战略管理重点
自考战略管理教程第一章重点内容[1]
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自考战略管理教程第一章重点内容[1]第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征一、战略的产生和发展1、战: 战斗和战争略：策略、谋略、计划（主观）战略：即对战争全局的筹划和指挥（军事用语）2、到现代，战略一词开始引伸到政治、经济、科技与社会发展等多个领域。
3 、大约20世纪60年代开始，战略的概念和思想引进到企业的经营管理中(美国）。
（商场如战场）战略—干什么战术—怎么干二、企业战略及其特征（一）、广义战略论和狭义战略论1、广义战略论的观点：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。
企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分2、狭义战略论的观点：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业实现确定目标本身安索夫：共同经营主线（四要素）（二）、企业战略的概念--P31、面对激烈竞争的市场环境2、做出全局性、长远性规划3、采取竞争行动和管理业务的方法军事战略与企业战略军事战略企业战略背景战争市场主体参战各方竞争各方（企业）目的消灭对方赢得优势逻辑你死我活竞争活动谋划和行动全局性、长远性纲领性、创新性谋划与行动（三）、企业战略的特征1、总体性：企业战略就是企业发展的蓝图2、长远性：企业战略通常着眼于未来3至5年目标3、指导性：企业战略指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性：要从实际出发5、竞争性：赢得市场竞争的胜利6、风险性：任何企业战略都伴随有风险7、创新性：竞争的需要8、稳定性：企业战略在较长时期内要保持稳定。
三、企业战略管理的含义及特点制定实施企业战略—分析企业内外环境条件—确定战略目标（三者动态平衡）（一）企业战略管理的概念：是企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
⑴是一种高层次管理—必须有企业的高层领导推动才能顺利实施。
⑵是一项整体性管理——涉及企业所有部门和相关因素的管理活动。
⑶是一种动态性管理—适应企业内外部因素进行适时调整⑷重在改进效能——作正确的事、改进效能。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
自考战略管理与伦理重点汇总
企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的规划以及为实现企业愿意和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
企业战略管理:是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程.伦理：指在处理人与人，人与社会相互关系时应遵循的最本质的，最深刻的客观规律和准则，即伦理一方面是指人与人,人与相关事物关系的事实，另一方面是指这关系的规律，以及从这关系规律中引申出的秩序，法则，道理和应当如何的规范要求。
企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。
企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向,总目的,总特征和总的指导思想.企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。
规模经济:是指在一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降.低碳经济:指在可持续发展理念指导下,通过技术创新，制度创新，产业转型，新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放,达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。
三权分立制度：即决策权，经营管理权,监督权分属于股东会，董事会是执行董事，监事会。
通过权力的制衡,使三大机构各司其职又相互制约，保证公司顺利进行。
委托代理关系：指市场交易中，由于信息不对称处于信息劣势的委托方与处理信息优势的代理方,相互博奕达成的均衡的用合同反映的关系。
利益相关者：是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体,可能是企业内部的，如股东,管理者，员工等,也可能是企业外部的，如消费者,政府，媒体等对企业有压力的群体。
定位战略:指企业辨识衰退行业中某个细分市场或某种需求,这种细分市场不但能保持稳定需求，而且能带来高收益，企业充分利用和挖掘正在成长的这个细分市场，集中资源占领或垄断以获得竞争优势。
领导战略：指企业主要通过在行业内进行扩张，削减行业内的生产能力，改善质量和革新产品，以形成差别化，在行业内占主要地位。
战略成本管理的核心内容与实践案例
战略成本管理的核心内容与实践案例战略成本管理作为企业管理中至关重要的一环，在当今竞争激烈的市场环境中扮演着至关重要的角色。
它不仅涉及到企业资源的有效配置，还直接关系到企业的竞争力和盈利能力。
本文将重点探讨战略成本管理的核心内容，并结合实际案例进行深入分析。
成本管理意义重大成本管理是企业管理中一项重要的工作，其核心在于控制企业生产经营中的各项成本，旨在提高企业的效益和竞争力。
在全球化和市场化的趋势下，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理，降低生产经营成本，提高资源利用效率，优化生产布局，实现效益最大化。
