福特汽车公司的战略分析
安阳师范学院人文管理学院
战略管理论文
题 目 福特汽车公司的战略分析
学生姓名 李婷婷
专业班级 人力资源管理专升本一班
学 号 *********
院 （系） 经管系
指导教师 刘君
福特汽车公司的战略分析
引言
二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂且多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。本篇文章以福特汽车公司为例，阐述了汽车行业在过去一个世纪里所面对的战略抉择，并针对福特汽车公司的兴衰历程，进行了系统的战略论述。此外，本篇文章也重点分析了福特汽车公司的发展战略，期望在中国这个特定的发展环境下能对其他企业的战略管理有一定的启示意义。
（一）公司发展史及其现状
１８９６年６月４日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
1893年福特在自家后院制造的第一辆汽车
1903年6月16日，亨利·福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。1927年公司停止了T型车的生产。
福特T型车生产线
福特和他的T型车
１９１８年１月４日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格（Ｒｏｕｇｅ）工厂。
１９１９年１月１日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
１９２２年２月４日，收购了林肯品牌。
1925年2月17，日本公司成立。 1927年10月27，开始在荣格工厂生产Ａ型车。
１９４８年１月１６日，生产了第一部Ｆ——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年10月22日，推出thunderbird车型这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
１９７９年１月１日，获得了马自达２５％的股权。
１９８７年１２月３０日，获得赫兹（Ｈｅｒｔｚ）汽车租赁公司股权。在１９９４年，赫兹公司成为福特全资子公司。
１９８９年１２月１日，收购捷豹汽车。投入重金振兴这一英国名贵轿车品牌，终于使捷豹的年产销量突破１０万辆。
１９９６年１２月８日，成为首家全部生产厂取得ＩＳＯ １４００１世界环境标准认证的汽车公司。福特汽车拥有江铃汽车19.96%的股份。
1997 福特汽车公司增持江铃汽车股份有限公司股份至29.96%。两家公司联合开发了中国版全顺，将江铃的动力总成与福特欧洲版全顺的车体结合了起来。首辆全顺于12月2日在江西南昌的总装厂下线。
１９９９年１月２８日，购买沃尔沃全球轿车业务。
2000 “福特汽车环保奖”于7月1日进入中国，随后成为中国由单一公司赞助和管理的最大、最著名的环保奖项之一。
11月，福特汽车公司与长安汽车集团在北京签署协议，成立了一家汽车生产合资企业，即长安福特汽车有限公司。
２０００年６月３０日，从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。
２００１年４月２５日，长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有５０％的股份。长安福特投产的首辆轿车－福特嘉年华已于２００３年１月１８日正式下线。
目前，福特及其众多子公司组成了两大业务集团：福特汽车业务和金融服务集团。在世界各地30多个国家拥有10多个经销点，40多个特许授权的服务设施及3个全球零部件分销商。福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。其旗下拥有的轿车品牌有阿斯顿·马丁(Aston Martin)、福特(Ford)、美洲虎(Jaguar)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、水星(Mercury)。卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，彩虹、助手、全顺、雅客、信使小货车，银河、稳达和水星村民微型货车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、Mountaineer和Maverick多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及各种汽车服务品牌(Quality Care)。福特作为第二大汽车公司拥有全球雇员17.6万，制造和装配业务的约80家工厂遍及全球，产品行销全球6大洲。该公司资产是164687.0百万美元，股东权益为673.0百万美元。2012年该公司的营业额是136264.0百万美元 ，利润是20213.0百万美元，位居世界500强第27位。
福特2012年营业额、利润与往年对比表
（二）福特的战略选择
（一）集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
（二）纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。
（五）其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。
（六）调整战略
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 Philio Caldwell和总裁 Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
（七）放弃战略
