施工项目成本管理体系研究
．管理纵横．一—— 一 施工项目成本管理体系研究 口姜 腾 中铁十局集团青岛工程公司 摘要：该文首先分析施工项目成本超标的主要原因，接着对施工项目目标成本管理的预算、分析、控制 、核算方法进行论述。最 后对目标成本管理指标体系的建立、目标成本控制的实施流程的内容做了较为详细的论述。 关键词：施工项目；目标成本；成本控制；结构分解；指标体系 一、施工单位成本失控原因分析 成本控制的对象。标准作业的分解层次的多少要根据企业项目 （一）致使项目亏损，成本失控制的主观原因：①没有严格执 管理水平、历史数据的积累和经营模式来确定。作业分解越细， 行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；②没有 准确度越高，管理难度越大。 形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制；⑧材料、设备的 ２．标准作业的目标成本的确定 管理制度不健全；④项目管理人员成本意识淡薄、经济观念不 目标市场分析：了解企业产品定位市场的分项工程的价格信 强；⑤内部缺乏配套的承包管理措施；⑥在分包管理中存在漏 息，价格信息的来源可以通过公司承接项目的历史价格、投标过 洞；⑦忽视工程项目”质量成本”的管理和控制；⑥施工缺少统筹 程中竞争对手的报价、确定可能获得的收入价格。了解顾客要求： 安排；⑨忽视工程项目”工期成本”的管理；⑩不注重安全管理、 因为施工项目成本的高低很大程度上受业主对施工过程和产品 安全事故较多；０１１间接费控制不；０１２财务管理混乱；０１３合 质量的要求，必须区分不同目标市场的业主对施工进度、质量、 同管理混乱 安全、文明施工等各方面的要求。 （二）造成项目部总成本增加而亏损的客观影响因素：①中 ３．项目特性调整规则的确定 标价格低于成本；②项目管理层组建不合理；⑧特殊地质变化； 建立特性调整规则，受项目规模、工期等项目特性影响，需 ④特殊气候变化；⑤设计变更；⑥企业上级部门提要求；⑦施工 要根据这些条件制订出调整系数，用于根据项目特性测算单个 组织设计欠合理；⑥由于外部环境造成的损失；⑨特殊的市场环 项目的总体目标成本。这些系数包括规模调整系数、工期调整系 境变化；⑩业主的违约行为。 数、距本部路途调整系数、地域调整系数。 二、施工项目成本管理体系组成 （一）施工企业的项目目标成本管理体系的组织体系 根据目标成本管理的对象，施工企业的目标成本管理的组 织体系应包括企业级的项目管理机构（公司职能部门）和项目实 施机构（项目经理部）。施工企业应设置专门的项目成本管理部 门，负责目标成本管理体系的建立和维护、价值链中各成员单位 的协调、项目成本控制情况的监督管理、项目经营管理责任制的 落实。 （二）施工企业项目目标成本管理体系的对象 施工企业的项目目标成本管理体系分为两部分。 １．施工企业成本管理支撑体系的确立，包括目标成本指标体 系的建立和价值 链的建设。施工企业的价值链中成员包括业主、设计单位、 资源供应商，出于各自的利益角度不同，与施工企业利益息息相 关的成员主要是资源供应商，包括分包商、材料供应商、设备供 应商、制造厂等，因此价值链的建设主要是资源供应平台的建 设。 ２ 施工项目的目标成本的确立与控制，包括两个阶段： （１）利润规划阶段：包括投标、订立合同、编制目标成本预算。 该阶段的主要目 标是根据企业要求的利润目标和市场情况，计算项目可以 允许的目标成本，并结合用户的要求优化资源和设计工序成本， 确定可实现的目标成本。 （２）成本控制阶段：包括计划成本预算、预算执行、成本核算 分析、偏差纠正。该阶段的主要目标是实现企业的目标利润。 施工项目目标成本管理的对象是项目的合同收入、目标成 本、计划成本、实际成本。目标成本是合同收入的控制标准，同时 是计划成本制订的参照依据，实际的成本支出以计划成本做控 制标准。 （三）施工企业项目目标成本指标体系的建立步骤 企业的目标成本指标的体系主要用于投标阶段的成本估 算、项目成本考核指标的确定、施工图收到之前的成本预算。 １．确定标准作业分解结构 对企业长期承接的施工项目中的标准作业进行分解，找出 ４．施工企业项目目标成本管理体系的动态维护 目标成本管理体系不是稳定不变的，它必须随着市场竞争 水平的变化、企业追求利润要求的变化、工程经验数据的不断完 善而动态更新。 三、施工企业项目目标成本管理体系的运作 （一）投标阶段的成本管理过程 真正的成本管理应该从投标开始；投标工作中就应该为将 来的项目管理做好铺垫，公路工程合同大多是总价中标、单价合 同，同一工程同样的总价额，由于单价报价不同，同样的经营水 平，经营结果会有较大的差别，原因在于投标时单价报价上不 同，所以工程量清单细目合同单价的报价对项目将来能盈利多 少起着相当关键的作用。做好这项工作，公司的开发部门是关 键，近年来公司是越来越重视这项工作。如计日工单价要报低； 标书中工程量小的项目、预计将来工程量会增大的项目的单价 要报高；工程量计量界线不明确的项目的单价要报高；招标时的 工程量明显错误且将来预计发生数量远远少于招标时的工程量 清单的项目单价要报低等等； （二）中标后项目成本控制和管理 １．组建精干有力的项目经理部 项目经理是法人代表在项目上的委托代理人。选聘一个有 经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经 济效益。 项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多 能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程 度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。 ２．合理确定分包价格。 如今项目实行切块分包的管理模式是适应市场的选择。但 对于标价低，工程风险大的项目，绝不能试图把风险全部转嫁给 分包队伍的严重错误，这样只会导致施工队伍终因无法承受。对 此对分包单价的确定必须实事求是，做到心中有数。 标后预算一经公司审定批准后即成为项目的目标成本，项 目发生的各项费用必须控制在目标成本值之内。根据标后预算， 签订经营承包责任书，就成为进行经济核算与考核工程成本的 依据，成为项目与公司的一种经济契约，
