管理学第七章 人力资源管理
人力资源管理有哪些专业知识
人力资源管理有哪些专业知识关于人力资源管理有哪些专业知识人力资源管理需要做人力资源规划、培训与开发、薪酬福利等工作，其中人力资源规划是根据内外部的环境变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，下面是由小编收集的一些关于人力资源管理有哪些专业知识，希望对你有帮助。
人力资源管理有哪些专业知识人力资源管理专业是中国普通高等学校本科专业，主要研究管理学、经济学、法学、人力资源管理等方面的基本知识和技能，涉及人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六个方面，进行企业人员的招聘、甄选、培训、考核、劳动关系管理等。
人力资源管理主干课程为管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统，统计学、会计学、财务管理、市场营销、西方经济学、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学。
人力资源管理是什么人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
也是公司一个重要的职位。
人力资源专业学什么人力资源专业培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。
开设课程：主干学科：经济学、工商管理主要课程：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统，统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法、人力资源管理、组织行为学、劳动经济学。
主要实践性教学环节：包括课程实习与毕业实习，一般安排10-12周。
专业知识和能力掌握管理学、经济学及人力资源管理的基本理论、基本知识;掌握人力资源管理的定性、定量分析方法;具有较强的语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力;熟悉与人力资源管理有关的方针、政策及法规;了解本学科理论前沿与发展动态;掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定科学研究和实际工作能力。
人力资源专业课程设计
人力资源专业课程设计一、课程目标知识目标：1. 理解并掌握人力资源管理的基本概念、原则和方法；2. 了解人力资源规划、招聘、培训、绩效评估和薪酬管理等环节的理论知识；3. 掌握人力资源管理的相关法律法规和政策，提高法律意识。
技能目标：1. 培养学生分析企业人力资源管理现状，并提出改进措施的能力；2. 提高学生设计人力资源招聘、培训方案的能力；3. 培养学生运用人力资源管理工具，解决实际问题的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对人力资源管理的兴趣，激发学习热情；2. 培养学生尊重他人、平等对待不同岗位的观念，提高团队协作意识；3. 引导学生认识到人力资源管理在企业发展中的重要作用，树立正确的人力资源管理观念。
课程性质：本课程为人力资源专业核心课程，旨在帮助学生系统掌握人力资源管理的基本理论、方法和技术，培养具备实际操作能力的人力资源管理人才。
学生特点：学生具备一定的管理学基础，对人力资源管理有一定了解，但实践操作能力有待提高。
教学要求：结合理论讲解和案例分析，注重培养学生的实际操作能力和综合素质。
通过本课程的学习，使学生能够将理论知识运用到实际工作中，提高人力资源管理的专业素养。
二、教学内容1. 人力资源管理导论：介绍人力资源管理的基本概念、原则和发展历程，分析人力资源管理在企业中的战略地位。
教材章节：第一章 人力资源管理概述2. 人力资源规划：讲解人力资源规划的含义、类型和方法，分析人力资源需求与供给预测的技巧。
教材章节：第二章 人力资源规划3. 招聘与配置：介绍招聘的流程、方法和技巧，探讨人才选拔的策略。
教材章节：第三章 招聘与配置4. 培训与发展：阐述员工培训的意义、类型和实施方法，探讨员工职业发展规划的制定。
教材章节：第四章 培训与发展5. 绩效管理：讲解绩效管理的概念、流程和评价方法，分析绩效改进的策略。
教材章节：第五章 绩效管理6. 薪酬福利管理：介绍薪酬福利的基本理论、制度设计和实施技巧，分析薪酬激励的效果。
管理学第七章战略计划
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辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
人力资源管理概论简答题