战略成本管理的核心内容成本控制：战略成本管理的核心内容之一就是成本控制，即通过对生产经营活动中的各项成本进行监控和调控，确保在有效范围内控制成本的增长，避免不必要的浪费和损失。
成本核算：成本核算是战略成本管理中不可或缺的环节，通过对生产活动中各项成本进行准确计量和核算，为企业决策提供数据支持和参考依据。
成本分析：成本分析是战略成本管理的重要手段，通过对成本的构成、变动和发展趋势进行分析，帮助企业管理层深入了解成本的形成原因，找出优化成本的路径和方法。
成本预测：成本预测是战略成本管理的前瞻性工作，通过对未来生产经营活动中可能发生的成本进行预测和规划，为企业未来决策提供参考依据。
实践案例分析以某知名制造业企业为例，通过实施战略成本管理，取得了显著效果。
该企业在成本控制方面，通过精细化管理和节约型生产方式，成功降低了生产成本；在成本核算方面，建立了完善的成本核算体系，实现了成本的精确控制；在成本分析方面，通过对各项成本的分析比对，找出了成本高企的原因，并采取相应措施进行优化；在成本预测方面，制定了详细的成本预算计划，为未来发展提供了明确的方向。
以上案例充分体现了战略成本管理在企业管理中的重要作用和实际价值，只有不断完善和深化成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
战略成本管理是企业管理中不可或缺的重要环节，只有注重成本管理，才能提高企业的竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
企业战略管理重点
一、何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。
这是一个切合实际和有用的定义。
在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，……”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。
代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条共同经营主线由四个要素构成：•（1）产品和市场范围；•（2）增长向量对其产品和市场范围进行变动的方向。
•（3）竞争优势产品和市场特性。
•（4）协同作用企业内部联合协作可以达到的效果。
5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋1战略是观念体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则。
•首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。
•其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。
2战略是计划为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。
其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。
在特定环境中企业的环境定位3 战略是定位在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法．即企业资源应集中于特定的产品—市场位置。
•其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。
企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。
4 战略是模式企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。
企业战略管理的概念和主要内容
企业战略管理的概念和主要内容标题一：企业战略管理的基本概念和意义企业战略管理是指企业为了实现长期发展而制定和实施的一系列重大决策，具有长远性、整体性和指导性。
企业战略管理是现代企业管理中的重要内容，对于企业的发展具有决定性作用。
本文首先分析了企业战略管理的基本概念和意义，从战略的定义、企业战略管理的作用、企业战略管理与企业成功的关系三个方面来进行分析。
战略的定义：战略指的是为了实现企业长期发展目标而制定的一系列决策和行动计划。
企业战略是指企业为实现长期成功而要执行的战略，其目的是把企业与其环境联系在一起，并以此来确定企业未来的方向和行动的计划。
企业战略管理的作用：企业战略管理在现代企业管理中具有重要的作用，主要体现在以下三个方面：1、指导企业战略制定及实施。
企业战略管理可以帮助企业制定科学、合理、可行、可操作的战略，并确保战略的有效实施；2、提高企业竞争力。
企业战略管理能帮助企业顺应市场和环境的发展趋势，改善企业内部的资源配置与利用效率，从而提高企业的竞争力；3、促进企业可持续发展。
企业战略管理可以帮助企业制定长远的发展计划，实现企业发展的合理化、规范化、持续性和可持续性。
企业战略管理与企业成功的关系：企业战略管理是企业发展成功的重要因素之一，企业战略管理的成功与否直接决定了企业的成败。
企业成功的关键在于其战略管理的成功，而企业战略管理的成功取决于企业制定和实施战略的质量和效果。
如果企业能够合理制定和实施战略，维持战略的可持续性，就有可能取得成功。
毕业总结：本文分析了企业战略管理的基本概念和意义，重点阐述了战略的定义、企业战略管理的作用、企业战略管理与企业成功的关系等方面。
企业战略管理是现代企业管理中的重要内容，对于企业的发展具有决定性作用。
因此，企业应充分认识企业战略管理的重要性，加强对企业战略管理的研究与实践，不断提高企业战略管理的水平，以此来推动企业的可持续发展。
标题二：企业战略管理的环境分析方法企业战略管理的环境分析方法是指对外部环境和内部环境进行系统、全面的调查和分析，以期对企业的战略制定和实施提供有力的支持。
战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项