是对所经营的项目做出 些 尊管理纵辏・ 浅谈煤炭集团公司财务管理 口杨希哲义煤集团公司耿村煤矿 摘要：该文从财务管理的角度，结合当前煤炭跨行业、跨区域快速扩张的实际情况，提出加强煤炭企业财务管理的必要性，构建 以全面信息化管理模式促进企业现代化制度和战略目标实现的基本框架，达到提高企业管理水平和企业竞争力的目的。 关键词：集团公司；财务管理；企业管理 随着我国经济体制改革的不断深入，企业管理以财务管理 为中心，已成为企业家和经济界人士的共识。企业资金的筹集、 使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、购、销、存每 一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督 更是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的核心地位是一种 客观要求。 近年来，我们国家加快了大型煤炭基地建设，并重点推进 了煤炭企业的战略性重组，组建了一批跨地区、跨行业、跨所有 制的特大型煤炭企业集团，以充分发挥大型煤炭企业的管理、技 术、融资等优势，带动整个煤炭工业产业升级。但煤炭企业组建 大集团后，通过几年的运行，其财务管理状况不容乐观，主要表 现在思想观念僵化、本位主义严重、人员素质低下、资金管理散 乱、监督检查不力等方面。这些问题的存在，直接影响着大集团 整体优势的发挥。因此，煤炭集团公司必须加强大集团的财务管 理，根据运行中出现的问题，构建起具有自己特色的财务管理模 式，以促进企业管理，进而提高整个企业集团的核心竞争力。现 阶段，需要着重做好以下几方面的工作。 一、培养现代化财务管理意识 从企业集团总体来看，财务管理远远不能满足现代化的需 要：一是表现在观念上。长期以来受旧的财务制度的影响，集团财 务人员的观念相对滞后，尚未树立起时间价值、风险价值、边际、 机会成本等观念。在财务管理目标上，未能确立起最优化意识； 在管理实践上，缺乏对筹资成本的权衡、资本结构的分析、投资 风险的测算、现金流量的分析等。二是表现在实践中。我国企业 一方面是现代化管理手段不先进且没有普及，另一方面是企业 员工素质不高，不能很好地利用已有的技术手段进行管理，先进 技术不能充分地转化为生产力。 二、推行全面预算管理 预算不仅仅是一种计划，它是一种管理机制。预算管理是企 业财务预测的重要手段和工具，是企业进行战略实施和管理控 预先评价，也是对项目经营的业绩水平实现量化考核的一个标 准。项目部将以此为中心开展各项经营管理活动。 ３．项目施工方案的优化 投标时编制的施工组织方案为初步方案，中标后由项目经 理部编制实施性的施工组织方案，重新编制的施工组织方案要 与工程自身特点相适应，要与业主的要求相适应，要与当地的社 会、人文环境相适应。通过优化施工组织设计方案也是项目节约 成本，增加效益的途径之一。 ４．合同管理工作 （１）主合同的签订 在签定过程中，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招 标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通 过谈判，争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和 反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透 彻，并在条款申明确，力求在合同中限制风险和转化风险。 （２）认真做好计量支付 施工合同中的工程量是根据图纸和规范估算出来的。工程 实施则要通过测量来核实实际完成的工程量并据以支付。计量 支付人员要具有丰富的工作经验和很强的责任感，熟悉计量支付 的工作程序，全面掌握合同条款中的有关内容。要利用清单合同单 价及条款中的有利机会，寻求最大利益的解决途径，以增加收入。 （３）处理好分包项目 应严格按局要求的公开招标选择的分包队伍，并应优先具 有专业特色，特别是我们所需的专业特色的队伍。合同要涉及各 方面，签订合同时必须实行会签制度，实行会签制，以利于各相 关部门熟悉合同单价、分包内容、结算支付及双方的责任、义务 等，既明确各自的职责权限，又有利于分包合同的管理和执行。 （三）加强工程质量的成本控制 （１）质量预防成本的控制 人工成本，员工的选用上要使用合格的员工，同时给其相 应的人工报酬，即人工成本支出； ②改进工艺成本，为保证工程质量满足有关标准、规范的要 求，预防不合格的产品出现，要不断改进施工工艺； ⑧为适应环境气候条件的变化，如冬季砼的养生，夏天砼缩 变，水中海水的浸蚀，都要投入成本； ④赶工成本也是一种预防成本。 （２）质量控制成本 加强内部试验、测量的管理工作，对测量、试验人员实行 内部承包责任制，明确由测量、试验精细到位带来的经济效益主 要归测量、试验人员，有效地降低了质量成本； ②外部检测费用； ⑧各种试验配合比，既能满足规范要求，又能最大限度地降 低成本； ④从内部质量控制的各个环节上加强管理，降低内部质量 损失成本。 四、结束语 本文对目标成本管理方法的进行了详细的介绍，系统的编 写了目标成本管理的基本方法、目标成本管理体系如何确立、目 标成本管理的过程中如何控制等内容。最后具体的进行了流程 和应用介绍。 参考文献： 【１】陈胜群．企业成本管理战略ｌＭ】．上海：立信会计出版社， ２０００． 【２】编委会．施工项目成本管理［Ｍ】．北京：中国建筑工业出版 社．２００７． （编辑：ｗＹＱ）
