谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理(TQM)20160304
谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）
在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。
所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是销售后保证用户使用质量的阶段。
生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。
另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。所以丰田生产方式的JIT准时制就是以保证百分百的优等品为目的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不出现同样的质量事故。
为了保证质量，丰田公司还确立了视超产为最严重的一种浪费情形的。例如，在多数工厂，工人往往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。
所谓全体职工参加的“全员管理”，就是指在整个质量管理推行的过程中，要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量质量。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家来充分发挥其组织机能的作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。
丰田却根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使质量一词具有了更加广泛的涵义，它包括了服务的质量，系统的质量，部门的质量，公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等等。所谓“全员”，也不仅仅指企业的全体人员，而且包括整个公司，整个系统及其所属的一切部门。产品质量就成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反应，而全员质量管理也就具有综合质量管理的味道。
在20世纪50年代丰田公司就曾向全体职工公开征求体现丰田精神的标语，以此激励员工的参与意识。最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”，从此以后，这条标语就成为质量声誉的长期努力目标，至今还作成光彩夺目的霓虹灯标语牌，高悬在丰田集团的各厂的通渠大道上，作为丰田汽车灌输给员工塑造高品质的标杆。
为了使整个质量活动能更好地进行，公司还加大了对员工的培训，丰田所有的员工上岗前都要进行380个小时的岗前教育，了解汽车生产概况；进入丰田公司的大学生要用一个月的时间先在一家工厂工作，用三个月的时间学习推销汽车，学习丰田的质量管理课程，提高解决实际质量问题的能力和制定解决质量问题的能力。
丰田公司对员工质量的培训时间比欧洲厂家多出一倍，但在工作中丰田公司员工的差错率要比欧洲厂家要小得多。丰田公司制造1辆豪华汽车只需19个小时，而德国奔驰公司仅纠正装配线上的差错率就要这么长的时间；与此同时，员工提出的合理化建议也要多得多。丰田员工每人每年提出60条左右的合理化建议，而欧洲厂家的员工平均每年才提出一条改进建议。 丰田公司的全面质量管理和其独特的准时化生产方法是相互依存。全面质量管理既是准时化生产方式的副产物，也是准时化生产方式的支撑物。
企业如何开展全面质量管理TQM
企业如何开展全面质量管理TQM?
全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。本文主要介绍企业应该如何开展TQM的方法。
如何开展全面质量管理？
以下主要介绍开展全面质量管理的方法：
一、推行PDCA循环的工作方法
PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。PDCA工作循环，就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留待下一个循环去解决。这种工作程序，反映了开展管理活动的一般规律性。
二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作
1、制造过程的质量管理工作内容