战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项战略管理需要注意什么-战略管理四大注意事项在企业管理当中，战略管理是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。
下面，店铺为大家分享战略管理四大注意事项，希望对大家有所帮助!重视对经营环境的研究由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
日常的经营与计划控制由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
重视战略的评价与更新由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。
这种循环往复的过程，更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。
战略管理心得网络的普及让地球变成平的，全球众多企业特别是跨国企业开始短兵相接，竞争变得异常激烈。
面对市场经济残酷的竞争环境，大多数企业都在思考如何生存下去，只有少数强大的企业在思考发展壮大，并开疆拓土，努力保持着基业常青。
但这已成为一件非常困难的事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，就如同沧海一粟，随风飘摇，难以抵挡那些此起彼伏的惊涛骇浪。
公司战略与风险管理-重点
②社会流动性③消费心理④生活方式变化⑤文化传统⑥价值观〔4〕技术环境因素〔Technology〕2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的根本内容及应对策略〔2〕五力竞争模型的根本内容①潜在进入者的威胁波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换本钱、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位本钱趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍②替代产品的压力③供应商、购置者的讨价还价能力④现有企业间的竞争〔3〕五力竞争模型的应对战略①公司进行自我定位，通过利用本钱优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略〞③通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反响；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义〔1〕竞争对手分析①识别：从行业标准和市场标准判别②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设③战略1〕其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2〕其研发能力如何？3〕其产品价格如何制定，在产品设计、要素本钱等因素中哪些对其本钱影响较大？4〕采取的一般竞争战略是本钱领先战略还是差异化战略？④能力：核心能力、成长能力、快速反响的能力、适应变化的能力、持久耐力⑤预测反响：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？〔2〕战略群组分析①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模③意义1〕有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2〕有助于了解各战略群组之间的“移动障碍〞3〕有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的缺乏，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4〕利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略时机第四章1.企业资源的类型以及〔1〕企业资源的类型①有形资源②无形资源③人力资源〔2①资源的稀缺性②资源的不可模仿性③资源的不可替代性④资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征〔1〕企业能力的类型①研发能力②生产管理能力③营销能力④财务能力⑤组织管理能力〔2〕核心竞争力的特征①异质性②难以模仿性③不可替代性④价值性⑤延展性3.〔1〕价值链分析①价值活动分类：分为根本活动和支持活动〔采购、技术开发、人力资源管理、企业根底设施〕②分析内容1〕识别和界定活动的原那么2〕分析活动的意义和效率3〕寻求提高活动效率的途径〔2〕业务组合分析①波士顿矩阵的原理②根本步骤1〕核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2〕绘制四象限图③波士顿矩阵的产品类型及策略1〕明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化〔宜采用事业部形式〕2〕金牛类业务3〕问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题〔宜采用工程小组形式〕4〕瘦狗类业务：撤退或放弃战略〔将其业务并入其他事业部〕④波士顿矩阵的评价124.SWOT分析：原理与根本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats〔1〕根本步骤①识别企业的优劣势、面临的时机和威胁②按照重要性的原那么，将上述因素依次列入SWOT分析图③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向①战略〔增长型战略〕：增加产量，开发新的市场②WO战略〔扭转型战略〕：采取集中战略，以特定市场为突破口③ST战略〔多种经营型战略〕：采取多样化经营战略谋求长期开展时机，如采取纵向一体化战略或合资经营④WT战略〔防御型战略〕：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章企业成长战略1.