基于计划的建筑工程项目成本管理研究
ＣＨＮ０ＬＯ０Ｙ ＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮ
基于计划的建筑工程项目成本管理研究
邱荣 （陕西秦达房地产开发有限公司 陕西西安 ７１ ００７５） 建筑科学
摘要：本文创造性地提出了基于计划的建筑工程项目成本管理方法，论文首先剖析了建筑工程项目成本管理的意义，而后提出了建筑喷
目成本管理的概念，特点及体系，在此基础上，笔者结合实际工作经验，探讨了建筑工程项目成本计划管理方法，全文是笔者长期工作实或 基础上的理论升华，相信对从事相关工作的同行有着重要的参考价值和借鉴意叉。
关键词：建筑工程施工嘎目 成本管理 计划管理 决策 中图分类号：Ｃ９ ３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１ ６７２－－３７９１（２００９）１０（ｂ）一００８８－－０１
１项目成本管理的意义
改革开放２０多年来，我国的国民经济
取得了高速发展，国内建筑业产值增长了
２０多倍，己成为国民经济发展中的一个重
要行业。然而，与这种高增长不协调的是建
筑施工企业的利润普遍低微，呈现了资源
的高消耗与获利能力低下的倒置现状，应
引起我们的高度重视。这种状况已影响了
施工企业的可持续发展，影响了国民经济
的良性循环，加大了全社会的资源消耗，影
响了社会的再分配。另外，随着全球经济一
体化进程的加快和我国加入ｗＴＯ，项目管
理学科己被认为是２ｌ世纪企业生存发展的
利剑。我国建筑施工企业面对的不再是单
一的国内企业竞争，外资企业的进入必将
使市场竞争更趋残酷，行业的常规利润将
更加缩小，建筑施工企业己处于一个完全
竞争性行业。因此，工程项目作为建筑施工
企业的利润源泉，加强建筑工程施工项目
成本管理的研究和应用，具有如下重要的
意义和作用。
（１）建筑工程施工项目成本管理是企业
市场竞争力的经济表现。（２）建筑工程施工
项目成本管理是企业实现经济效益的内在
源泉。（３）建筑工程施工项目成本管理是动
态反映项目一切活动的最终水准。（４）建筑
工程施工项目成本管理是确立经济责任机
施工企业的工程项目成本控制问题及对策
313 施工企业的工程项目成本控制问题研究及对策 华明玉 田野 营口港务集团维修公司 摘 要：随着我国市场机制的不断完善，经济水平也在不断提高，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场也已经形成。市政施工企业要想在建筑行业中站稳脚跟，适应当前的竞争形势，提升自身在市场中的竞争能力，就必须要注意在市政工程中成本问题的控制。 关键词：市政工程；施工企业；工程项目；成本控制随着我国市场经济体制的逐步成立，各企业都开始认识到成本控制对企业的重要性了，认识到成本控制在企业生存与发展过程中起着非常重要的作用。建筑施工企业在进行项目施工的时候要注重成本控制，成本控制对施工企业的生存及发展都有积极作用，所以说在施工阶段搞好成本控制对于企业发展有很大帮助。1 市政工程施工项目进行成本管理的内涵及其成本控制原则企业的项目成本管理是企业在进行项目施工时的一个过程，主要以企业的耗资情况为主要对象，是企业从项目开始到完结这个过程中的收入与支出情况的一个统计及管理，施工企业有组织、有系统的对工程成本进行预测、计划等，企业实施成本控制与管理主要就是降低项目过程中的成本，是一项比较综合性的管理工作。企业项目成本管理主要包括项目施工中的责任成本，并且为此制定一套完善的计划，进行成本指标与成本控制然后展开成本核算及成本考核，以及成本监督等过程。企业在进行项目成本管理的控制时主要从以下几个方面来进行：1.1 要注重施工中的开源与节流问题，并将其完美结合节流就是指在进行项目工程时在使用人力、物力、财力等方面的节省，这也是项目施工中进行成本控制的最基本原则。节流也不是对项目成本进行消极的限制及监督，而是一种积极的措施，积极的着眼于工程施工前的监督与成本控制等，检查在施工过程中是否有一些偏差现象的出现，并且来优化施工中的一些方案等，以科学的管理手段来进行项目管理，以此来达到节流的目的。在进行节流的同时还要注重开源，经过事实证明，企业要想增加效益，就要搞好变更索赔工作，不断的对管理工作进行深化，增加施工中的收入等。1.2 对项目工程实施全面控制对项目工程的全面控制主要是针对员工及施工过程的一个控制。（1）员工控制：在进行施工项目的控制时还要对参加此项目的员工进行控制，使参加此项目的员工都要树立控制成本的意识，集体的力量是强大的，只有大家都有了控制成本的意识这样在控制成本的过程才会更顺利，要积极的去调动员工的积极性。项目部要定期的、及时的对各部门业务主管的业绩等进行检查与核查，并且要有一定的奖励措施，做到奖罚分明。（2）项目全过程的成本控制：成本控制工作是一个长期的过程，其伴随在每一个施工过程中，在施工准备阶段的时候要制定一套完善的施工方案，严格按照设计要求与施工规范来进行施工，充分的去利用已有资源，尽量的去减少施工中成本支出，并且保证工程质量，要避免返工现象的出现，减少返工和移交过程中的保修费用等。工程完工并且验收之后，要及时的进行合同价款的办理结算等，使工程成本处于控制之中。2 市政工程施工项目在进行成本控制时存在的问题及解决措施2.1 进行成本控制时所存在的问题（1）缺乏对成本控制的有效认识，长久以来，在我国项目工程建设当中一直存在这样一些问题，就是工程在施工作业时往往只重视项目建筑的合同工期以及工程质量还有安全目标等内容，而对其自身的经济效益目标以及成本控制等缺乏有效认识。