多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
（八）收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市
福特在华销量情况及福特针对中国市场未来车型规划分析
福特在华销量情况及福特针对中国市场未来车型规划分析
一、长安福特销售及在中国销量情况分析
2017年长安福特整体销售82.80万辆，销量占集团比例达到28.83%。2017年长安福特实现净利润121.71亿，给集团贡献投资收益60.86亿，占集团整体利润比例达到85.26%。历史上长安福特的销量占比最高达到约34%，利润占比最高达到约170%。
长安福特销量占集团比例
数据来源：公开资料整理
相关报告：发布的《2019-2025年中国汽车行业市场监测及未来前景预测报告》
长安福特贡献投资收益占集团比例
数据来源：公开资料整理
长安福特2017年实现销量82.80万辆，同比下滑12.27%，实现营收1060.28亿元，同比下滑16.15%，实现净利润121.71亿元，同比下滑-33.0%。2018年全年长安福特实现销量82.80万辆，同比下滑52.90%，2018年上半年长安福特实现营收306.43亿元，同比下滑38%，实现净利润17.47亿元，同比下滑72%。
长安福特年度销量及同比增速（万辆）
数据来源：公开资料整理
长安福特2018年月度销量及同比增速
数据来源：公开资料整理
连续3年无新车直接导致长安福特销量的断崖下滑，车型老旧的背后是对中国市场的车型定制不足。福特在中国的销售主要为长安福特、江铃福特、林肯（进口）、福特（进口）以及商用车。近两年，福特在华销售持续下滑，2018年整体销量为75.2万辆，同比下滑36.9%，其中长安福特下滑超过50%，是福特销量下滑的最主要因素。长安福特断崖式下滑直接原因是缺乏新车以及原有车型老旧，背后深层的原因是相较于大众、通用等竞争对手，福特对中国市场车型的定制化程度较低。
福特2018年在华销量下滑36.9%（单位：万辆）
数据来源：公开资料整理 各品牌引入车型数量占比
数据来源：公开资料整理
各品牌引入车型销量占比
福 特 汽 车
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腹有诗书气自华
福 特 汽 车
营
销
策
略
及
物
流
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腹有诗书气自华 目 录
一、 选择福特汽车作为研究对象的初衷 ………………1
1、受人追捧实用性强
2、在中国的发展空间相当大
3、福特汽车将能源问题作为重点
二、 福特汽车的简介及发展历程 ………………3
三、 福特汽车的营销策略 ………………6
1、行销目标
2、行销策略
3、售后服务
四、 物流链的发展 ………………8
1、流程再造的提出
2、福特公司再造前得采购流程
3、福特公司再造后采购流程
4、福特公司采购流程再造后的获益
5、福特公司采购流程再造的启示，应注意下列问题
五、 福特汽车公司的SWOT矩阵分析营销及物流链的利与弊
………………13
六、附件一（福特汽车的营销策略） ………………15
附件二（及时制系统） ………………17 福特汽车营销策略及供应链
1 选择福特汽车作为研究对象的初衷
一．受人追捧实用性强
福特汽车公司成立于1903年，第一批大众化的福特汽车因实用、优质、价格合理，生意一开始就非常兴隆。福特始终围绕汽车设计的根本：简朴的外形，简洁的车身围板和现代的便利性，是消费者信赖的品牌，全球10款最值得信赖汽车，福特车榜上有名。
消费者归结的福特的优势：
1、优化的发动机效率——有效提升燃油经济性20%，同时降低二氧化碳排放15%
2、更丰富的驾驶乐趣——低转速下的强大扭矩和宽转速范围内的优异响应
3、小排量带来的优势——享受传统高排量发动机的输出动力，却拥有小排量发动机体积小、重量轻和油耗低的好处
二．在中国的发展空间相当大
在目前的福特中国，从上而下都呈现出一种激进的冲动。2015年，福特准备在中国市场投放15款全新的车型，经销商的数量也将翻番。在今年初接受采访时，韩瑞麒对中国市场业绩的遗憾之情溢于言表：“福特在中国的发展与福特在全球的地位相比，是不相称的。福特在美国汽车市场的份额是16%，在欧洲是9%，在巴西超过10%，但是在中国还不到3%。”在这一背景下，没有什么比加快前进的步伐更重要的了。
福特汽车公司案例分析
案例分析
1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：
(1) 限制因素原理（木桶原理）
福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2) 许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3) 灵活性原则
计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4) 导向变化原则
导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：
在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题
计划失误： ○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。
福特汽车公司内外部环境分析
1. 福特汽车公司成功的关键要素是什么？
（1）产品多样化也是福特汽车公司发展的关键因素之一。随着市场经济的快速发展，汽车行业发展迅速，除了三大汽车巨头外，日系车以其自身优势进入美国汽车市场，这个福特汽车公司带来了一定的冲击。为了在更大程度上占领汽车市场，满足消费者多样化的需求，产品多样化显得至关重要。福特汽车公司成功的与外国公司合营是产品多样化，拓展了市场，占领了更大的市场分额。