企业成长战略的根本类型〔1〕一体化成长战略〔2〔3〕多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险〔1〕纵向一体化①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1〕现有销售商的销售本钱较高或可靠性较差2〕企业所在产业增长潜力较大3〕企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4〕销售环节的利润率较高②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1〕现有供应商的销售本钱较高或可靠性较差2〕企业所在产业增长潜力较大3〕企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4〕供应环节的利润率较高5〕供应商数量少儿需求方竞争者较多6〕企业产品价格稳定十分关键③风险1〕分散资源，带来风险2〕不熟悉新的业务领域所带来的风险3〕增加了企业的推出本钱，尤其是对于后向一体化的企业而言〔2〕横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件①所在企业竞争较为剧烈②所在企业规模经济较为明显③所在企业增长潜力巨大④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才⑤竞争者经营不善而开展缓慢或停滞3.指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长开展〔1〕市场渗透〔2〕市场开发〔3〕产品开发〔4〕多元化4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件〔1〕类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略〔3〕风险①削弱原有产业②市场整体风险③行业进入风险④行业退出风险⑤5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因〔1〕动因①推动企业的快速开展②实现协同效应③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力④获取价值被低估的公司〔2〕类型①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购②并购动机：善意收购、恶意收购③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购〔3〕失败的原因①决策不当②并购后不能有效地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临的政治风险6.〔1〕动因①不存在适宜的并购对象②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品③保持统一的管理风格和企业文化④为管理者提供职业开展时机⑦风险较低〔2〕缺陷①增加市场竞争，因其竞争对手的报复②进入新市场面临的高障碍④缺乏规模经济和学习曲线效应〔3〕使用条件①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益7.战略联盟的动因与根本类型。
战略管理与伦理-重点分析
学习目标1、明确环境分析是战略分析的前提2、掌握企业宏观环境分析的内容3、掌握波特的五力模型4、熟练运用五力模型分析企业的竞争优势与劣势企业外部环境分析一、企业外部环境的概念：企业的外部环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会、经济力量，直接或间接地影响企业的战略管理过程。
二、宏观环境分析主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业所在行业的外部环境的方法。
企业外部环境分析政治和法律环境政治和法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。
政治和法律环境主要包括：国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规以及国家的执法机构等因素。
主要影响特点是：直接影响企业的生产经营活动；企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势；具有不可逆转性。
企业外部环境分析经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况和国家经济政策。
分析企业所处经济环境，主要分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个方面。
经济结构主要观察产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费架构和技术结构企业外部环境分析科技环境科技环境是指企业所处的社会环境中得科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
一般包括四个基本要素：社会科技水平（首要因素）、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。
企业外部环境分析社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
行业竞争环境分析波特五力模型：波特认为，行业中竞争力量一般是由五种因素形成，他们是潜在（进入）竞争者、供应者、购买者、替代品、行业内竞争者。