1）组织质量检验工作，要求严格把好质量关。包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。其中工序间检验的方式方法较多，如下表所示，可根据具体情况加以选择。
2）组织和促进文明生产
提高生产的节奏性,实现均衡生产。严格执行工艺纪律，养成自觉遵守的习惯；在制品码放整齐，储运安全，空气清新，照明良好，四周颜色明快和谐，噪音适度。
3）组织质量分析，掌握质量动态。分析应包括废品(或不合格品)分析和成品分析。
4）组织工序的质量控制，建立管理点
工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在不合格品发生之前，就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制，有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中，控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点，是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。 2、辅助生产过程质量管理的内容
这里指的辅助生产过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应、动力生产、设备维修，工具制造、仓库保管、运输服务等。制造过程的许多质量问题，往往同这些部门的工作质量有关。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集
一、生产管理模式
1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。
3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品” 其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。
4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。
如何进行全面质量管理
如何进行全面质量管理
全面质量管理（TQM）是一种管理哲学，它致力于提高组织的产品和服务质量，并确保这些质量得到持续的改进。TQM帮助组织通过不断追求卓越的质量，来实现更高效和更可持续的运营。
今天，我们将讨论如何进行全面质量管理，包括TQM的关键原则、如何实现和维护TQM以及TQM的优势和缺点。
一、关键原理
全面质量管理的实践需要遵循以下几个原则。
1.客户为中心
这意味着，组织需要对客户的期望和需求进行全面的理解，以便为客户提供最佳的产品和服务。组织应该关注客户关怀、响应能力、可靠性等方面，并制定具体的策略来实现这些目标。
2.全员参与
TQM的实践需要全体员工投入，以确保每个人都理解组织的目标和质量要求。在这一过程中，人际协作和团队精神至关重要。
通过培训和奖励，组织可以激励员工充分参与TQM，并加强他们的沟通和协作能力。
3.全过程管理 TQM需要管理人员管理整个过程，从供应商选择到产品生产和服务的交付过程。这种全面的管理方法确保了在整个过程中都有质量标准，并且使得组织的质量控制能够达到更加成熟和可靠的水平。
4.持续改进
持续改进是TQM的核心原则之一。组织必须不断地收集客户反馈，评估过程中出现的问题和缺陷，并制定计划来改进质量和服务。持续改进不仅可以改善当前的业务流程，还可以提高组织的效率和竞争力。
二、实现和维护TQM
要实现和维护TQM，组织需要采取以下步骤。
1.领导的承诺
全面质量管理的实现需要领导层的承诺和支持。领导人应该发挥榜样作用，并确保组织的战略和目标与TQM一致。
2.培训和奖励
培训和奖励是TQM实现的重要手段。通过培训，员工可以学习TQM的原则并增强协作和沟通能力。奖励机制可以激励员工在TQM实践中更积极地参与，从而提高组织的整体质量。
3.建立度量和评估体系 度量和评估系统可以帮助组织改进质量和服务。组织应该制定相关的度量标准，并根据这些标准评估业务流程的效果和效率。这样可以为改进提供强有力的数据支持，同时确保改进的可持续性。
全面质量管理tqm原理
全面质量管理tqm原理
全面质量管理（TQM）可不是一个高深莫测的词儿，它其实就是一种让企业把质量放在第一位的管理哲学。想想吧，就像做菜，调料用得好，菜肴自然好吃。企业要想长久生存，产品的质量可得过得去。这种管理方式强调的是全员参与，全过程控制，意思就是每个人从上到下，都得参与进来，齐心协力把事情做好。就像一场足球比赛，只有每个球员都发挥好，球队才能赢得比赛。