人力资源管理概论简答题第一章1.简述人力资源所具有的基本特征答：自有性.生物性.时效性.创造性.能动性.连续性2.人力资源管理与人事管理的区别有哪些？答：1)传统的人事管理将事作为重心,把人降格为“执行指令的机器”,着眼于为人找为事配人2)传统人事管理的主体是行政部门,管理制度受到领导人意志左右,个人.组织包括企业均是被动的接受者3)传统人事管理将人视为组织的财产,部门所有.闲置和压抑等现象严重，只重视拥有不重开发使用4)传统人事管理部门作为组织内的一个从事执行的职能部门,从事日常的事务性工作5)人力资源管理充分运用了当代社会学.心理学.经济学.管理学.和技术学等学科的最新成果3.人力资本的特征有哪些答：1)人力资本与所有着是天然不可分的. 2)人力资本能够为其所有者带来持久性的收入3)人力资本是通过人力资本投资所形成并积累的4)人力资本投资与物质资本投资相似5)人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏6)绝大多数人力资本的专用的,通常经过协作方式进行4.人力资源管理的基本内涵答：1)任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标2)人力资源管理必须充分有效地运用计划.规划.组织.指挥.监督.协调.激励和控制3)人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整第二章1.企业处于初创阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？答：主要特点是1)企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情2)人力资源管理工作处于起步阶段,缺乏实际经验,工作量不大,难度大3)企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作核心战略：1)吸引和获取企业所需的关键人才,满足企业发展需要2)制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速企业发展3)发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础2.企业处于成长阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？答：主要特点1)企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要的多,而且要得急2)企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快3)创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业的发展核心战略：1)进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要2)完善培训.考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情,加速企业发展3)建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道3.企业处于成熟阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？答：主要特点1)企业的发展.主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降2)随时间企业内部的创新意识下降,员工惰性增加,企业活力衰退3)由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好会出现人浮于事3)各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降核心战略：1)激发创新意识,推动组织改革和保持企业活动2)吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础4.企业处于衰退阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？答：主要特点1)企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员过剩2)人力成本突显,企业人力资源经费锐减3)企业已经失去活力,内部缺乏创造性4)企业向心力减弱,离心力增强核心战略：1)妥善裁剪多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率2)调整企业人力资源政策,吸引留住关键人才5.简述企业发展战略与人力资源管理战略之间的关系答：1)企业战略是制定人力资源战略的前提和基础2)人力资源战略为企业战略的制定提供信息3)人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障6.