五种竞争力量的状况及综合强度，引起行业内竞争结构的变化，共同决定行业竞争的强度和获利能力。
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第1章战略管理：引领企业成长1、企业战略定义为：企业为重新建立或强化与外部环境的适应关系而制定的变革方案。
2、企业战略管理的内容：企业使命与目标的确立；选择产品、服务及解决方案；设计并构建竞争方针与政策；选择企业规模和多元化程度；设计组织结构、管理系统、企业文化及政策。
3、战略管理过程：战略分析，战略分析主要是对环境、战略能力、所有者的期望和企业文化等的分析。
战略选择，包括战略选择的产生、战略方案的评估、战略方案的选择。
战略实施，将战略转化为行动，战略实施还要求对战略变革进行管理，这就要求管理者掌握管理变革过程的方法和技术。
4、战略管理的层次结构：总体战略，或称公司层战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
事业部战略，或称业务层战略，是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
第2章外部分析：企业成长的环境因素1、PEST分析法主要内容：政治包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
经济包括宏观环境和微观环境技术包括科学技术发展和自然地理因素。
社会包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等等。
2、PEST分析的步骤：扫描：即确定分析范围，对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来变化的征兆或事件。
监测：即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。
预测：即对事物在未来可能的变化作出推断。
评估：在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生那些影响。
3、情景分析法的种类：定量分析法：定量情景分析法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的情景。
定性分析法：定性情景分析法的基本特点是，认识未来而非推导未来。
4、情景分析法的步骤：确定变化的重要因素及其重要事件将各种事件归纳成一个可行的框架形成最初的小的情景（7~8个）将情景数量减少到2~3个将情景写下来评价各情景对企业战略的影响5、波特的竞争力分析模型6、波特的产业结构五种竞争力量分析7、影响竞争强度的一般因素：（1）需求状况与成产能力，即通常所说的供需关系，与市场饱和程度直接相关。
（2）产业集中度，产业集中度的变化主要影响产业中企业的竞争行为，同时也对竞争强度产生重要影响。
（3）产业利润与成本状况，一般而言，产业利润低、固定成本高和高外购投入、高库存成本，将加剧产业内的竞争。
（4）产业缺乏差异性和转换成本，差异化程度和转换成本均为价格竞争设置隔离带。
因此，如果一个产业缺乏差异性和转换成本，必然使竞争加剧。
（5）退出障碍，指产业退出障碍，即企业从一个产业撤出时要付出的代价8、退出障碍9、产业生命周期理论：产业生命周期是指从产业出现直到产业完全退出社会经济活动所经历的时间和阶段。
产业生命周期主要包括四个发展阶段：初现期（也叫幼稚期）、成长期、成熟期和衰退期。
第三章内部分析：企业成长的内在动力价值链分析：1、价值链定义：是指企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联系在一起，彼此相互支持，以确保企业经营目标的达成。
2、价值链分析主要包括：识别和界定价值创造活动。
描述价值链的技术经济特性。
确定每项活动的驱动因素。
3、识别和界定活动应该遵循的原则：不同的活动之间应有清楚的界限。
应分离出对产品价值有重要贡献的活动。
分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动。
将具有不同驱动因素的活动分开。
4、驱动因素定义：是指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素。
确定驱动因素，目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源有一个深刻的认识，以便找到增强竞争优势的具体措施。
驱动因素分类：成本驱动因素和差异化驱动因素。
第3章竞争战略：企业成长的原动力低成本战略1、低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
实施低成本战略成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
低成本战略的理论基石，是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率2、低成本战略的制定：确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。
确定企业的价值链，并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。
在确认并正确分解价值链后，可把经营成本和资产分摊到每种价值活动中去。
3、低成本战略的实施内容：（1). 重组价值链。
(2) 控制价值活动的成本行为。
4、成本驱动因素：1.规模经济。
2. 学习。
3. 产出能力利用模式。
4.活动之间的联系。
5.同其他经营单位的联系。
6.纵向联合程度。
7.时机选择。
8.企业内部政策。
9.地理位置。
10.国家政策法规。
5、成本驱动因素的影响。
各成本驱动因素并非独立无关，它们之间相互影响、相互作用。
当两种驱动因素正相关时，意味着两者相互促进、相互加强、共同提高，如规模经济会促进学习，学习又会促进规模经济的实现。