TQM的核心原则是什么呢？首先得说说顾客满意。这可不是嘴上说说而已，真正得听取顾客的声音，了解他们的需求。就像恋爱时，男孩女孩得互相了解，才能长久。企业得像侦探一样，细心观察，耐心倾听，看看顾客到底喜欢什么，不喜欢什么。做到这一点，顾客自然会对你刮目相看，甚至成了你的小粉丝，产品销量自然水涨船高。
还有个重要的原则就是持续改进。生活中谁不想变得更好呢？就像你每天都想变得更聪明、更强壮，企业也得如此。把改进当成一种习惯，不断找出不足之处，及时调整。这样一来，企业不仅能提升质量，还能提升竞争力。就像赛跑一样，谁跑得快，谁就能拿下冠军。所以，别怕犯错，重要的是从错误中学习，下一次跑得更快。
团队合作也是TQM的重要一环。想想，单打独斗就像独自爬山，累得半死也不一定能上去。如果能找一帮志同道合的朋友一起爬，事情就简单多了。每个人都把自己的想法拿出来，集思广益，能碰撞出更好的主意。企业里的每个部门，就像不同的乐器，只有和谐地合作，才能奏出美妙的乐章。
当然了，数据驱动决策也是不能忽视的一个方面。光靠感觉可不行，得用数据说话。就像打麻将，得算好牌面，才能知道自己该出什么牌。企业要收集、分析各种数据，从中找出问题的根源。这样才能做出明智的决策，避免走入歧途。
TQM还有个特别重要的地方就是领导力。领导者得有远见，带着团队朝着共同的目标前进。这就好比领头羊，带着一群羊在草原上奔跑，谁能跟得上，谁就能吃到鲜嫩的草。领导者不仅要树立榜样，更要鼓舞士气，时刻激励团队。这样才能形成一个积极向上的工作氛围，大家心往一处想，劲往一处使，企业自然能在竞争中立于不败之地。
全面质量管理(TQM)
全面质量管理(TQM)
全面质量管理是一种以全局视角来管理质量的方法。TQM强调了持续改进和追求卓越，以满足客户和利益相关方的需求。全面质量管理的核心是团队的合作和协调，强调全员参与这一重要的质量管理过程。本文将介绍全面质量管理的定义、原则、核心组成部分和实施步骤。
定义
全面质量管理（TQM）是一种管理方法，强调企业管理者通过对工作流程和产品质量的控制和改进来提高客户满意度并增加企业效益。在全面质量管理的理念中，质量管理不再仅仅是质量缺陷的纠正，而是指以实现客户需求为目标的积极性管理方法。它是一套被普遍使用的全方位、全员参与、以数据为基础的综合质量管理体系，致力于提高企业内部效率和业务质量。TQM 是世界上成功企业的基石，从而使得企业在顾客、企业、员工和社会的方方面面中都获得持续性的成功。
原则
• 以顾客为先
• 领导者的作用
• 全员参与
• 客户需求导向
• 测量和参考数据
• 持续改进
• 提供培训
• 以团队合作为基础
• 积极行动对企业有益
核心组成部分
1. 全员参与
与传统的质量管理方法不同，TQM 是每个人的责任，每个人都应该在全过程的每个环节中发挥作用。全员参与基本上是TQM 的精髓所在，通过这种方式能够实现高效的工作流程和思想教育，有效地优化管理框架。
2. 持续改进
不断地努力完善和改进，通过寻找和累计日常工作中的经验并对其进行反思与，从而将其提升为严格的重复模式，最终成为企业的成功之道。 3. 测量和参考数据
每项质量管理将有所不同，但都可以使用数据来支持实施。测量和数据参考是TQM的标准元素，只有凭据现有数据（如各种度量值、制品或过程质量指标）对企业自身进行评估和反省，实施 TQM 方案，才能达到持续提高的目标。
4. 经营过程和方法
采用经营流程和方法来实现质量改进也是TQM的重点。将质量问题放到生产流程中解决，严格控制各个阶段，减少废品率，提高质量。
5. 培训和教育
TQM全面质量管理的过程和内容
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TQM全面质量管理的过程和内容
全面质量管理是一种系统化、综合化的管理方式。企业要实施全面质量管理，除了要注意满足“三全”的要求外，还应该落实好全面质量管理的各项具体内容。通常情况下，全面质量管理的内容必须涉及两个方面的含义：一般性的内容和一般性的方法。
一般性的内容
全面质量管理的一般性内容必须是可以计量的，同时又具有技术含量。此外，质量特征发生变化是有原因的。全面质量管理的一般性内容主要包括以下两个方面：
◆质量的计量特征和技术特征
全面质量管理的一般性内容首先是指质量的计量特征和技术特征。质量必须是可以度量的，能够准确地、并且必须用数据来表示。同时，质量又要体现一定的技术，例如制造技术、质量检验技术，或者蕴含在产品当中的功能方面的技术等。这些都是全面质量管理过程中所要求的。
◆质量特征变化的原因