此外还有一些企业在施工作业过程中，往往只注重企业一时经济效益的高低，而对自身成本的管理水平认识不够，导致企业在施工建设时只是简单的知道企业盈亏多少，却不知道自己究竟盈利在什么地方。（2）项目成本中其自身成本控制不到位，应该说，在当前的成本控制过程中，工程成本是一种全员以及全过程的有效控制。而目标成本则主要通过施工作业过程中的生产组织以及相应的实施过程拉具体实现。成本控制其自身的主体大都是通过相应的施工组织者以及具有一定直接性质的作业人员来完成的，并不是我们常理解的财务会计人员。而在这种实际的工作过程中，人们大都将成本控制简单的理解成为企业财务部门的一家之事，错误的将成本控制等同于现在的财务报告。应该说，基于这种相对简单的成本核算体制之下，所形成的相关成本控制信息具有相当大的局限性，其本身缺乏相应的过程控制信息以及事前预测，导致其自身的时效性出现严重滞后。2.2 做好成本控制时所应采取的对策与措施（1）树立一个全新、科学的成本控制理念，从现阶段的工程信息跟踪以及企业投中标这两个方面开始，通过合理化得组织和安排施工生产一直到工程全部完工还有最终项目部得全部解体结束，应该说这其中每个环节都会对成本的变化产生一些直接影响。现代企业施工作业过程中其自杀呢的成本控制贯穿到成本变化的每个环节当中，而且也实现了从以往较为传统的管理模式向以后成本控制过程中的事前决策以及事中控制还有事后分析等方面的有效转变。因此这就要求（下转第316页）
成本控制课题研究论文(五篇)：公路建设施工技术成本控制探究、建筑施工项目成本控制优化措施分析…
成本控制课题研究论文（五篇）
内容提要：
1、公路建设施工技术成本控制探究
2、建筑施工项目成本控制优化措施分析
3、土地储备成本控制研究分析
4、园林工程管理与成本控制管理探析
5、绿色建筑工程造价预算与成本控制措施
全文总字数：17841 字
篇一：公路建设施工技术成本控制探究
公路建设施工技术成本控制探究
摘要：当前，我国的公路事业得到快速发展，各种公路建设项目不断立项。为保证建设质量，需要做好相应的技术管理与成本控制。文章结合实际情况分别从施工准备及施工过程两个层面对公路施工技术管理工作进行介绍，进而总结公路建设成本控制工作应当注意的重点，以期为今后的工作提供帮助。
关键词：公路建设;施工技术管理;成本控制
伴随国家发展和经济进步，交通运输体系不断完善，公路运输正发挥出更加重要的作用。为应对社会需求，必须给予公路建设足够的重视，切实做好项目建设过程中的技术管理及成本控制工作，为工程最终质量奠定坚实基础。
一、公路建设施工技术管理工作
（一）技术管理的基础工作
任何公路建设项目开工前都应结合实际状况及需求设立以技术负责人为首的管理系统，该系统要求实行领导统一、技术统一和分级管理，还应为该系统配置多级具备技术管理智能的机构和人员，并明确划分各级机构和人员的责任范围，建立严格明确的责任制度。此外，为确保整个项目的技术管理工作得到科学有效的组织，必须建立健全各项技术管理制度，明确技术管理工作包含的目标、内容及相关规程，从根本上保证各种技术活动具备可检查性及可操作性，为技术管理工作提供依据。通过对公路项目实际建设过程中包含的技术活动开展总结，针对图纸会审、设计变更、技术核定、施工日记和记录、技术交底、材料验收、工程验收等问题制定相应管理制度。
（二）施工准备阶段的技术管理
公路工程施工准备阶段开展的技术准备工作能够为项目创造出有利的施工条件，为施工任务的顺利开展提供保障。施工阶段技术管理工作主要内容包括分析工程特点及进度、了解工程要求、总结施工现场环境等客观条件、开展施工组织设计工作并制定出科学严谨的施工方案，从组织、人力、技术、物资等多个方面为工程建设提供支撑，确保施工顺利进行，在强调工程质量的基础上提升效率并控制施工成本，保证在工期要求内完成建设任务。作为施工技术管理的基本条件，开展施工组织设计过程中应加强施工设计的编制工作管理，明确划分
施工项目成本管理方法研究
第６卷第２期 ２００７年６月 石家庄铁路职业技术学院学报 ＶＯＬ．６ Ｎｏ．２ ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＳＨＩＪＩＡＺＨＵＡＮＧ ＩＮＳＴＩＴＵＴＥ ＯＦ ＲＡＩＬＷＡＹ ＴＥＣＨＮ０Ｌ０ＧＹ Ｊ ｕ ｎ．２ ０ ０ ７
施工项目成本管理方法研究
渠祥军 （中铁电气化局集团第二工程有限公司 湖北襄樊４４１００３） 摘要：从施工项目成本管理的症结入手，结合施工企业目前成本管理中的存在的一些实际问题， 提出成本控制的方法和增收节支的途径。 关键词：施工企业 工程项目 成本管理 中图分类号：ＴＵ７２３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７３—１８１６（２００７）０２－０１０１－０４
施工企业在向社会提供产品和服务的同时，也必须追求自身经济利益的最大化。施工企业的全 部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大 限度的空间。因此，成本管理是施工企业生存的有源之水。 １ 目前我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平不高、成本支出大、 效益低下等问题，主要表现在： 。 １．１没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 在现行的施工成本管理体制中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及效益方面对施工 企业的总经理或董事长负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都有相应的责任、权力及利益 分配相配套的管理体制加以约束和激励。