当两种驱动因素负相关时，意味着改善一种驱动因素将导致另一种驱动因素地位的恶化。
6、控制成本驱动因素。
（1）规模的控制。
（2）学习的控制。
（3）产出能力利用率的控制。
（4）控制价值活动之间的联系。
（5）同其他经营单位联系的控制。
6）纵向联合的控制。
（7）时机选择控制。
（8）企业内部政策的控制。
（9）地理位置的控制（10）国家政策与法规的控制。
7、低成本战略的战略风险包括：1.新加入者可能后来居上2.技术进步降低企业资源的效用3丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4.受外部环境的影响大。
差异化战略1、差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。
2、差异化战略的制定：确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。
确定买方的购买标准。
评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
3、差异化战略的实施包括四个方面的内容：1.是认识独特性的来源。
2.是识别顾客的购买标准。
3.是获取顾客需要的独特性。
4.是令顾客感知并认同独特性的价值。
4、差异化战略驱动因素主要有以下9大类：政策选择。
联系。
时间性。
位置。
经营单位之间的关系。
学习。
一体化。
规模。
政治性因素。
5、企业获取独特性的途径：（1）.重组价值链，附加某些价值活动。
（重新定义价值活动的内容。
改变价值活动的发生顺序。
发挥价值活动的协同作用。
（2）.在现有价值链基本不变的前提下，控制各价值活动中的独特性驱动因素6、差异化战略风险包括：1.面临实行低成本战略企业的威胁。
2.模仿者的威胁。
3.买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
7、差异化战略的误区：1.无价值的独特性。
2.过度差异化。
3.定价过高。
4.忽视对价值信号的重要性。
5.只重视产品而不重视整个价值链。
8、差异化战略的战略利益主要包括：1、建立顾客对产品或服务的忠诚度。
2.顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。
3.差异化战略产生的高边际效益，增强了企业应对供应商讨价还价的能力。
4.企业通过差异化战略减少了购买商的产品选择机会，降低购买商对价格的敏感度。
5.企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
聚焦战略1、聚焦战略，是指企业将经营的重点集中在产业内的某局部市场，谋求局部竞争优势。
2、企业选择聚焦战略的主观原因，是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。
企业选择聚焦战略的客观原因，是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。
3、聚焦战略的分类也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即聚焦低成本战略和聚焦差异化战略。
4、产业细分就是基于这些差异将整个产业进行细分，帮助企业选择结构上更适合企业发展的细分市场。
产业细分的步骤：1.辨识市场细分变量。
2.筛选市场细分变量。
3.确定市场细分变量的离散类别。
4.绘制与组合二维市场细分矩阵。
5.绘制产业细分矩阵。
6.描述各细分产业的竞争状况。
细分产业的选取：1.细分产业的市场规模与增长率。
2.细分产业的竞争状况。
3.企业的资源与能力。
4.细分产业间的关联5、聚焦低成本是指在一个或几个细分市场中实现低成本的竞争优势由于聚焦低成本的企业只生产和销售数量较少的产品和服务，缺乏规模经济和范围经济。
因此产品和服务的成本结构较高，在同成本领导者进行竞争时往往处于不利的地位。
聚焦差异化是指在一个或几个细分产业中通过差异化为自己寻求市场地位，获得竞争优势。
实行聚焦差异化的企业往往专注于某一特定的目标类别。
6、聚焦战略的风险：竞争领域过于宽广或过于狭小。
现有的产业细分失去合理性。
技术会影响或改变产业细分模式。
顾客需求在不断变化。
集中火力是一门艺术。
第5章公司层战略：企业成长的总体设计专业化战略1、专业化战略是指企业将其资源集中起来，运用某种专项技术生产某种专用产品或服务并推向某个细分市场。
该战略能充分利用企业在这个特定领域内的优势，扩大产品或服务的销售额或市场占有率，以获得较好的利润率。
2、专业化战略有如下特征：1.企业在这个特定领域内的优势得到充分利用。
2.有利于将整个企业的力量和资源进行集中。
3.在企业发展过程中需要追加的资源相对较少。
4.易于管理。
3、公司的业务活动可以分为四类：第一类是只有自己可以做，或者必须自己做，并且通过它们使公司区别于竞争对手的业。
第二类是非得公司自己做，别人无法替代，但难于和竞争对手区别开来的业务。
第三类是可以形成公司的竞争力，同时别人做比自己做更有优势的业务。
第四类是专业公司更有优势，同时对公司核心业务及竞争优势无关痛痒的业务。
4、专业化战略思想认为企业正确的做法是：牢牢抓住第一类核心5、业务，认真管理好第二类业务活动，对于第三类、第四类活动则要积极主动地外包给合格的供应商。
6、强大的核心业务是公司进行卓有成效的多元化经营的深层基础。
因此，无论企业是否有多元化经营的计划，足够的专业化都是公司首先要完成的战略任务。
7、中国目前的现状分析。
对大多数公司而言，在一段较长的时间内，做大做强核心业务都是支持公司成长的一条最稳健、最快捷的途径，理应成为公司优先的战略选择。
8、专业化的战略途径：1在现有业务领域范围内不断升级技术和产品。
2通过出口扩大收入，强化核心业务。
对于专注于某一行业的公司来说，3企业所在的专业领域里的价值活动向核心产品、核心技术领域进军，是做大核心业务最有价值的方式。