全面质量管理的一般性内容中还包括质量特征变化的原因。由于顾客的需求在不断地改变，产品质量如同市场规律一样同样会产生波动，这种波动需要全面质量管理的管理者去研究，寻找产生波动的具体原因，并谋求将这种波动降低到最小的程度。当然，完全消除这种波动是无法实现的。
一般性的方法
全面质量管理中的一般性的方法主要包括：质量控制界限的判别、质量的抽样检查、预防性质量管理和成品质量检验。通过这些方法的运用，企业就能够保证和提高产品的质量，从而有可能更好地去满足顾客的需求。 2 / 6
◆质量控制界限的判别
由于多方面因素的影响，质量具有一定的波动性。质量的波动必须是在一定的范围内进行，而不能超出这个范围。因此，对于全面质量管理的一般性方法来说，如何去设定波动的界限，即质量控制界限的判别，是需要我们进行深入研究的内容。
◆质量的抽样检查
产品质量的检验无论何时何地都离不开抽样检查，因为我们不太可能把所有的产品进行彻底的检验，特别是对于那些批量很大的产品来说，做到全检是很不现实的。因此，为了比较客观地反应产品的质量，我们就必须研究如何抽样、如何对抽样的可信度进行评估等。
全面质量管理
全面质量管理
全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种以提高质量为核心的管理理念和方法论。它的目标是通过全员参与、全过程质量控制以及不断改进，以满足客户需求，提高企业效益。本文将探讨全面质量管理的原则、实施步骤以及在实际运作中的应用。
一、全面质量管理的原则
1. 客户导向
全面质量管理强调以客户为中心，追求满足客户需求的产品和服务。企业应该通过了解客户需求、设计符合其期望的产品，并不断改进以提高客户满意度。
2. 全员参与
全面质量管理要求企业中每个员工都要参与到质量管理中来。每个员工都应该认识到自己的工作对产品质量的影响，并积极参与过程改进，推动质量提升。
3. 过程管理
全面质量管理强调对整个生产过程和服务过程进行全面管理，而不仅仅是对最终产品进行检验。通过对每个环节的控制和改进，实现全程质量控制，从而提高产品的一致性和稳定性。
4. 持续改进 全面质量管理认为质量是一个持续的工作，永远没有最好只有更好。企业应该制定改进计划，不断地找到问题的根源并采取相应的纠正措施，使质量得到持续的改善。
二、全面质量管理的实施步骤
1. 确定质量目标
企业应该明确质量目标，包括产品质量指标和服务质量指标。目标应该具体可衡量，并与企业的整体战略目标相一致。
2. 设计质量体系
质量体系是实施全面质量管理的框架，包括质量管理组织、质量管理程序和质量培训等方面。企业应该根据自身情况，设计适合的质量体系。
3. 建立质量文化
全面质量管理需要营造良好的企业文化氛围，让员工深入理解并认同质量管理的重要性。企业可以通过培训、激励和表彰等方式，逐渐形成积极的质量文化。
4. 进行质量控制
质量控制是全面质量管理的核心环节，包括产品检验、过程控制和供应商管理等方面。企业应该建立起有效的质量控制方法和措施，确保产品和服务的合格性。
5. 实施持续改进 全面质量管理要求企业不断进行改进，通过分析数据和反馈信息，找到潜在问题的根源，并采取相应的改进措施。企业可以运用质量工具和方法，如六西格玛、PDCA循环等，进行持续改进。
全面质量管理(TQM) 2
全面质量管理（TQM）
全面质量管理是以顾客的质量要求为核心，建立的一套科学、严密、高效的
质量体系，以提供满足客户需求的产品或服务的全部活动。
全面质量管理要求：企业需组织全体职工和相关部门综合运用现代科学与管
理技术成果，管制影响产品质量的全过程，从产品开发开始，直到产品交付使用
户满意为止，包括市场调研、产品设计、过程制造、质量检验、包装发运、销售
与服务等各个过程环节，才能够生产出满足客户要求的产品。
全面质量管理需经历三个阶段：
第一阶段-质量检验阶段：即检验员仅对产品进行质量检查。它只是对产品
进行检验把关，没有预防作用。
第二阶段-数理统计阶段：质量部门通过大量数据分析，找到许多影响产品
质量的控制因素，有针对的加强过程管理，促进质量提升。此阶段只是针对质量
问题进行查漏补缺，对公司整体管理工作改进不大。
第三阶段-全面质量管理阶段：是将经营管理、专业技术和数理统计方法结
合起来融入公司质量体系。此阶段以预防为主，把质量管理贯穿于设计、制造、
生产、服务的全过程之中。
全面质量管理强调过程的全面管理，主要以预防为主，包括三个方面：
(1)横向而言-管理的对象是全面的。
(2)纵向而言-管理的范围是全面的。
(3)参加管理的人员是全面的。
tqm 案例
tqm 案例
全文共四篇示例，供读者参考
第一篇示例：