但是有些项目经理部没有很好将责权利三者结合起来，简 单地将成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如：某工程项目，因 质量问题导致返工，造成直接经济损失２０多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最 终不了了之，使项目部蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的处罚。 １．２忽视工程项目质量成本的管理和控制 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辨证统一关系，项目经理部存在片面 追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会 增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。 １．３忽视工程项目工期成本的管理和控制 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本 的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少就行研究， 有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 １．４项目部成本管理人员的经济观念不强 收稿日期：２００７－０３－２８ 作者简介：渠祥军（１９６８一），男，汉，山东曲阜人，学士，会计师，研究方向财务会计。
施工企业项目成本管理存在的问题及对策研究
科技资讯
科技资讯SIN&TNOLOGYINFORMTION2008NO.16SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATION企业管理
随着国家扩大内需力度的逐步加大,基础设施投资建设项目的逐步展开,为施工企业提供了较为广阔的发展空间。但是,由于建设市场能力过剩,“僧多粥少”,市场竞争日趋激烈。从近年的投标情况来看,多方承诺,让利压价低价位竞争现象越来越突出,多数项目中标均为保本价格,亏本争标的现象也不断发生。如何在恶劣的大环境下,保持较高的中标率,如何在低价中标后保证企业足够的预期利润,又如何确保企业经营模式进入长期良性循环动作中,是每个施工企业的经营管理者不得不面对的一个重要难题。而项目成本管理,是建筑施工企业转换经营机制和转变新的经济增长点的出发点和落脚点,是施工企业生存发展的根本,因此工程项目成本管理的地位越来越重要。
1项目成本管理中存在的主要问题十多年来,虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心,只有搞好每个项目的成本管理,才能给企业带来经济效益,因而推行了项目法施工,取得了一定的成效。但是,受长期计划经济管理体制的影响,在项目管理的深度和广度方面,在成本管理的方法上,还存在不少问题,主要表现在以下几点:1.1项目成本承包基数不科学目前,很多施工单位对项目承包基数的核定,都是按照合同价款,将其中的税金、利润、上级管理费、部分临时设施费等上交公司,余下部分作为承包基数,这样做虽简单易行,但还分得不细、不彻底、未考虑项目本身的施工方案、施工企业自身的管理和技术装备水平、投标策略等诸多影响成本的因素,因而其承包基数的准确性也大打折扣,其过高过低,都起不到控制成本的作用。1.2成本控制范围狭窄成本控制的范围主要集中在财务成本(即直接材料、直接人工、制造费用)等项目上,未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意盈亏状况,不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。1.3注意事后控制,忽视事中、事前控制项目的成本形成贯穿于整个施工过程中,许多施工企业对事后的成本核算非常重视,但对成本事前、事中控制不力,使得项目经理部人员事前不清楚各分布分项的成本控制计划,因而不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施对工程分包和施工管理费等成本进行控制,造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况,发现偏差进行纠正,最终导致项目成本失控。1.4成本控制手段落后由于目前的成本控制对象仅限于对产品的直接成本进行控制,因此其相应的手段,也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。随着市场经济的不断完善,企业在复杂的市场环境中,要想控制工程项目的成本,光依靠上述几种方法是远远不够的。例如:企业必须在承揽工程项目之前,采取风险预测技术,对承接工程项目的可行性进行风险评估,力争将工程项目的风险降低到最低限度。在制定工程施工部署方案和技术方案时,企业可以预计在施工生产中遇到的各种问题,利用价值工程的原理,综合考虑采取何种技术方案,消除可能遇到的不利地质环境的气候条件的影响,从而达到降低工程成本的目的。1.5成本控制时间跨度的局限性目前施工企业成本控制只涉及到从项目开工到项目竣工这一阶段时间范围。然而,工程项目成本的内涵不仅仅是项目的直接成本(即产品直接材料、直接人工、制造费用),它还包括企业在承接工程项目之前所投入的经营开发费用、对项目进行评估咨询所花费的评估咨询费用、在工程开工前投入的开办费用,以及在项目竣工后一段时间对工程进行维护和质量保修所花费的服务费用。因此企业成本控制的时间跨度应该包括:投标报价→材料采购→施工生产→竣工验收→质量保证和产品维护整个项目生命周期。