（2）良好的市场营销能力也是福特汽车公司发展的关键因素之一。因为消费者对汽车推销员一直就有否定态度，所以福特汽车用超级经销商的出现解决了这个问题，而且这些经销商通常不愿意经销新的品牌，他们通常更愿意支持那些经受得住考验并被验证品质良好的汽车，这从另一方面也促使了福特汽车的产品质量的提高。
（3）投资生产设施也是福特汽车公司发展的关键因素之一。福特汽车公司投资48亿美元用于建设新厂，因为新的生产设施可以保持着良好的竞争力，而且只需要较少的人员就可以生产出更多的汽车，也节省了一部分的人力成本。对福特来说他的核心就是他的生产设施，所以大量的投资生产设施保持竞争力也是比不可少的。
（4）组织文化的改变。20世纪80年代以前，福特汽车采取专权的管理模式，员工很少参与到管理当中，但是今天福特积极鼓励员工参与到管理中，还通过大量实地教育课程鼓励员工接受终生教育。良好的组织文化也是企业凝聚力的体现，能够提升企业的竞争力。
（5）资本是福特汽车公司成功的关键因素之一。对于汽车行业来说，资本投入量较大，资本对于福特启程公司的进步与发展来说至关重要。对于潜在的竞争对手，资本也是他们进入这个行业的障碍，没有非常大的资本投入根本不可能进入该行业。资本这个关键要素也为该行业屏蔽了竞争对手。
（6）规模经济是福特汽车公司取得成功的关键因素之一。福特公司大规模生产史福特汽车公司达到了规模经济。取得规模经济后，福特汽车公司降低了生产成本，取得了非常高的利润。为公司累积资本，进行其他产业的开发和公司的发展。所以说规模经济是福特汽车公司发展的第二个关键要素。
福特汽车公司资源规划与配置案例分析
福特汽车公司的资源规划与配置案例分析
一、福特汽车是如何进行资源规划的
在过去的几年里，福特公司强调了三种主要的资源规划与配置。这些资料配置是针对福特公司的顾客、设施、设备和雇员。除了对它的消费者和雇员承担义务之外，福特公司还继续采用旨在实现它的社会责任的战略。
具体如下：（1）营销资源规划与配置 ①针对公司顾客的营销资源规划与配置是在顾客心中创造一种福特公司等同于高质量的印象。这体现了福特在经营层的资源规划方面采取了差异化战略，同时对任务赋以正确的优先级。②由于日本竞争者的加入，美国制造商预计到1994年将总共损失6个百分点的市场份额。福特公司预计损失大约一个百分点。根据这条信息，福特公司把重点放在了顾客的满意度上。这体现了福特在面临资源处于静态或下降形势的情形下对企业资源的分配。③福特公司的营销资源是由“最佳伙伴”计划所支持的。在这个计划下，福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水平和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。这体现了福特公司在对汽车销售整个价值链上的资源规划，以提升顾客满意度，从而确保福特汽车的市场份额。（2）制造资源规划与配置①与福特公司的营销资源规划与配置相伴的是在新设施和设备上进行投资。技术的开发和设施的现代化对福特来说是一个重要的战略推动力。这是福特公司采用自动化技术，从而削减了它的人工费用并提高了总体质量。②福特在它的许多方面也实行了项目管理思想。在Wayne装配厂的Escort设备上，福特在布局上把它的新冲压和主体设备靠近装配设备。这种布置通过运用准时化生产的思想提高了整体的生产效率，也通过进一步的自动化改善了质量。项目管理需要运用相互配合和沟通来按时完成工作并保持在预算之内。（3）人力资源规划与配置 福特公司致力于通过以物质和教育为内容的人力资源规划与配置方案，从雇员那里得到支持。通过它的利润分享计划，公司引入了一套以每年利润为基础的奖金制度。这个计划鼓励员工更努力工作以确保公司利润最大化①注重人力资源管理与公司的发展战略相结合②重视人力资源的开发与员工素质的培养③注重营造公司发展所需要的企业文化（4）社会责任规划 福特公司同样制定规划并配置资源以承担社会责任。①对少数民族分销商和供应商的承诺②对教育和社区项目的财力支持。
竞争性费用 案例
竞争性费用 案例
竞争性费用（competitive cost）是指企业或组织在市场中进行竞争时所产生的成本。在市场竞争中，降低成本是一种提高企业或组织竞争力的重要手段。下面将以汽车行业为例，探讨竞争性费用对企业竞争力的影响。
案例：福特汽车竞争性费用战略
福特汽车公司（Ford Motor Company）是一家世界知名的汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的销售渠道和客户群。为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，福特汽车通过实施竞争性费用战略来降低生产成本。
具体来说，福特汽车采用了以下几种措施：
1. 提高生产效率：福特汽车通过优化生产流程、采用先进技术设备等方式，提高了生产效率，降低了生产成本。
2. 降低零部件采购成本：福特汽车与供应商密切合作，通过长期合同和采用全球统一标准的方式降低零部件采购成本。
3. 精简管理结构：福特汽车实行扁平化管理，降低了管理成本，提高了工作效率。
通过这些措施，福特汽车成功地实现了生产成本的降低，从而提高了企业的竞争力和市场占有率。同时，福特汽车也为其他企业提供了竞争性费用战略的范例和经验。
评价：竞争性费用战略可以有效降低企业的生产成本，提高企业的竞争力和市场占有率。然而，竞争性费用战略的实施也需要考虑多方面的因素，包括产品质量、生产效率、供应链管理等。只有在全面考虑的基础上，才能制定出更加有效的竞争性费用战略，提高企业的竞争力和市场占有率。对于竞争性费用，我再提供一个案例，具体如下：
