作业。缩短提前期和减少订购批量来减少牛鞭效应。

（3）建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使得供应链上的每个阶段供应与需求能够很好的匹配，降低交易成本。例如：如果供应商能信任零售商的订单和预测信息，即可以省去预测环节。

总之，牛鞭效应是供应链上库存管理的特点，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。

基于Vensim PLE啤酒游戏仿真实验报告

基于Vensim PLE啤酒游戏仿真实验报告专业班级：工业工程一班姓名：石洋洋学号：20100770223

2 基于Vensim PLE啤酒游戏仿真 1.实验报告 2.提交啤酒游戏的因果关系及仿真结果基于Vensim PLE啤酒游戏仿真实验报告一、实验目的与要求 1.1实验目的 (1)初步掌握VENSIM软件的仿真模拟过程，认识并了解VENSIM软件 VENSIM是一个建模工具，可以建立动态系统的概念化的，文档化的仿真、分析和优化模型。PLE（个人学习版）是VENSIM的缩减版，主要用来简单化学习动态系统，提供了一种简单富有弹性的方法从常规的循环或储存过程和流程图建立模型。本实验就是运用VENSIM进行系统动力学仿真，进一步加深对系统动力学仿真的理解。（2）以上机题目所给的啤酒游戏为案例实际操作VENSIM软件进行模拟仿真运用系统动力学的原理和VENSIM软件构建了啤酒游戏的供应链模型，以及各相关因素之间的因果反馈关系模型。模拟仿真一个供应链流程的运行。从而将系统动力学的知识与软件实际操作融会贯通，更加了解该软件的应用。

（3）通过模拟仿真的结果来分析牛鞭效应牛鞭效应，就是指当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。通过增加供应链模型节点个数并对其仿真结果进行分析，证明随着供应链长度的增加，牛鞭效应也愈加明显；对VMI 库存管理模式与传统库存管理模式的系统结构及运营绩效进行了比较，说明供应链成员间的信息共享可以有效地弱化牛鞭效应。 1.2实验要求啤酒游戏中包含零售商、批发商、供应商三个成员。同时对游戏中的参数进行如下假设：消费者对啤酒的前4周的需求率为300箱/周，在5周时开始随机波动，波动幅度为±200，均值为0，波动次数为100次，随机因子为4个。假设各节点初始库存和期望库存为1000箱，期望库存持续时间为3周，库存调整时间为4周，预测平滑时间为5周，生产延迟时间和运输延迟时间均为3周，且为3阶延迟；不存在订单延迟。仿真时间为0～100周，仿真步长为1周。期望库存等于期望库存持续时间和各节点的销售预测之积。策略1：不补充以往缺货需求N T I I Q j a j ej j +- = 策略2：考虑以往缺货需求N T I I Q k a fj ej j +-= 根据啤酒游戏基于VENSIM 软件的上级题目要求，分析确立所需建

啤酒游戏操作手册

第一章引言第一节供应链定义早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。第二节游戏介绍 1、摘要本研究以一个虚拟的模型来说明动态供应链的原理，藉此改善并提升整个供应链的能力。研究过程中发现：由于缺乏对核心过程的理解，导致需求及供给的模型有扩散的现象，另外信息的不完整和滞后则是造成库存大量积压的主因。由于供应链网络中较少有协同合作的情形，因此设计精实流程规画游戏来促进合作关系，为了达成此目标，游戏必须仿真现实的状况；在设计及参与游戏的