1.6项目经理的激励和约束机制不完善受传统管理模式的影响,公司在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面,在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面,做得不好。一些公司实行项目经理全权负责制,人员、材料采购、分包等都由其说了算,由于其权力过大,缺少必要的约束,造成公司与项目经理的利益不断摩擦,往往是权力下放了,成本反而失控,公司经济利益上不来,管理起来非常困难;也有的公司未将项目经理的收入与项目成本挂钩,成本权力由公司掌握,结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情,公司各部门为了自己利益,甚至是个人的利益,对项目干涉过多,其结果是谁也不对成本负责,肥了个人,亏了公司。1.7项目承包合同奖惩不兑现许多企业在项目实施之初都签订了项目成本承包合同,但在工程竣工后并未完全兑现,这一方面可能是当初的奖惩条款不明确,操作性比较差,也可能是其它原因造成奖罚不能兑现,结果是承包合同失去了严肃性,从而使一心一意为企业做贡献,希望光明正大获得相应报酬和奖励不能实现,助长了一些人利用手中的采购、审批、签字等权力,为个人牟取灰色收入,这给将来的项目成本管理带来困难。
水电施工项目成本管理研究
水电施工项目成本管理研究 王世琪（中国安能建设总公司） 摘要：提高水电施工项目成本管理水平对于降低水电施工企业成本和提 高经营管理效益具有重要的意义。全文首先介绍了水电施工项目成本管理内 容，然后从三个方面阐述了水电施工项目成本管理体系的构建：强化成本管 理的领导组织；施工过程中成本要素的动态控制；建立完整的成本支出数据 基础，并进行综合成本分析。 关键词：水电施工项目 成本管理管理体系 水电工程项目施工一般具有施工周期长、施工过程复杂、投资规 模大的特点，其成本管理就是在保证质量、安全和工期的前提下，利 用组织、经济、技术、合同、管理等措施寻求最大程度的成本节约。这 对于降低水电施工企业成本，提高项目成本管理效率和企业经济效 益具有重要意义。 １水电施工项目成本管理内容 成本是企业获得所需要的各种资源而付出的代价，是产品形成 过程中的全部消耗。水电施工项目中的成本就是施工过程中各种消 耗的总和，因此对该成本进行管理就应贯穿于成本发生的各个环节， 即计划、控制、核算、分析、考核等。①成本计划，发生在投标与目标成 本确定阶段。施工企业在投标及中标之后，项目管理部门需要采用投 标预算与市场价格信息相结合的方法对工程项目总成本水平进行预 测和项目评估，制定出项目的控制成本。由于水电施工项目复杂，周 期长，因此成本控制应尽可能的明细到每一个子项目。科学的目标成 本的确定，是施工项目实行目标成本管理的基础和重要环节。②成本 控制，是成本管理的关键阶段，它要求施工方采取各种手段，如优化 施工组织设计，选择最佳施工方案，抓好安全、质量、分包、结算等管 理，严格对人工费、材料费、机械使用费、施工管理费进行管理等。总 之就是在保证工程质量和安全施工的前提下，追求施工的最大投入 产出比。③成本核算。核算的目的是为了确定成本管理是否合理，成 本支出是否超出计划，并为成本分析打下基础。成本核算是项目管理 最根本标志和主要内容，它既是施工项目进行成本控制和预测的依 据，也是施工项目进行成本分析和成本考核的基本参考。④成本分 析。其目的在于寻找施工过程中影响成本升降的因素，或引起成本失 去控制的原因，以寻求进一步降低成本的途径。而且通过成本分析也 可以间接掌握项目施工中是否有异常出现，从而增强项目成本的透 明度和可控性。 ２水电施工项目成本管理体系的构建 ２．１强化成本管理的领导组织水电施工项目对外涉及安全、 质量、环保、水利、国土、业主等多个政府职能部门，对内涉及人事、 采购、工程、设备、材料物资、财务、审计等多个部门，而且施工周期 长，因此应采取项目经理负责下的成本管理机制。因为如果失去了 强有力的成本管理组织，水电项目在施工过程中，多个部门同时进 行经费支出，就容易使得投资无限扩大化。（１）项目经理及分项目经 理。每个项目经理对其所负责的项目负全责，并遵照项目施工开始 时的成本计划和成本控制原则，对项目成本进行管控。②计划合同 部，负责造价管理和合同管理。水电项目施工过程中往往采取部分 自营施工和部分分包的形式进行，因此计划合同部就需要针对某个 工程项目定期进行成本分析，准确地制定成本计划，并在工程变更 时，及时调整成本管控计划，同时在分包、采购、机械租赁等合同谈 判中，严格控制合同的数量和单价，做到“以收定支，先收后支”。③ 物资设备部门，这是进行成本管理的关键部门。针对不同的物资要 采取不同的采购方式，如针对机械设备和办公用品可以采取集中采 购，降低采购成本，对于施工常用消耗主要材料，如钢筋、水泥、木材 等则可以运用编制材料报表的方式，控制材料消耗。同时选择质高、 价低、运距短、有信誉的供应加工单位，降低库存量，合理选择机械 并安排施工，提高各类设备管理员的成本控制意识等。④工程部。先 进的施工技术往往可以大大降低施工成本，因此工程部应结合施工 经验，优化施工组织方案，积极推广新工艺、新材料、新的施工管理 方式，严格执行安全操作规程，减少安全事故，减少质量成本和工期 ５５ 成本等。⑤安全质量部，要积极、不问断的跟进。水电施工项目一旦 出现质量问题，其返工会消耗巨大的时间和经济成本，因此必须在 保证安全质量投入的合理性基础上，积极对施工过程质量进行严格 的管理和监督。 ２．２施工过程中成本要素的动态控制人工、材料、机械设备、管 理费，特别是材料等成本要素绝大部分发生在项目施工过程中，因此 对项目施工过程进行成本管理是整个项目成本控制的关键。 ２ｒ２．１材料费的控制。对于一般工程项目而言，材料费占整个工 程成本的６０％左右。如果采购工作中无计划、无标准，管理混乱，必 然造成材料浪费、劣质材料多，从而造成成本管理失控。