某小区业主委员会决定更换电梯品牌，由原来的A品牌更换成B品牌。B品牌的销售代表向业委会提供了一份“对比表”，声称B品牌电梯的质量更好，使用寿命更长，并以每台电梯5万元的价格优势赢得了业主委员会的认可。但后来，在B品牌电梯安装使用一段时间后，出现了多次故障和意外事故，造成了业主的经济和人身损失。
这个案例中，业委会因为盲目追求竞争性费用，选择了价格更低的B品牌电梯，但实际上，B品牌电梯的质量并不如A品牌电梯，使用寿命也不够长。业委会没有考虑到电梯的质量和安全问题，只看中了价格的优势，导致了后续的安全事故和损失。
企业经营战略案例分析
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. 企业经营战略案例分析
一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20.
. 世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
长安福特市场营销战略的研究
长安福特市场营销战略的研究
⽬录
1 引⾔ (1)
1.1研究背景 (1)
1.2研究⽬的与意义 (2)
1.3研究内容和思路 (3)
2 公司简介及问题提出 (5)
2.1公司概况 (5)
2.1.1 长安福特汽车有限公司成⽴的主要事件 (5)
2.1.2 合资⽅背景 (5)
2.1.3公司的组织结构 (6)
2.2长安福特营销战略问题的提出 (7)
3 长安福特外部营销环境分析 (10)
3.1宏观环境分析 (10)
3.1.1政治法律环境分析 (10)
3.1.2经济环境分析 (11)
3.1.3技术环境分析 (12)
3.1.4社会⽂化环境分析 (13)
3.2⾏业环境分析 (13)
3.2.1五⼒模型分析 (13)
3.2.2汽车⾏业供应商分析 (14)
3.2.3汽车⾏业购买者分析 (15)
3.2.4汽车⾏业替代品分析 (15)
3.2.5汽车⾏业进⼊者分析 (15)
3.2.6汽车⾏业竞争者分析 (18)
4 长安福特内部环境分析 (21)
4.1财务管理分析 (21)
4.2⼈⼒资源情况分析 (22)
5 长安福特营销战略的制定 (24)
5.1SWOT分析 (24)
5.1.1 SWOT分析理论 (24)
5.1.2 优势 (24)
5.1.3劣势 (25)
5.1.4 机会 (25)
5.1.5 威胁 (26)5.2营销战略的形成 (27)
5.2.1企业的⽬标 (27)
5.2.2营销战略的制定 (28)
5.3蒙迪欧致胜⽬标市场的选择 (29)
5.3.1蒙迪欧致胜的产品概况 (29)
5.3.2市场细分 (29)
5.3.3蒙迪欧致胜⽬标市场的选择 (32)
5.3.4市场定位 (33)
6 长安福特营销战略的实施 (35)
6.1 长安福特营销产品策略 (35)
6.1.1领先的产品策略 (35)
6.1.2产品属性领先化 (36)
6.2长安福特渠道策略 (37)
6.2.1 经销商⽹络的重组 (37)
6.2.2 强化对经销⽹络的⽀持 (39)
6.2.3 销售⽅式差异性战略实施-汽车⾦融 (39)
福特汽车营销策划方案
福特汽车营销策划方案
篇一：福特汽车营销策略
福特汽车营销策略
目录
一、
二、 概述 .................................................................................................. 1
市场环境分析 .................................................................................... 1
自身分析 ...................................................................................................... 1
消费者分析 .................................................................................................. 1
竞争对手分析 .............................................................................................. 1 SWOT分析 .................................................................................................. 2
优势分析.......................................................................................................... 2
劣势分析.......................................................................................................... 2
福特公司案例分析
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一 、福特一世衰落时期：
成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：
把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：
福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。摆脱福特公司的经营危机。