啤酒游戏心得

啤酒游戏心得由于在游戏规则中生产商、批发商和零售商每个角色都有完全的自由决策权，以追求自己利润的最大化这一唯一目标，那么在这一过程之中，生产商、批发商和零售商会站在自己的角度思考问题：由于需求量增加，零售商原有库存减少，减少到最低限度时零售商就会增加订单，从而影响到批发商；批发商也会增加订单，从而又影响到了生产商。一开始订单的增加，生产商也随之加大生产数量，但订单数量达到一定量时候，由于生产规模和能力有限，就无法满足批发商的订单需求。但是即便如此仍然会加大力度和时间继续生产。一段时间之后，生产商生产量扩大了，但是零售商和批发商的订单却减少甚至为零，从而导致生产商甚至是批发商大量积货，只有零售商知道实际销量为多少时候才可以使自己实现利益最大化。在这个游戏中，我觉得影响因素有以下几个： 1、市场需求量。市场需求量的变化是最主要的。需求量的扩张，使得零售商向批发商增加订单，然后间接作用批发商也加大订单量，从而再次间接促使生产商加大生产量：反之，需求量减少，直接使得零售商减少订单，间接作用到批发商和生产商。 2、信息的传递。在一整个生产供应零售的过程之中，市场信息是具有时效性的，因此，信息在这一过程中的传递尤为重要。零售商对市场需求最为清楚，对市场信息的了解快速而通达，因此在该过程中能有利把握住供求变化，根据实际调整订单量；而批发商则是根据零售商的订单来决定自己的订单数；生产商在此过程中则处在最不利的地位，其无法准确掌握市场信息，只是依据订单决定自己的生产，因此到后来就出现了无限扩大生产和货物囤积的现象。 3、生产商、批发商和零售商的产量预测。零售商可以清楚把握市场信息，因而对订单的预测较为准确；而批发商和生产商就是根据零售商预测自己的订单和生产量，这样做没有一个准确的定量预测和估计，因此他们的风险远远大于零售商。通过这个游戏，从中我的收获也有以点： 1、市场需求量无论在生产还是销售环节都发挥着重要的影响作用。市场对商品需求的一点点变化会通过一层层的供应链，产生像经济学中所说的“乘数效应”，间接地对生产者产生放大式的作用。因此，作为生产者，应当密切关注市场需求变化，从而大概了解自己的应该生产什么，生产多少。 2、信息的传递在生产—供应—销售链中是不一致的。在此过程之中，零售商比起批发商和生产商有着相对的优势，它可以准确地把握市场信息；批发商其次；生产商则是劣势。也正是因为如此，信息的不对称，物流系统各环节相互分割，站在各自的角度，为保证自身的成本最小化和利益最大化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。 3、对于生产商和批发商，在订单和生产量的预测过程中，不应该只从主观上进行估计，他们应当有一个定量的实际分析，从而通过定量分析使自己的收益风险降到最低。 4、生产商、批发商和零售商，都是站在自己的角度，为实现利益最大化，从而缺乏合作和协调和信息的共享，因而导致最后大家都有所损失。为了应付不确定性，供应链的各个部门都有一定的安全库存，这在运作中是必要的。问题在于，在供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，如果部门之间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，会导致交货期延迟，同时库存水平也由此而增加。因此，部门之间存在的障碍有可能使得库存控制变得更为困难。所以，在他们之间应该信息共享，相互协调与合作，这样才能实现利益最大化。

《啤酒游戏之牛鞭效应分析》沙盘模拟

《啤酒游戏之牛鞭效应分析》沙盘模拟【课程简介】该课程是美国麻省理工学院史隆管理学院20纪六十年代开发完成、国际经典的沙盘课程。以生产与配销单一品牌啤酒的产销系统进行的模拟。参加沙盘的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和生产商。他们每周只需做一件事情：那便是决策订购多少啤酒，扮演好自己的角色，对库存进行管理，实现利润最大化（成本最小化）。三组间的联系由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货量）来传递信息。【课程目标】通过该沙盘推演使学员们认识到以下几点： 1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。 2、信息沟通、人际沟通的必要性。 3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到将成员关系由竞争变为合作的必要性。 4、突破习惯思维方式，以结构性或系统性的思考找到问题改善的途径。 5、分析“牛鞭效应”产生的原因并提出改进措施。 6、了解牛鞭效应对现实工作的指导意义【培训对象】企事业单位、团体的所有成员，人数在60内，最多100人【培训时间】1天/6小时【课程大纲】此沙盘是在出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行。沙盘推演中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但收到订货数量却开始骤降。

1 、角色设置沙盘中教师担任消费者角色，并负责适时发布一定的信息。学员每8-9人一队，每队三组：其中，零售商组由2名学员扮演；批发商组由2名学员扮演；生产商组由2-3名学员扮演，司机分别由2名学员扮演。 2、沙盘推演经过40个回合的推演，深刻体验在供应链环环相互作用下带来的效益变化，认识小的扰动带来需求大幅度变化的“牛鞭效应”的原因。通过学员认真总结与教师的点评分析，找出减小“牛鞭效应”的对策，树立系统思考的思想，学会系统思考的方法。物流方向信息流方向零售商顾客批发商生产商