TQM（全面质量管理）是一种管理方法，旨在通过持续改进和全员参与来提高组织的质量和绩效。TQM强调从顾客角度出发，实现组织内外的协同合作，确保所有过程都能满足顾客需求，并不断追求卓越。
下面将介绍一个TQM的案例，展示TQM在实际工作中的应用和效果。
这个案例发生在一家制造企业，该企业生产汽车零部件。在市场竞争激烈的背景下，公司领导意识到传统的管理方式无法满足客户需求，因此决定引入TQM，以提高产品质量和客户满意度。
公司对现有流程进行了全面的评估和分析，找出了存在的问题和改进空间。通过问卷调查、员工培训和现场观察，公司了解到有一些零部件存在质量问题，客户投诉率较高，交付时间不稳定等。
接下来，公司制定了一个TQM的实施计划，并组织了一个TQM团队来负责执行。团队由不同部门的员工组成，包括生产、质量、采购等部门的代表，确保全员参与和协作。 在TQM实施过程中，公司采取了一系列措施，包括制定质量目标、建立数据统计和分析系统、优化流程和改进方法等。通过定期会议和报告，公司监控了整个过程的进展，并不断跟踪和改进。
在一段时间后，公司取得了一些显著的成果。产品质量得到了显著提升，客户投诉率明显下降，交付时间也得到了稳定。员工参与度和满意度明显提高，员工对公司的归属感进一步增强。
最终，公司的绩效和市场地位也得到了极大的提升。产品质量和口碑得到了提高，客户满意度明显提高，市场份额和销售额也实现了增长。
这个案例展示了TQM在企业管理中的重要性和效果。通过全面质量管理，公司可以更好地满足客户需求，实现组织内外的协同合作，提高绩效和竞争力。希望更多的企业能够引入TQM，实现质量管理的全面提升。
第二篇示例：
第一个案例是日本汽车制造公司丰田汽车（Toyota）的TQM实践。丰田汽车是世界著名的汽车制造商，其成功的一大秘诀就是实践TQM。丰田汽车将TQM理念融入到企业的文化中，不断进行全员培训和持续改进。通过设立质量目标、制定质量标准、建立质量保障体系等措施，丰田汽车成功实现了汽车质量的全面提升，赢得了消费者的信赖和认可。 第二个案例是美国工业巨头通用电气（GE）的TQM实践。通用电气推行TQM已有多年的历史，其TQM实践以“克服传统、创新不断”为核心理念。通用电气通过建立TQM团队和专家委员会、推行零缺陷理念、实施全员参与和员工培训等方式，实现了产品质量的显著提升和企业绩效的显著改善。
丰田式5W1H管理法,帮助生产解决质量异常难题
丰田式5W1H思考法
在质量管理当中，一般来说，“5W1H”是指时间“When”、地点“Where”、人物“Who”、事件“What”、原因“Why”和如何做“How”。但在丰田质量管理里面，“5W1H”是指为什么“Why”、为什么“Why”、为什么“Why”、为什么“Why”、为什么“Why”和如何做“How”。
在企业生产中会遇到很多不同阶段的质量问题，针对这些问题都可以用5W1H方法解决。
❖ 没有问题比出现问题更危险
对于企业管理者而言，没有什么比“出问题了”这句话更让人心惊胆战的。对于希望安然无事、进展顺利的人而言，“出问题了”是一种惊吓，更是令人头痛的瞬间。
在企业生产中没有异议就等于放跑了异议。如果你们没有异议，那就去创造异议，弄清楚异议之后再去做。无论多么出众的想法，实施起来都会遇到各种各样的问题。尤其是在生产现场，没有哪个生产现场能够保证一天下来什么状况都不发生。机械也如此，只要维护上稍微懈怠，就无法按照设定进行工作。
换句话说，如果要认真的列出问题点，那么问题点应该是有无数个，是写不尽的。忘记这一点，认为没有问题，只会错过难得的解决问题的机会（改善的机会）这就是丰田式思维。
❖ 通过重复问五次“为什么”找出问题的真正原因
生产现场出现不良品，一般的企业会把残次品放到生产线的边角上继续生产，过后再进行纠正，不会停下生产线。而丰田的做法是只要出现问题，就立刻停下生产线的原则，让大家看清出问并彻底调查问题的真正原因，通过改善工序避免出现类似的问题。在此介绍一个经典案例：机器停止运转的“五次为什么”。
1、机器为什么停了？
因为超负荷，保险丝熔断了。
2、为什么会超负荷？
因为轴承部位的润滑不到位。 3、为什么润滑不到位?
因为润滑泵抬得不够高。
4、为什么润滑泵抬不高？
因为泵的轴磨耗，咔咔响。
5、为什么会磨耗？
因为没有安装过滤器，切削碎末掉进去了。
从上面问题可以发现，如果只停留在第一个“为什么”上，工人一般会采取更换保险丝的对策。但“保险丝熔断”只是“原因”，不是“真正的原因”。不找出真正原因，只针对原因采取措施的处理方式并不彻底。出现问题后不急于针对表面原因采取措施，而是花时间反复问五次“为什么”即5WHY直到找出真正原因，并针对真正原因加以改进。