企业在制定战略性人力资源规划时,应注意的事项是什么？答：1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件2)人力资源规划时组织管理的重要依据3)人力资源规划对合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有着重要的作用4)人力资源规划有助于发挥人力资源的个体的能力,满足员工的发展要求,调动员工的积极性7.制定人力资源战略规划的主要程序有哪些？答：1)信息的收集.整理2)确定规划期限3)根据企业整体发展规划.运用各种科学的方法预测出组织对未来人员的要求4)对现有的人力资源战略规划进行反馈.调整8.当预测企业的人力资源需求大于供给时,企业一般采用哪些措施以保证人力资源的供需平衡？答：1)解决人力资源短缺的政策和措施2)解决人力资源过剩的政策和措施9.企业选择人力资源管理业务外包的优势是什么？答：1)能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上2)可以有效地降低和控制企业的运营成本.舒缓资金压力.实现高效运作3)降低企业的风险4)适用于各不同发展阶段的企业5)能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度6）有助于企业留住优秀员工10.企业选择人力资源管理业务外包存在着哪些风险？答：1)收费标准问题2)专业咨询公司的规范经营和专业化的问题3)安全问题4)员工的利益如何保障问题5)可控性问题11.企业进行人力资源管理业务外包决策是应考虑哪些因素？答：1)环境因素2)组织及文化特征3)人力资源管理系统第三章1.简述组织的内涵答：广义—组织不仅是指一种实体.而且是指一种活动/ 狭义—指由信息网络联系起来.在其内部进行规范的权利设置和明确分工协作.并为实现某种特定目标而建立起来的实体2.简述缩短工作周和弹性工作制的优缺点答：缩短工作周优点是每周员工开始工作时间减少.使得缺勤率和迟到率都下降.有助于经济上的节约/缺点是工作日延长使工人感到疲劳.并可能导致危险.员工在工作日晚间活动也会受到影响弹性工作制优点是员工可以自己掌握工作时间.为实现个人要求和组织要求的一致性创造了条件/ 缺点是每天的工作时间延长.增加了企业的公用事业费.同时.要求企业有更加复杂的管理监督系统来确保员工工作时间总量符合规定3.职位设计应注意哪些问题？答：1)设计多少个职位.不等于安排多少个人员.职位数和人数不能混为一谈2)注意各职位工作的饱和度3)要注意“能及匹配”4.组织发展具有哪些特征？答：1)组织发展是一个动态的系统.把组织看成一个开放的社会技术系统2)组织发展是一个相互作用的过程3)组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略4)组织发展中目标和计划具有重要作用.特别重视目标管理5.简述组织发展计划的有效步骤答：1)有计划的介入2)收集资料3)组织诊断4)资料反馈与讨论5)行动介入6.组织发展变革的压力有哪些？答：1)技术的不断进步2)知识的爆炸3)产品的迅速老化4)劳动力素质的变化5)职业生活质量的提高第四章1.对招聘者素质应有哪些基本要求答：1)良好的个人品质与修养2)具备多方面的能力3)有广阔的知识面和相应的技术要求2.简述外部招聘的优缺点答：优点1)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系2)能够为组织带来新的活力3)可以通过外部招聘为组织树立良好的形象4)可以规避涟漪效应产生的各种不良反应缺点1)外聘人员不熟悉组织的情况2)组织对应聘者的情况缺乏深入的了解3)对内部员工的积极性造成打击4)招聘成本高3.简述报纸.杂志和广播电视发布招聘广告的优缺点答：报纸优点是标题短小精炼.广告大小可以灵活选择.发行集中某些特定地域.有利于求职者查找/缺点是集中的招聘广告容易导致招聘竞争出现.发行对象没有确定性.企业不得不为大量的无效读者付款.质量相对较差杂志优点是专业性杂志能够使广告到达很小的职业群体.广告大小也有灵活性.广告印刷质量较高.时限长.求职者可能会将杂志保存起来再次翻看/缺点是发行地域太广.当希望在某以特定区域时一般不宜使用.间隔较长.需要较长的预约期广播电视优点是只要观众收听或者收看了节目.一般都不会被忽略.让不是很积极的求职者了解到招聘信息.可以将求职者来源限定在某一特定领域.极富灵活性./缺点是只能传递简单信息.缺乏持久性.求职者不能在回头了解.商业设计和制作成本很高.缺乏特定的兴趣选择.为无效的广告接受者付费4.网络招聘具有哪些优点？答：1)通过在线招聘可以使企业获得更大规模的求职者储备库2)对于某些技术性较强的工作来说.在线招聘所能够获得的应聘者素质比较高3)适用性强.不受时间.地域和场所等条件的限制.4）相对便宜5.简述录用人员评估指标有哪些？答：1)录用比2)招聘完成比3)应聘比4）录用成功比第五章1.