啤酒游戏心得体会

“啤酒游戏”心得一、啤酒游戏简介基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。“啤酒游戏”的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。二、参加啤酒游戏的心得在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两

飞雪啤酒案例分析

飞雪啤酒案例分析 1、飞雪X公司的发展机遇和风险、优势和劣势、问题各是什么？答：优势：（1）质量优良，深受消费者青睐：延边啤酒厂的主导产品11度飞雪啤酒荣获省优、部优产品称号，是吉林省出口免检产品，1995年，在吉林省首家和国内啤酒行业第壹家通过丁ISO9001质量体系方圆标志认证。（2）飞雪啤酒在延边地区的知名度和市场占有率极高，产品经常供不应求。（3）多年来延边地区的消费者已非常习惯于飞雪啤酒的口味。（4）地理人口优势：延边地区居民素爱饮酒，尤其是占人口多数的朝鲜族饮酒更甚。延延边当地居民对啤酒十分喜爱。（5）延吉市是延边敖东足球队的主场，随着近年来足球甲级联赛的火爆，延边的球市也越来越好。足球甲级联赛在某种程度上促进了延边啤酒的消费。（6）本地文化、自然资源：韩国客人到延边地区探亲、访友、学习的人数激增，尤其是到长白山旅游的人数较多。这就大大地带动了服务行业的发展。服务行业的高速繁荣促进了啤酒消费，尤其是促进了易拉罐、高档瓶装及扎啤的消费。（7）当地政府给予的优惠政策和保护。（8）1997年投资100万元买断了延边敖东足球队运动员上衣的广告印制权，使运动员上衣印有“飞雪啤酒”。（9）技术优势。劣势：（1）州外知名度，市场占有率低。（2）飞雪普通瓶装啤酒在省内市场价格最高。 (3)生产规模小，生产能力弱：职工总数1500人，年生产能力12万

千升。机遇：（1）啤酒产品已被大众接受，我国的啤酒消费潜力仍很大。（2）政府的宏观政策：“九五”期间国家严格审批手续，尽量不投产新的啤酒企业，同时鼓励大的啤酒企业依据品牌及管理优势走集团化发展道路。（3）由于需求的不断变化，啤酒的包装及啤酒的品种也将向多样化发展。（4）随着生活水平的提高、人们保健意识的增强，酒类消费的重点转向啤酒。（5）旅游业、服务行业的高速繁荣促进了啤酒消费。风险：（1）市场竞争加剧。（2）合资企业迅猛发展：中国潜在的巨大啤酒消费市场已使国外投资商及啤酒集团纷纷把目光投向中国。合资啤酒企业在国内得以迅速发展，扩大市场。（3）低价销售策略。问题：（1）稳固州内市场，扩大省内其他地区的市场份额。（2）州外知名度，市场占有率低。（3）飞雪普通瓶装啤酒在省内市场价格最高。（4）抵挡合资企业扩展市场的冲击，在激烈的竞争中发展。 2、啤酒的消费和购买行为有哪些特点？答：（1）各城市间人均啤酒消费量差异很大，城市及乡村间的差异更大。（2）良好的口感、较高的营养价值及适中的价格是消费者消费啤酒的主要动机。（3）各地区消费者往往对本地的啤酒品牌较熟悉，而对外地啤酒品牌则知之甚少。（4）在消费者认知啤酒品牌渠道的调查中，通过广告了解占70％，亲朋好友议论占45％，新闻报导占29％，通过商场批发部的供销活动及有关报纸、杂志了解和获得信息的分别占25％和20％。