水电施工项 目中，材料费包括施工过程中耗用的构成工程实体的主要材料、辅 助材料结构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及机械设 备租赁费用。它包含：①材料用量的控制。根据水电项目的特点，可 以运用现代先进的计算机技术，模拟出各类材料的用量。在项目施 工过程中就需要实行限额领料制度，坚持按定额确定的材料消费 量，若有超标则需要通过计划合同部、工程部、项目经理等共同决 定。当然，积极改进施工技术，推广使用新工艺、新材料也是降低材 料消耗量的有效办法。另外建立健全的现场管理制度，合理计量，减 少搬运次数，注意现场清点和材料保护。②材料价格控制。显然首先 必须通过充分的市场调研和论证，并采取招标制度，选择信用度高、 价格低、质量有保证的供应商。其次合理的组织运输。水电施工项目 现场往往交通不便，运输成本高，因此采购时需要将运输费用作为 重要参考。 ２＿２．２机械设备费的控制，如台班费、租赁费、维修费、拆卸和进 出场费等。对水电施工项目而言，机械设备费控制最主要从机械设 备的有效使用率上入手，这就需要建立完备的保养和维修制度，杜 绝出工不出力，同时充分考虑现场施工现状，制定合理的施工强度 和顺序提高使用率等。水电施工中一般采取施工机械的定额制度， 以 作为成本管理的基础。有了定额，才能据以审核各类机械施工 消耗是否合理。 ２＿２＿３人工费的控制。有统计表明一般工程施工中，人工费约占 工程造价的１０％～１５％，这些费用由从事项目工程施工人员的工 资、奖金、职福利费、工资性的津贴、劳动保护费等组成。而人的管理 往往是最复杂的，因为其工作效率受到诸多主客观因素的影响。但总 体上，施工企业应注重安全教育培训，减少安全事故；加强技术教育， 提高劳作效率：严把项目管理人员编制关、定员、定岗等，尽可能降低 人工费。 ２．３建立完整的成本支出数据基础资料，并据以进行综合成本 分析水电施工项目中，各类支出种类繁多，如何对各类支出成本进 行科学的总结分析，就必须有较为完备的支出数据基础。对此，①要 建立成本要素、成本项目、时段的关系。首先要对成本按照人工费、 材料费、施工机械设备成本、税金成本、管理费成本等各类成本进行 二级分类，以此作为成本核算的基础。因为如果没有成本细分，成本 管控的对象就会比较笼统，管理对策也就无法准确定位，达不到成 本管理的目的。如在材料费中可以明确到钢材、水泥、木材、炸药、钻 头、导火线等等费用，人工费可以明确到差旅费、工资、福利、补助、 培训、安全费等。同时，每一类成本要素都必须与其用途、施工时段 进行联系，如导火线用在某施工项目的施工阶段。②综合进行成本 分析。成本分析是为了寻找到降低项目施工成本，提高项目成本管 理的透明性，因此，成本分析的重点在影响施工成本升降的内部因 素，即企业经营管理方面。就水电项目旋工而言，主要有以下几个因 素：材料、物资利用率的效果：人工费用水平的合理性：施工质量安 全水平的高低；机械设备的利用效果；间接费用支出的合理性等。在 分析方法上可以采取按照工程部位、按照工程进度、按照成本项目、 按照专项成本项目等进行分析。总之，综合项目成本分析不拘泥于 某一种形式、方式、方法，只要能寻找到现行施工项目的成本结构、
工程项目全面成本管理研究
龙源期刊网
工程项目全面成本管理研究
作者：刘富俊 张楠
来源：《价值工程》2013年第28期
摘要： 从项目全面成本管理视角研究了工程项目成本管理体系，对工程项目成本管理实践提出建议，总结了工程项目成本管理的具体应用操作和实施方法。
Abstract： From the perspective of project total cost management， this paper analyzes the
engineering cost management system， summarizes the application of the cost management
implementation method， and puts forward suggestions on project cost management.
关键词： 工程项目；成本管理；全面成本管理体系
Key words： engineering project；cost management；total cost management system
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0088-02
0 引言
工程项目的成本管理和控制是项目管理的重要方面[1]，也是当前工程企业非常紧迫的任务。当前我国的工程人员还存在成本的控制意识不强、成本管理理念落后和成本管理的技术和制度建设不成体系等问题，造成工程成本降低率低、成本信息失真和超预算现象。
本文从工程项目角度进行成本管理体系的研究，希望为项目管理者提供一整套成本计划、控制、核算和分析体系，有效实施对成本全方位动态管理，使工程实际成本能够控制在计划成本范围内。
1 建立工程项目全面成本管理体系
工程项目成本管理的研究
第２３卷第２期
２００６年５月 江苏教育学院学报（自然科学版）
Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｊｉａｎｇｓｕ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ｅｄｕｃａｔｉｏｎ（Ｎａｔｕｒａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅｓ） Ｖｏ１．２３ Ｎｏ．２
Ｍａｙ，２００６
工程项目成本管理的研究
王雁玲
（中铁六局集团有限公司铜九铁路工程指挥部，江西九江３３２０００）
摘 要 降低成本，追求高效，是项目经营活动中最重要的环节，如何抓好成本管理，实现项目目标成本，结合工作实
