中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕博士机密版PPT366页
《薪酬管理》(第三版)刘昕
第一节 薪酬的相关概念和主要功能
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
构成
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价 • 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权 • 基本薪资和浮 动薪资 • 股权 • 奖金 • 福利 • 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
开篇案例——中央电视台节目主持人的薪酬
赵普表示：网友有疑惑并不奇怪，这些误会在央视内 部同样存在。柴璐从中文国际频道转到新闻频道前，曾就 收入问题问过赵普，得知赵普月薪后她就表示不相信。
《朝闻天下》和第一时间同为早间节目，我们一个班是200元，他们一 个班是800元。为什么会造成这种差异，到目前为止我们还没有得到过权 威解释。
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
全面薪酬的构成：基本薪酬
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平
紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获 得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有 战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与其
相比，可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化，从而不仅将员工与组
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版图文稿
薪酬管理知识梳理刘昕人大第四版集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-第一章：薪酬管理总论?一、报酬与薪酬的关系：①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬?②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系?二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务）1.基本薪酬：①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据?②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化?③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式?2.可变薪酬：①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金?②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系?③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标?3.间接薪酬或福利与服务：①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等?②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。
4.绩效加薪和可变薪酬的区别：①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。
为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的?②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期?三、薪酬管理的主要内容?1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程?2.三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）3.要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性?②薪酬的内部公平性或者内部一致性?③绩效报酬的公平性?④薪酬管理过程的公平性?四、薪酬管理的若干重要决策?1.薪酬体系决策：①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么?②三种通用薪酬体系：A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）2.薪酬水平决策：①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性?②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等?3.薪酬结构决策：①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距?②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响?③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性?4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题?5.五、变革中的薪酬管理环境?1.社会经济背景的变化：①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈?②技术变革与服务经济势不可挡③对个人以及组织整体能力的要求日益提高?④客户的期望与预期不断提高?⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短?⑥对员工的要求越来越高2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）③职业保障?④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）⑧对变革的反应（被动-主动）⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）第二章战略性薪酬管理薪酬战略与企业战略直接的匹配性?1、公司战略与薪酬战略：①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
《薪酬管理》共330页PPT
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
Hale Waihona Puke 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
薪酬管理课件_本科.2011
四、合法原则 所谓合法原则，就是企业在薪酬管 理的全过程中，必须遵守国家的法律法 规，如劳动法、劳动合同法、最低工资 保障法等，使企业的规定服从国家的法 律，从而使员工的切身利益得到合法的 保护。
本章重点： 1、报酬与薪酬的关系； 2、薪酬的内涵及其外延； 3、薪酬的主要功能； 4、薪酬管理的原则。
所谓范围论，是指在集体谈判薪酬 理论这一体制下，薪酬率（薪酬水平） 不再是由劳动力市场供求关系所决定出 来的某一点，而是一个不确定的范围。 在这个范围中，劳动者一方最初提出的 薪酬水平往往形成了上限，它通常是高 于竞争性的薪酬率，而雇主方最初愿意 提供的薪酬水平往往形成了下限，它通 常是低于竞争性的薪酬率。
（三）间接薪酬 间接薪酬主要指的是为员工提供的 福利与服务。福利与服务包括的内容很 广，如过节费、交通补助费、误餐补助 费等，此外还包括社会保险（养老、医 疗、失业、工伤、女工生育、住房公积 金等）和商业保险、文体娱乐支出、带 薪休假等。
间接薪酬的特点： 1、由于间接薪酬中大部分都不是以 现金形式支付的，因此在一定程度上达 到了合法避税的目的。 2、间接薪酬中有相当一部分是为退 休和预防不测做准备的，因此能够给员 工带来稳定感和安全感。
有限度的公开,“十”字形公开和“T”字 形公开相结合的方式。 “十”字形公开是指部门经理有权看到 公司的整体薪酬结构;“T”字形公开是指主 管及员工只能看到本部门同僚及属下人 员的薪酬。 例，高校的薪酬属于半公开。工资部分 完全公开，项目经费不公开。