啤酒游戏方案

啤酒游戏方案一、游戏介绍：啤酒游戏，是上世纪60 年代MIT管理学院所发展出来的一种策略游戏。该游戏有以下规则： 1.游戏是对啤酒这个商品的产销进行模拟，游戏将现实生活中的供应链简化，只由零售商，批发商，分销商，制造商4个企业实体组成供应链。 2.当下游企业出现需求时，上游企业应尽量满足需求，库存不够就记做缺货，产生缺货损失，但下游企业仍能收到自己订的所有货物，不受上游缺货影响。 3.每个企业在发货后可以立即下订单，整个游戏只需要做一个决策——订单中采购数量的决策。一轮游戏的时间为一天，订货提前期为两天，也就是订单下达后需要经过两天才能到达自己的仓库。因为下游企业不受上游缺货影响，所以在填写记录表格时可以在填完订货量后直接在下下轮的入库量中填写相同的数量。 4.每个企业实体均可自由做出决策，其唯一目的是追求利润最大化，游戏的最后结果是整组总成本最低者为优胜。二、角色设置：每班分成3个队，共9队。利润最大的一支队获胜。每个队四个角色：零售商~3人、批商~3人、分销商~3人、制造商~3人。共12人左右。消费者，信息发布者由教师担任。三、时间安排：游戏介绍：15分钟角色分工：5分钟分发道具：5分钟明确角色任务：10分钟游戏进行：50分钟（进行50回合）利润统计：15分钟分析探讨：15分钟合计：115分钟四、道具准备：每队需要准备的道具：零售商：零售商记录表格一张，零售商订货单一张批发商：批发商记录表格一张，批发商订货单一张分销商：分销商记录表格一张，分销商订货单一张制造商：制造商记录表格一张，制造商订货单一张五、游戏流程： 1.市场发布需求信息 2.零售商衡量一下库存情况，然后发货（将发货量填入在零售商与市场之间的订货单的到货量一栏） 3.零售商核算所剩库存总量 4.零售商统计本次缺货量和累计缺货量 5.零售商进行决策，向批发商下订单（将决策的采购数量填入记录表格和零售商与批发商之间的订货单中订货量一栏），同时在下下轮的入库量中填上相同的数量

啤酒游戏分析报告

啤酒游戏分析报告杨登奔市场营销2班零售商1-8周的情况（单位：箱）表1 图1 51015202530第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周批发商情况（单位卡车）表2

图2 20406080100120140第1周第2周 3-5周第6周第8周 14-15周第17周制造商的情况表3 游戏结论： 1. 游戏中，制造商，独占啤酒制造市场，由于其处在供应链的前端，远离市场，只根据批发商的订货情况进行生产，没有即时的沟通没有计算市场总的需求量，只顾眼前利益，并且与批发商之间存在2周的供货时间周期。前7周产量没有增长，之后沉浸在下游订单不真实的订单量上盲目扩大生产线，在第17周产量达到峰值订单减少的情况下仍在继续生产，到最后库存爆仓。 2. 批发商们为了得到啤酒供应，采用了加大订货量的方法，这给制造商造成了市场需求量很大的假象。事实上，对市场需求量的没有准确地判断，与下游的销售商缺乏必要即时的沟通。前期得不到补给，后期库存积压，很快，当供货逐渐满足了市场需求时，批发商们的订货量大幅下降，在十六十七周，批发商几乎出现了零订货量的情况。此时制造商对批发商没有了任何的欠货，但是仍然按照订单送货，导致批发商与零售商大多积压了很多的库存。 3. 销售商的问题，与制造商和批发商的问题是相通的，由于其与批发商存在近4个星期的供货周期，信息上交流的障碍，节点间的不了解，使其

在前9周基本上得不到与期望销量所增长的商品，之后却得到由于供货周期冗长的几个星期前的需求量，导致了货物的积压。分析： 1. 牛鞭效应通过对数据分析可知产生的原因就是因为游戏中，各个节点之间不与上一层商家交流信息，需求信息不能实现共享、信息透明度不够，节点与节点之间（即供应商、批发商和零售商之间）的信息发生扭曲，从而导致各环节出现问题，最后各环节综合作用，对供应链造成了消极影响。 2．措施： 1、资源共享下游的零售商与上游的批发商必须要保持良好的沟通，同时，二者的信息预测最好采用相似的预测方法，这样才能提高预测的准确性。减少信息的不准确性，准确把握实际需求，才能使自己的库存控制得适量。 2、缩短订货提前期提前期越短，牛鞭效应则越减轻。买方对市场的销售做出快速响应，考虑到历史数据、定价等因素的，增加预测的准确性，让提前期减少，采用JIT生产方式的一些原则，减少供货时间。 3、共同分担库存如果可以将啤酒游戏进一步改进的话，零售商、批发商和生产商可以采用联合库存的方式合理的分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应

啤酒游戏心得体会3篇

啤酒游戏心得体会一：啤酒游戏心得体会一、啤酒游戏简介基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。啤酒游戏的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。二、参加啤酒游戏的心得在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大。

啤酒游戏(完全操作版)