职业生涯设计对个人发展具有哪些作用？答：1)帮助个人确定职业发展目标2)鞭策个人努力工作3)引导员工发挥潜能4)评估工作成绩2.职业生涯设计对企业的作用答：1)保证企业未来人才的需要2)使企业留住优秀人才3）使企业人力资源得到有效开发3.简述个人职业生涯设计的基本步骤答：1)确定人生目标2)自我评估3)职业生涯机会的评估4)职业的选择5)职业生涯路线的选择6)设定职业生涯目标7）制定行动计划与措施8）评估与回馈4.简述员工自我职业生涯管理的基本内容答：1)增强职业敏感性2)提高学习能力.纺织机能老化3)维持个人的工作与家庭的平衡5.简述职业生涯管理的基本流程答：1)员工的自我评估2)组织对员工的评估3)职业信息的传递4)职业咨询与指导5)员工职业发展设计6.简述易变性职业生涯与传统职业生涯的区别答：首先易变性职业生涯目标是心理成就感.其次易变性职业生涯理论认为员工必须具有动态的学习能力.最后易变性职业生涯的主要特征是“无边界”而传统职业生涯的目标是加薪和晋升.其次传统的职业生涯方式是一种线形的等级结构.此外传统职业生涯还包括专家型的职业生涯方式第六章1.为什么要进行员工培训与开发答：1)来自内部劳动力市场理论的依据2)企业增强自身竞争优势的需要2.企业开展员工培训应坚持哪些原则？答：1)战略原则2)长期性原则3)按需施教.学用一致原则4)投入产出原则5)培训方式与方法多样性原则6)全员培训与重点培训相结合3.简述企业的性质与员工培训的关系答：1)外资企业的员工培训相对比较完善.许多企业都设有自己的专业培训机构2)国有企业和民营企业由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式.对培训工作的重要性认识不足.因而培训投入也相当缺乏3)另外企业的市场定位也影响着培训的内容4.简述企业规模与员工培训的关系答：1)中小型企业由于企业领导认识不到位.缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束.常常不能对培训工作进行科学的管理2)大型企业由于其经费相当雄厚.除了要保证培训费用外.重点应在完善和规范员工培训系统上下工夫5.简述企业不同发展阶段与员工培训的关系答：1)在初创阶段.公司人数有限.主要精力放在市场销售上.培训主要针对公关能力.客户沟通能力.2)稳定的销售额.这时企业选择管理体制.核心的管理团队在管理知识.行业发展认识等方面有所提高.所以要对其观念及技能进入深入的培训3)当企业完成规模扩张.要提炼自己的核心竞争力.这不仅需要严格的规章制度.更需要员工对企业目标的认同.归属感.培训放在建设企业文化上6.简述员工不同职业生涯发展阶段与员工培训的关系答：1)在初创阶段.企业的培训任务主要是同化工作2)在成长阶段.对员工的成长尤为重要是提高他们的素质与能力.提供其发展与学习的机会3)在成熟阶段.企业要对其实行“充电式”的培训4)在晚期阶段.对员工成长最重要的是保健投资7.企业培训活动的驱动力来自于哪里8.简述企业制定培训计划的主要内容答：1)结合企业文化2)紧扣企业目标3)强化其他人力资源管理活动的支持9.试比较培训师外部聘请与内部开发的优缺点答：外部聘请的优点是培训比较专业.不受束缚.可以有新观点.新理念.员工比较容易接受/缺点是费用比较大.风险大.对企业不了解.责任心不强.针对性不强内部开发的优点是对企业比较了解.培训专业技能和只是比较有优势.费用低.可以和受训人进行更好的交流/缺点是缺乏培训经验和技巧.受企业状况影响较大.耽误培训者本身的工作10.试比较角色扮演法与案例研究法各自的特点答：角色扮演法特点是参与性强.互动交流充分.提高了培训的积极性.通过观察其他学员的行为.可以学习各种交流技能.通过指导.及时认识到自身存在的问题并改正.案例法的特点是双向性交流的培训方式.除了参与性强之外.另外可以通过案例本身.达到交流的目的.但需要较长的时间准备案例.需要较多的培训时间进行案例分析11.为什么要对培训活动进行评估？答：第一通过评估可以对培训效果进行正确合理的判断.第二看到受训人只是技术能力的提高或行为表现得改变是否来自培训的本身.第三通过评估可以找到不足.归纳教训.以便改进以后的培训.第四查出培训的费用效益12简述培训效果层次分析的主要内容答：1)受训者特点对培训成果转化的影响2)工作氛围对培训成果转化的影响第七章1.简述员工激励的相关原则答：1)物资激励和精神激励相结合原则2)充分考虑员工的个体差异.实行差别激励的原则3)实事求是原则4)公平公正原则5)区别对待.适度激励原则6)系统系原则7)目标结合原则2.简述影响员工激励效果的因素答：1)企业的外部环境2)企业的内部环境3)个体因素3.简述惩罚的不良后果答：1)既有的不当行为.几时暂时因逃避惩罚而被抑制.个体也会改以其他行为表现.例如：工作态度冷淡2)惩罚不利于人际关系的建立3)惩罚引起的恐惧反应4)惩罚可能会压抑员工的主动精神和灵活性4.简述如何寻求奖惩的最佳结合点答：1)奖励和惩罚相互结合2)以奖为主.