践，提出几项措施．
关键词项目；ＳＥ本；管理
随着市场经济的飞速发展，建筑企业面临更加激烈的市场竞争，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社
会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品． 由于建筑市场是天然的买方市场，供过于求使得施工企业被迫将标价一再压低，以适应最优报价，提高竞争力．因此，如何
加强成本管理，在较低价中标的基础上争取创造施工利润，以最小的投入获取最大的产出，真正实现“低成本竞争，高品质管理”
成了项目管理的核心工作．
本文对如何加强施工项目的成本管理、降低工程成本，进行探讨．
１ 建立新型的成本管理模式
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理模式才能取得成效，成本管理也不例外．而现行的施工项目成本管理模式，没
有很好地将责权利三者结合起来．下面将传统成本管理模式与新型成本管理模式对施工项ｔｇ成本的影响进行对比分析．
图１为传统成本管理模式，从“金字塔”式的组织管理
形式［集团公司一子公司一分公司（段）一工程队］可以看 ． 出，这种直线职能型的模式具有统一管理的优点，但突出的网
缺点是项目管理层次多，机构重叠、非生产性费用开支过广—＿＿Ｊ］
大，效益隐性流失，本该属于项目部的各项职能，经过层层 幽
“过滤”，到项目经理时已所剩无几，致使项目部很难开展正广ｊ 二Ｌ］厂』： ］＿］
常的项目管理工作，工作人员缺乏责任感和危机感，容易导 ｌ刍１ ｌ ｌ ｌ Ｉ ｌ刍ｌ
施工总承包整体成本管控方案和措施
施工总承包整体成本管控是确保项目在预算范围内高效、顺利完成的关键。以下是一个全面的成本管控方案和措施：一、成本管控方案二、成本管控措施总之，施工总承包整体成本管控需要从多个方面入手，通过建立完善的成本控制体系和实施有效的管控措施，确保项目在预算范围内高效、顺利完成。1. 建立成本控制体系：建立由项目经理领导，成本管理人员、财务人员、材料管理人员等参与的成本控制团队，明确各岗位职责，确保成本控制工作的有效实施。2. 制定成本控制目标：根据项目合同、施工图纸和施工组织设计，预测项目的总成本，并设定合理的成本控制目标。目标应细化到各个分部分项工程，确保整体成本的可控性。3. 编制成本计划：根据成本控制目标，编制详细的成本计划，包括人工费、材料费、机械费、管理费等各项费用。计划应考虑市场价格波动、政策调整等风险因素，并制定相应的应对措施。4. 实施动态成本控制：在项目实施过程中，定期对实际成本与计划成本进行对比分析，发现偏差及时采取措施进行纠正。同时，根据项目进度和市场需求变化，适时调整成本计划和控制目标。1. 优化施工组织设计：通过合理安排施工顺序、优化施工工艺和提高施工效率，降低人工和机械费用。同时，减少材料浪费和损耗，提高材料利用率。2. 加强材料设备管理：与信誉良好的供应商建立长期合作关系，确保材料设备的质量和价格优势。严格执行材料设备的验收、领用和回收制度，防止丢失和损坏。3. 提高人员素质：加强项目管理人员和施工人员的培训和教育，提高其成本意识和技能水平。通过激励和约束机制，调动人员的积极性和创造性，降低人工成本。4. 推行信息化管理：利用现代信息技术手段，建立项目管理信息系统，实现成本数据的实时采集、传输和处理。通过数据分析和挖掘，发现成本控制中的潜在问题和改进措施。5. 加强与业主、监理等沟通协作：及时与业主、监理等沟通项目进展情况和成本控制问题，寻求支持和理解。在确保项目质量和进度的前提下，积极争取合理的成本调整和优化空间。
施工项目成本管理的研究
第３３卷第２期 ・２５０・ ２ ０ ０ ７年１月 山 西 建 筑 ＳＨＡＮＸＩ ＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＥ Ｖｌ０１．３３Ｎｏ．２ Ｊａｎ．２００７
・建设经济・
文章鳙号：１００９—６８２５（２ｏｏ７）０２．０２５０ ０２
施工项目成本管理的研究
李春燕
摘要：阐述了施工项目成本管理中的有关概念，分析了施工项目管理的原则，详实地论述了施工项目成本管理的具体 实施，以使施工企业明确成本管理的理念，提出切实可行的措施，使实际工作中有较强的可操作性。
关键词：施工项目，成本管理，成本控制
中图分类号：１ｒＩ ３．３ 文献标识码：Ａ
随着国内承包市场竞争的日益激烈和工程项目利润的日益
降低，成本管理也就日益重要，没有成本就没有效益，面临淘汰的
压力越来越大，因此，加强成本管理已成为贯穿承包工程管理全
过程的主线。另外，施工项目成本管理也成为不少建筑施工企业
转换经营机制和转变新的经济增长点的出发点和落脚点。所以
详细分析和研究如何全面加强成本管理有其深远的实际意义，同
时会给建筑施工企业带来巨大的社会与经济效益。
１施工项目成本管理中的基本概念
１．１施工项目成本
传统的项目成本，是施工项目部为完成某施工项目所必须支
付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对项目成本的基本
定义。而从项目成本管理的实践中发现，项目成本也应包括诸如
工期索赔、质量索赔等有关费用。众所周知，建筑产品在生产过
程中主要有三大目标质量、工期、投资，与之相关诸如为保证工
期、质量所发生的一切必要的费用或因工期、质量为达到合同约
定要求而蒙受的索赔等损失，再如施工项目为解决施工扰民所支
付的扰民费及市容环卫、交通等部门的罚款等也应纳入施工项目
成本的范围。因此对项目成本的概念重新界定如下。 项目成本是指施工项目部为完成某工程项目所支付的各种
费用的总和，是转移到建筑工程项目产品中的被消耗的生产资料
价值和该工程项目施工的劳动者必要劳动价值以及为完成合同