啤酒游戏(完全操作版) 一、游戏简介：该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯独的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。二、目的此游戏是在一出货时刻延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生专门大的危机，即第一是大量缺货，整个系统订单都持续增加，库存逐步枯竭，欠货也持续增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。通过该游戏使学员们认识到以下几点： 1、时刻滞延、资讯不足对产销系统的阻碍。 2、信息沟通、人际沟通的必要性。 3、扩大摸索的范畴，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。 4、突破一定的适应思维方式，以结构性或系统性的摸索才能找到咨询题并有改善的可能。 5、幸免组织学习的智障。（参见附件4：组织学习的智障。——详见《第五项修炼》） a)局限摸索 b)归罪于外 c)缺乏整体摸索的主动主动 d)用心于个不事件 e)煮青蛙效应 f)从体会学习的错觉 g)治理团体的咨询题。

三、角色设置游戏中教官担任司机，消费者角色，并负责适时公布一定的信息。其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人；制造商由1组学员扮演，为3人。他们间结构如图所示。啤酒游戏角色结构示意图（备注：分组方案1——全班分为2队，每1队15人。每1队中制造商1组，每组3人；批发商2组，每组2人；零售商8组，每组1人。每1批发商下有4组零售商。）四、时刻安排角色分工：3-5分分发道具：3-5分明确角色任务：10-15分进行模拟：90-110分进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分）利润统计：15-20分分析探讨：小组反思——20-30分各组讨论发言——20-30分合计180分五、道具：每个零售商：零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张每个批发商：批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张每个制造商：制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张制造商发货单30*3=90张订发货单均可用自备纸条代替

牛鞭效应及应用实例分析

牛鞭效应及应用实例分析 1 牛鞭效应的背景介绍 1.1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等（1997a）给出，他用过程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播（即方差的放大现象）。 1.2 牛鞭效应的成因和影响 1.2.1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又非常困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。Forrester认为解决这种现象的方法在于将供应链视为一个整体，并采用系统动力学的观点对供应链系统进行仿真建模，以便管理者能够确定合适的决策方案。牛鞭效应研究的一个里程碑式的进步源于著名的“MIT啤酒游戏”的提出和研究。Sterman（1989）教授在其库存管理现场试验中设计了一个“啤酒分销游戏”，从而证实了供应链中确实存在牛鞭效应。在这个试验中，整个供应链上只有四个参与者，分别是啤酒制造商、分销商、批发商以及零售商，它们以各自的身份独立地进行决策，并且相互之间只能以相邻的参与者发出的订单作为唯一的需求信息资源。Sterman教

[心得体会]啤酒游戏心得体会3篇

[心得体会]啤酒游戏心得体会3篇一、啤酒游戏简介基于零售商、分销商、批发商和制造商的啤酒游戏模拟了在信息不对称的情况下，市场需求变动后，整个供应链产生的一系列连锁反应。啤酒游戏的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后上游厂商不知道下游厂商将要下订单的数量。下游厂商下订单后，它的相邻的上游厂商将有两周配送延迟。游戏中存在库存成本和缺货成本，并且缺货成本是库存成本的两倍，而游戏参与者需要通过控制自己的库存和订货量，使得自己所在的整个供应链的总成本最小。二、参加啤酒游戏的心得在游戏中，由于信息的不对称，扮演零售商的我们所能接触到的信息只有每周开始被提供的本周的市场需求量，并以此作为参照向上游的分销商订货。由于预先强调了在销售过程中会产生库存成本和欠货成本，而且欠货成本是库存成本的两倍。因此，就零售商而言，在信息不对称的情况下，首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中期市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。在游戏结束后，与本条供应链的其他厂商交流后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只

能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。在游戏的开始阶段，由于库存不足，各环节都出现了缺货的现象，因此为弥补损失满足需求，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。游戏中，整个供应链是由四部分构成的即制造商、批发商、分销商和零售商。由于信息不对称，各个节点的库存和需求信息无法得到共享，每个部门只能按照订单变化的情况随时调整自己的订货量或生产量。由于商品配送需要延迟两周的时间，随着市场的变化和定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，使得链上所有商家蒙受了损失。由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共

啤酒游戏(物流)