尽管和大多数企业一样采取严厉的薪酬保密措 施，位于东莞的IT设备供应商飞地达设备有限公 司还是遭遇了薪酬信息的泄露。人力资源经理吴 鹏为平息由此前来问责的员工的愤怒而倍感头大。 “事实上，企业始终都无法真正落实薪酬保密， 更不能以保密为由掩盖薪酬事实上的内部不公平。 一旦员工得知了真相，HR就很被动。”
薪酬管理刘昕编着
开篇案例（1-2）
北京某空调公司副总经理周先生： “作为公司的创始人之一，发工资时， 总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给 大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是 老板个人创造的，而是所有人创造的，是团 队创造的，只是这里面不同的角色起的作用 不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-6000左右。 但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候， 除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无 法回避的因素。
2020/3/6
第一节 薪酬的相关概念及主要功能
2020/3/6
什么是报酬？
报酬（Reward）：通常情况下，我 们将一位员工因为为某一个组织工作 而获得的所有各种他认为有价值的东 西统统称之为报酬 。
2020/3/6
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
2020/3/6
一.战略性薪酬管理的内涵
薪酬管理的目标：支持企业的经营战略与文化 外部竞争性：薪酬水平的市场定位 薪酬的内部一致性：职位、技能或能力 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？ 薪酬成本的有效性
2020/3/6
• 基本薪资和浮 动薪资
• 一次性奖金或 股权等
• 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
第二节 薪酬管理及其面临挑战
2020/3/6
一.薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
2020/3/6
总报酬的构成 总报酬
第八章 员工福利管理(薪酬管理-中国人民大学,刘昕)
第二节 员工福利的种类
员工福利的种类
对企业的影响
对员工的影响
1、政府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力
2、集体购买优惠或规模经济效
3、集体谈判
应
4、有目的地吸引和保留员工，培 3、员工的偏好
养员工的忠诚度
4、平等和归属的需要
5、享受国家的优惠税收政策，提 5、绩效奖励公式有些时候非常
高企业成本支出的有效性
复杂，员工可能难以理解
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.3)
发放时间
远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人， 考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。在放假前一天，杨总 会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春 节过得愉快。
福利不吃大锅饭
中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年终奖金比 别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？
员工福利的影响对企业的影响对员工的影响1政府的法律规定2劳动力市场竞争的压力3集体谈判4有目的地吸引和保留员工培养员工的忠诚度5享受国家的优惠税收政策提高企业成本支出的有效性1税收的优惠2集体购买优惠或规模经济效应3员工的偏好4平等和归属的需要5绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解员工福利方面存在的问题企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不福利的低回报性福利制度缺乏灵活性和针对员工福利的发展趋势弹性福利计划大行其道并且日趋完善
薪酬管理第6版PPT第10章
目录
第1节 薪酬预算
一、薪酬预算概述 二、薪酬预算的环境 三、薪酬预算的方法
薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利用 一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
第2节 薪酬控制
二、薪酬控制的途径
• （二）通过雇佣量进行薪酬控制
控制员工人数
控制工作时数
第2节 薪酬控制
二、薪酬控制的途径
• （三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
第1节 薪酬预算
二、薪酬预算的环境
• （三）生活成本的变动
企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法；毕竟薪酬最基 本功用就在于满足员工生活开支方面的需求。
但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情 ，企业普遍采取的做法是选取消费价 格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。
基本薪酬 可变薪酬
福利支出及其他
第2节 薪酬控制
二、薪酬控制的途径
• （四）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
最高薪酬水平和最低薪 酬水平
薪酬比较比率
成本分析
第2节 薪酬控制
三、薪酬的税收成本控制
• （一）月薪的个人所得税问题 居民个人年度所得税税率表（综合所得适用）
级数
1 2 3 4 5 6 7
全年应纳税所得额
第1节 薪酬预算
一、薪酬预算概述
• （二）薪酬预算的目标
薪酬管理 第三版 刘昕
薪酬管理的战略视角：日常管理
微软公司
公开、透明、沟通 集中管理 软件支持
惠普公司
公开 沟通
Medtronic公司
简单、明了、易懂 容易管理 公开，雇员选择
四、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。
2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
员工态度与行为
竞争优势
案例分析：三大公司的战略性薪酬管理
微软公司、惠普公司、Medtronic（美敦 力公司）
美国美敦力公司(Medtronic.Inc.)，总部位于美 国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是一家在全球 居于领先地位的医疗技术公司，致力于为慢性 病患者提供终身的解决方案。
福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单
纯地为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，
因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本
薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
三、传统薪酬战略与全面薪酬战略的比较
基本力。苹果凭借建立端到端的支
撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从另一方
面也会大大的促进iphone的需求数量不断增加。
苹果的多元化战略
多元化战略图总结
Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心 的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品 策略来实现，iphone是ipad的手机化、 MAC的移动化，是Apple在特定产业环境下， 应对ipad增长极限的战略延伸。Iphone商业 模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆， 而是其长期战略的局部实现方式。事实上， iphone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环 作用体现了多个业务之间的正反馈。