以罚为辅3)奖惩要适度4)奖惩应指向具体行为5.简述提高企业文化有效性的基本措施答：1)从个人愿景到共同愿景2)要把握方向.塑造整体形象3)使命宣言与使命感4)发展核心价值观.融入组织理念6.简述工作内容丰富化的具体方法答：1)在决定工作工作方法.工作秩序和速度方面给员工更大的自由2)鼓励下属参与管理及与人们之间的交往3)增进员工对自己的工作有个人责任感4)采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门作出的贡献5)把工作完成情况反馈给员工6)在分析和改变工作环境的物质条件方面.让员工参与进来7.简述合理设计双阶梯制度的原则答：1)双阶梯制度要不断地变革.与企业文化.组织结构相适应2)管理层要给予足够的支持和热情3)各个职位阶梯之间必须确保平等4)在重视企业文化建设的同时.让专业技术人员参与企业决策5)建立一套晋升标准和专门的晋升审查机构8.简述做好团队激励的主要内容答：1)给团队制定清晰的目标2)评定团队等级.提高团队地位3)肯定团队的成就.及时提高团队成就感4)培养良好的团队文化.搞好团队精神建设5)在团队内部尽量多开展活动.增加凝聚力6)增加对团队内部的成员的激励7)了解团队成员的需求第八章1.简述设立有效目标体系的原则答：1)有效的目标要具体和现实2)有效目标要与主管的权限是相一致3)有效目标要具有适度的灵活性4)有效目标的含义应该明确5)有效目标要与员工的能力和经验相适合2.简述顺利实施绩效沟通的技巧答：1)倾听技术2)反馈技巧3.简述绩效考评指标设计的原则答：1）绩效考评制度化原则2)责任与权力相结合的原则3)客观公正原则4)公开原则5)沟通原则6)效益原则4.简述绩效指标确立的基本步骤答：1)工作分析2)工作流程分析3)绩效特征分析4)理论验证5)要素调查.确定指标6)指标的修订5.简述考评方法的发展趋势答：1)评价项目的量化2)对同一项目不同考评结果的综合3)对不同项目的考评结果加以综合6.简述绩效考评系统的操作流程答：1)制定计划2)考评前的技术准备3)收集数据.资料和信息4)绩效考评的实施5)绩效改进7.简述改善绩效考评的主要措施答：1)组织结构及岗位工作分析2)业务流程与关键成功因素3)加强绩效面谈与反馈4)员工绩效改进辅导5)为员工提供一个合适的绩效改进奖励预期8.简述实施团队绩效测评应注意的问题答：1)必须要赢得团队成员的关注与认可.团队成员要充分理解他们的测评系统2)确保团队的战略和组织战略相一致.确保团队绩效测评的目的是确保问题解决3)选取最重要的几方面来测量4)开发绩效测评系统时.应从分考虑顾客的意见5)测评系统应该详细描述每一位团队成员的工作第九章1.简述目前薪酬体系存在的主要问题答：1)对薪酬功能的错误定位2)薪酬管理与企业战略.文化及人力资源管理系统的脱节3)薪酬结构零散.基本薪酬的决定基础混乱4)薪酬系统的激励手段单一.激励效果交差5)薪酬管理过程不透明.沟通不足2.试分析薪酬总额确定的影响因素答：1)组织支付能力的衡量2)员工基本生活费用的衡量3)一般市场行情3.简述低成本战略下的薪酬制度特点答：低成本战略是产品本身质量大体相同的前提下.企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争策略.特点是降低薪酬总额支出.强调员工工作岗位的稳定性.加强薪酬的市场调查.关注竞争对手的薪酬支付状况.提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重4.战略薪酬对提升企业竞争优势的作用答：1)增值功能2)激励功能3)配置和协调功能4)帮助员工实现自我价值的功能5.简述战略薪酬的设计与指定的步骤答：1)评估薪酬的意义和目的2)开发薪酬战略.使之同企业经营战略和环境相匹配3)实施薪酬战略4)对薪酬战略和经营战略匹配进行在评价6.简述职位薪酬制度的特点答：职位薪酬制度就是对职位本身的价值作出客观的评价.在根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度.特点是对每个职位所要求的知识.技能以及职责等因素的价值进行评估.根据不同的评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级7.简述实施职位薪酬的前提条件答：1)职位内容是否已经明确化.规范化和标准化2)职位的内容是否基本稳定.在短期内不会有大的变动3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4)企业中是否存在相对较多的职业级5)企业的薪酬水平是否足够高8.简述技能/能力薪酬制度的优缺点答：优点是1)向员工传递关注自身发展和不断提高技能/能力的信息.激励员工不断开发新的知识和能力.