一、啤酒游戏(1) 谭晓珊《大话西游团队》经历了生存岛实验，唐僧四人之间多了几分信任与理解。当他们重回万寿山五庄村，看着这里的一山一水，一花一木都倍感亲切和依恋。今天他们又要接受何种挑战呢？吃过早餐，围着天井转悠了几圈，他们便紧张又兴奋地走进大宅门，坐在那间挂着巨大条幅的厅堂里，等候观老师的出现。八点整，观影老师未到，清风、明月两位助教踏进了厅堂，微笑着向大家问过好后，便开门见山地说：“前几天大家辛苦了，今天就请大家做一个‘啤酒游戏’。” 说到这儿，两位助教将唐僧四人领进了厅堂右侧的一间小屋，唐僧四人刚一进屋，便被眼前的景象怔住了，猪八戒叫道：“啊哈，不曾想，这里还别有一番洞天呀！如此古刹的院落中，竟然摆着现代化的办公设备。” 清风、明月指着靠墙放着的四台电脑说：“‘啤酒游戏’就在这上面进行。”边说边将电脑里的相关软件打开，做了一个简单的操作说明之后，两位助教又打开一个word文档，指着其中的游戏规则（见表3-1）：“请大家严格按照操作规则执行，尽职尽责地扮演好自己的角色，原则是尽可能地满足客户的需求，实现利润最大化。” 表3-1： "啤酒游戏"操作规则一、情境：这是一个单一品牌的啤酒生产、批发、终端销售的通路系统，由于信息短路，终端消费者的购买数据无法反馈给上游的批发商和生产商，批发商只能看到零售商发来的订单，而无法获悉消费者的真实购买量，生产商也只能看到批发商的订货量，却无法获知零售终

端的实际销售量。在这样的一个销售通路中会发生什么故事呢？二、游戏内容：在该游戏中，唐僧扮演生产商，孙悟空扮演批发商，猪八戒和沙和尚分别扮演零售商和消费者。他们各自看完相关的游戏规则后，对视地笑了一下，便开始了行动。第一周，沙和尚向猪八戒的零售店里采购了80箱啤酒，猪八戒看着屏幕上跳出的数字，激动地说道：“哦，这种离线交易俺老猪还是头一回玩，有意思！有意思！”说完，他向上游批发商发出了80箱的订货量。孙悟空收到猪八戒下的订单，嘴里一边念叨着“来生意喽！”一边迅速地给猪八戒送出了80箱啤酒，同时，不假思索地向上游生产商发出了一张80箱的订单。唐僧接到悟空的订单，笑了笑，便迅速安排车辆，将80箱啤酒运往批发商处，并向生产车间下达了80箱啤酒的生产任务。第一周就这样平平淡淡地过去了，第二周又重复着这种景象，猪八戒见此说道：“哟，需求如此平稳，太好了！这下不用劳民伤财的搞促销了。” 孙悟空看着电脑说道：“是啊，如果需求是个定数，市场就好做了，但千万别大意，消费者的需求就像六月的天，说变就变呢，也许好戏在后头呢！”说完，他抬头看了看三位伙伴。素来少言寡语的沙和尚露出了一丝狡黠的笑容，被机灵的孙悟空察觉了，他看在眼里没有说话。唐僧在一旁微笑地总结道：“从前两周的情况来看，需求平稳，零售商保持着以往的销售业绩，既没有突破的迹象，也没有下滑的态势，看来是一种较良性的状态。零售商的平稳状态，导致了批发商和生产商也处于平稳状态。对于啤酒这种低增长的行业而言，能

供应链作业啤酒游戏分析

啤酒游戏分析初始情况：每个企业的期初库存为12箱，到货周期2周，在途库存为两周，每周4箱。供应链2的订货状况：整个供应链2的成本：205.5 从此表来看，我们可以看出整个供应链2的订单量和库存，缺货情况。总体，