有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革2)有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解3)有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作.而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位4)在员工配置方面为组织提供更大的灵活性5)有助于高度参与型管理风格的形成缺点是1)企业要在培训和工作重组上进行投资.很有可能出现薪酬在短期内上涨的状况2)要求企业培训方面付出更多得投资.如果企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力.则企业可能会因此而无法获得必要的利润3)这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为复杂.要求企业有一个更为复杂的管理机构9.简述宽带薪酬制度的实施步骤答：1)确定宽带的数量2)不同等级的宽带定价3)同一宽带内部定价4)将员工放入薪酬宽带的特定位置5)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整10.简述薪酬管理的发展趋势答：1)从“以职位为基础”向“个人为基础”的薪酬体系转变2)内在薪酬的重要性日益突出3)绩效奖励计划越来越普遍4)团队薪酬.团队激励计划成为现代薪酬管理的内容5)跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容11.简述制定团队薪酬面临的问题答：1)团队薪酬方案的适用对象的确定2)对团队绩效进行评价和奖励方法的选定3)团队队员个人以及团队之间薪酬如何平衡4)团队薪酬方案的执行时机12.简要概况制定国际薪酬策略需要注意的问题答：1)必须打破传统上局限于本国的视野界限2)薪酬策略必须以公司的经营策略为引导3）薪酬策略要与其他人力资源管理策略相一致4)人力资源的重要性应该更为突出第十章1.简述处理劳动关系的基本原则答：1)要兼顾各方利益2)要以协商为主解决争议3)及时处理的原则4)以法律为准绳5)劳动争议以预防为主6)明确管理责任2.简要概况劳动合同的内容答：1)劳动合同期限2)工作内容3)劳动保护和劳动条件4)劳动报酬5)劳动纪律6)劳动合同终止条件7)违反劳动合同的责任3.简述我国劳动关系现状的影响因素答：1)社会环境对劳动关系的影响2)企业自身因素对劳动关系的影响4.简述企业处理劳动争议纠纷的对策答：1)强化劳动合同管理.规范劳动用工行为2)依法制定内部规章制度3)理顺劳动关系.全面深化国有企业改制深入进行5.简要分析我国劳动争议产生的原因答：有宏观和微观的原因.微观原因又包括企业和个人两个层次。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
周三多管理学-第三版
1在对待变革的态度上，传统只要还管用就不用变；学习型如果不变革就不管用了
2在对待新观点的态度上，传如果不是产生于此时此刻就拒绝它；学如果产生于此时此刻就拒绝它
3在关于谁对创新负责上，传，创新是研发部门的事情；学创新是每个人的事情
4在组织担心的问题上，传担心发生错误；学担心不学习不适应
（3）能力与工作相适应
（4）差别计件工资制。——①制定有科学依据的工作定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或者超额完成工作定额③工资支付的对象是工人而不是职位
（5）计划职能与执行职能相分离。---应该用科学的工作方法取代传统的经验工作方法。泰罗主张计划职能和执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，所有的工人和部分工长承担执行职能
外国早期管理思想：1亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点他认为分工是增进劳动生产力的重要因素（简答为什么分工增进劳动生产力？）①分工可以是劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度增进技能②分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常有一种动作到另外一种工作的时间③分工可以是劳动简化，是劳动者集中在一中特定对象，利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明2小瓦特和博尔顿的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离4欧文的人事管理“人事管理之父”
第一章第一章第一章管理活动和管理理论的发展管理活动和管理理论的发展管理活动和管理理论的发展第二章第二章第二章管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任第三章第三章第三章全球化与管理全球化与管理全球化与管理第四章第四章第四章信息与信息化管理信息与信息化管理信息与信息化管理第五章第五章第五章决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法第六章第六章第六章计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作第七章第七章第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第八章第八章第八章组织设计组织设计组织设计第九章第九章第九章人力资源管理人力资源管理人力资源管理第十章第十章第十章组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革与组织文化第十一章第十一章第十一章领导概论领导概论领导概论第十二章第十二章第十二章激励激励激励第十三章第十三章第十三章沟通沟通沟通第十四章第十四章第十四章控制与控制过程控制与控制过程控制与控制过程第十五章第十五章第十五章控制方法控制方法控制方法第十六章第十六章第十六章管理的创新职能管理的创新职能管理的创新职能第十七章第十七章第十七章企业技术创新企业技术创新企业技术创新第十八章第十八章第十八章企业组织创新企业组织创新企业组织创新管理活动和管理管理活动和管理管理活动和管理理论的发展理论的发展理论的发展管理学的使命管理学的使命管理学的使命管理学的基础管理学的基础管理学的基础管理学的职能管理学的职能管理学的职能决策与计划决策与计划决策与计划管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任全球化与管理全球化与管理全球化与管理信息与信息化管理信息与信息化管理信息与信息化管理组织组织组织领导领导领导控制控制控制决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作战略性计划与战略性计划与战略性计划与计划实施计划实施计划实施组织设计组织设计组织设计人力资源管理人力资源管理人力资源管理101010组织变革组织变革组织变革与组织文化与组织文化与组织文化111111领导概论领导概论领导概论121212激励激励激励131313沟通沟通沟通141414控制与控制过程控制与控制过程控制与控制过程151515控制方法控制方法控制方法创新创新创新161616管理的创新职能管理的创新职能管理的创新职能171717企业技术创新企业技术创新企业技术创新181818企
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学第七章控制
平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理管理学是一门研究如何合理组织和有效运用人力、物力、财力等资源，实现组织目标的学科。
以下是管理学的基础知识点整理：1.管理学的概念和发展历程：管理学是一门多学科综合的学科，涉及经济学、心理学、社会学等多个领域。
它起源于工业革命时期，经过了科学管理、行政管理、人际关系学派、系统管理等不同阶段的发展，并逐渐形成了现代管理学的体系。
2.组织与管理：组织是指一群人在特定目标下合作协调的社会关系。
管理是指对组织内的人力、财力、物力等资源进行合理配置和有效运用的过程。
组织和管理是管理学的核心内容。
3.管理者的角色：管理者是指组织中负责管理工作的人员，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者。
管理者的角色包括决策者、人际交往者和信息处理者等。
4.管理的职能：管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面。
规划是确定组织的目标和制定实现目标的策略；组织是按照规划将人力、财力、物力等资源分配给各个部门和岗位；领导是激励、沟通和协调员工，使其为实现组织目标而努力；控制是对组织的运行进行监督和调整，以确保达到预期目标。
5.决策与问题解决：决策是管理者从多种选择中选择一种行动方案的过程。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案选择和方案执行等环节。
有效的决策需要理性思维、创新能力和风险意识等。
6.组织结构与设计：组织结构是指组织各部门和岗位之间的关系和职责划分。
组织设计是指根据组织的目标和战略来设计组织的结构和制度。
常见的组织结构有功能型结构、事业部制结构、矩阵结构等。
7.领导与权威：8.团队与团队管理：团队是指一群具有共同目标和相互依赖关系的人员组成的工作系统。
团队管理是指管理者通过激励、沟通和协调等手段调动团队成员的积极性，达到组织目标的过程。
9.绩效管理与激励：绩效管理是对员工的工作绩效进行评估和激励的过程。
有效的绩效管理需要设定明确的目标、建立合理的评估标准和激励机制。
常见的激励方式包括薪酬激励、晋升机会和成长发展等。