整个供应链（包括零售商，批发商，分销商，制造商）的订单量接近消费者的订单需求。平均每周每个商业的订单量是8-9箱，库存4-5箱。首先，对于零售商来说，没有存在缺货情况但是库存量是整个供应链2最高的（131箱）。他们没有预测好消费者对产品的需求让零售商的成本最高，达到65.5。但是对比了一下，可以看出零售商的订单量变动不大（第12周-14周都是11箱，第15周-18周都是9箱），最稳定的，订单量经常是9-11箱（最低的订单量是第2周只有5箱，最多的时候是12箱）。批发商，总体来看，有了订单量最接近消费者说明，他们对消费者的订单量和市场的需求了解。但是在第12周和第13周发生了缺货问题（总缺货量：7箱）。发生了这个问题是因为在第10周的时候批发商对市场判断不正确，有了错误的策略使得他们只订了2箱导致了缺货情况。批发商的库存也控制的比较好，只有第10周库存是10箱—最多的。这也是一个原因导致了批发商在这周只订了2箱啤酒。分销商的情况是，没有发生缺货问题但是库存量高。库存量最高的时候是在第11周有22箱啤酒。发生了这个问题主要是受了批发商的影响（第10周批发商只订了2箱）而从第1周到第9周分销商的订货量是比整个供应链的平均订货量多了一点，比较稳定在10-12箱。最后，制造商虽然也存在缺货问题（在第18,19周，总缺货量：9）但是库存掌握的特别好（总库存量：60—供应链2最少）。制造商的库存经常是0箱（第2-5周，第13-14周，第18-19周）。从第1周到第8周，订单量也很稳定，没有很大的变动，常常是12箱，只有第1，6，8周是10箱。从第10周到底20周订单量不稳定，变动的特别大。除此以外，缺货是因为分销商在第17到19周突然提高了订单量（跟第14到16周对比）而且制造商的库存量不多所以发生了缺货情况。制造商的总成本也是整个供应链最低的（39）。

案例分析啤酒游戏供应链竞争的全新学习体验

案例分析:啤酒游戏供应链竞争的全新学习体验啤酒游戏:供应链竞争的全新学习体验-北大国际MBA体验课堂实录有时，当一种崭新的商业概念成为流行术语时，大部分讨论者却对具体含义语焉不详，更不必指望深入的体验与理解-"供应链竞争"、"产业链价值"等充斥在媒体和商业书籍的语汇就遭遇着这种尴尬。对于MBA教育者而言，仅仅给学员提供夸夸其谈的知识皮毛将是令人沮丧的。 2004年8月的一个周末，北大国际MBA项目EMBA班的同学们在于刚博士的引导下，以一种叫做"啤酒游戏"的方式完成了对"供应链竞争"的学习。于刚博士是美国沃顿商学院博士，现任美国德州大学奥斯汀分校教授，曾经于2002年获得国际管理科学应用的荣誉-Franz Edelman管理科学奖，他亲自领导团队承接的美国大陆航空应急管理实时决策支持系统项目，为美国大陆航空公司在"9·11"事件中的决策做出了巨大的贡献。作为北大国际MBA的客座教授，于刚博士开设《运营与供应链》管理课程，并向同学们提供了"啤酒游戏"这样一种特色的课程体验。游戏流程供应链目前越来越引起企业的重视，但如何通过加强对供应链的管理来使企业受益，大家却是知之甚少，为了使同学们更好地理解供应链管理中常见的问题及其产生的原因，课堂上于老师让大家玩起了啤酒游戏。啤酒游戏是一项模拟在一种简单的生产和配送渠道中物流和信息流的练习。游戏的前提是几个角色互相是独立的，在游戏开始后下游不知道上游将要下订单的数量。上游下订单后，下游将有两周的运输延迟和两周的生产延迟。游戏在10个小组之间展开，最终根据总成本最低（总库存成本+滞发成本）的原则评选出单项冠军和团队冠军。参与课程的学员们被分成一个个决策小组，每个小组都模拟从工厂到零售商的整体供应链角色，并且各小组之间以整体供应链利润的方式来展开竞争。这个模拟练习将重点放在一个啤酒生产商以及它的一个分销商、批发商和零售商之间的关系上。在现实中，一个啤酒制造商的分销网络可能包括几十个分销商，数百个批发商以及上千个零售商。由于实际的网络中存在大量的参与者，沟通在传统意义上来说几乎就包括订单从下游公司传送到上游公司的整个过程。在游戏中每个供应链小组都包括一个零售商、批发商、分销商、工厂，虽然相对于现实过程大大简化了，但是仍然足以典型而集中地反映出产业链上下游之间的相互关系，以及供应链体系的本质特征。游戏的方式是：对于每个供应链小组，一共要完成40个回合(对应一年中的40周)的运作，每个扮演供应链角色的同学，在每个回合中要完成6个阶段的工作：第1步：运输啤酒从上游渠道的生意伙伴手中接收啤酒并放到自己目前的库存中。（"工厂"角色除外，"工厂"从"工厂"接收啤酒并放到制成品库存中。）并将在途的啤酒从两周的距离变为一周的距离。第2步：订单到达阅读从下游生意伙伴收到的订单（例如，对"零售商"角色来说，阅读从消费者处收到的订单）。将收到的订单上的项目记录在记录表上。第3步：从现有库存中满足客户需求（如果可能的话）。如果没有足够的库存来满足客户的需求，那么，未完成的订单就变成滞发订单，并且在库存允许的时候必须补发。于是，自己每周所需要发运的总量即为：本周须完成订单=收到的订单+前周滞发的订单（如果有的话）如果有足够库存，则必须完成所有收到的订单以及所有滞发的订单。如果没有足够的库

关于供应链——啤酒游戏心得

啤酒游戏心得阿帆在这个游戏过程中，有自主探究，有团队学习，还有团队竞争。通过做啤酒游戏，我们学习体验到了企业供应链方面的相关知识和技能。亲身体验产品从制造商到消费者手中所经历的环节，体验到由于各种原因将造成的成本扩大，学习理解供应链中的长鞭效应、造成长鞭效应的各种因素、如何有效的改善长鞭效应等，了解了一些供应链系统中的库存管理，对时间滞延、信息不足对供应链的影响有所感受，深刻感受到在一个复杂系统中信息沟通、人际沟通的必要性。我们组各商家的成本不一，零售商的成本比较低。各角色的人都很负责，都是仔细思考和评估以后才做出决策，可是整组的成绩并不理想。其他环节出现了大范围的缺货或者库存。游戏是比赛，于是各商家从一开始便展开竞争。其原因大概有二：一是大家没有注意到主持人所强调的，最后结果是每个小组的成绩的比较，而不是小组内各角色的比较；二是，大家的思维和生活习惯，思维在这个时候起着决定性作用，大多数人习惯于原子式思维，专注于个别事件，只顾自身利益，而不会从全局着眼。殊不知，要真正实现自己的利益，必然需要整体的利益来带动。在这种思维的影响下，各商家忽略了沟通，忽略了互利，导致信息不对称。点滴积累之下，在正反馈机制的作用下，损失到后来就一发不可收拾。事实上，竞争并不仅仅意味着一个企业与另一个企业两者之间的孤立竞争，更为全面的竞争理应是各小组之间的竞争，即他们所处各供应链之间的竞争。而供应链竞争的核心意义在于，供应链厂商之间必须高度协作与同步，才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，利益受损。随着全球化、信息化的发展，供应链在日益激烈的市场竞争中所起的作用越来越大。在游戏过程中，每个人都投入到自己的角色里，热烈讨论，细细谋划，都在尽量把握分析所能接收到的信息，做出认为最优的决策。我们看到，每个人都在自己的岗位上，以自己的理性，尽力做好行动与判断决策。不幸的，每个小组的最佳决策，不见得会导致整个供应链的最佳决策。参与系统的各个份子，常常只见树而不见林。鲜少有人抽身出来，从整个供应链条的角度来考虑问题。不管是零售商、批发商、制造商，每个人都在自己的岗位上、对自己所能接触的信息，做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策。然而，大家几乎都没想到很重要的——信息共享。真正理性的做法，应该是供应链上的各商家应形成战略联盟，上下游厂商之间通过高度的信息沟通，共享市场信息，通力协作，共同确保物流供应的同步，降低在整个供应链上的价值浪费。这样，才能提高效率，保证价值的最大化。对市场需求信息的准确把握和共享，将会大大提高整个供应链厂商之间的协作程度，共同降低库存和滞发成本。游戏开始没多久小组产生库存不足，各环节慢慢出现缺货的现象，为了满足需求，各商家又扩大订货。为了要让库存减少却又不能让库存不足，我们会实时反应下游的动作并做估计，来期望达到供需平衡。但是因为供货的速度与实际状况，有时间上的差距。随着定单向供应链上游移动，订货的数量不断加大，在每一环节都尽力消除缺货成本的同时，库存成本却快速增加，最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。在实验中啤酒市场的消费需求量变动很小，但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在供应链的上游，供货商为满足下一级的需求，不得不保持较高的库存水平，导致成本增加，最后使得链上所有商家蒙受了损失。有趣的是，最后各商家会互相怪罪。这种随着往供应链上游前进，需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是供应链上的一种现象。这种现象广泛存在于制造业的供应链结构中。当供应链中各节点企