东风商用车公司构建大服务体系解析

东风商用车公司构建大服务体系解析

在东风商用车公司2010年上半年服务工作会上，会务组特意播放了3个客户对产品投诉的录音，来自商用车公司技术中心、质量保证部、制造技术部、供应链管理部、采购部以及网络经销服务等全价值链成员仔细聆听了客户的投诉原声。让全价值链聆听客户的声音，这既是此次服务会的一个引题，也是东风商用车着力构建大服务体系的形象化表现。

跳出忽高忽低的周期律

东风商用车公司总经理黄刚在此次服务工作会上讲到一个令人深思问题。他说，曾经有同事问我，市场形势好东风商用车就好；市场形势不好的时候，东风商用车经营就比较困难，东风商用车今后如何跳出这个周期律？对此，黄刚的回答是靠品牌来保持东风商用车持续稳定地增长。

商用车公司经营层清醒地认识到，基于商用车是生产资料的特性，商用车的竞争在各个领域将最终走向同质化，要建立东风品牌的魅力必须依靠服务来做支撑，通过做好做细来避免同质化竞争。

然而，单纯依靠过去服务保障部来面对客户显然不适应当今市场竞争和品牌建设的需要。从商企到用户，每一点一滴的失误累积在用户满意度上，其结果将放大得十分惊人。据调查显示，当商企、研发、采购、质量、制造、销售、物流、售后服务每个环节做到80%的时候，用户的感受只有17%；当各个环节做到100%的时候，用户的感受就有100%；当各个环节做到110%的时候，用户的感受则可以达到214%。

因此，黄刚要求全价值要深刻理解“大服务”的内涵，通过主动服务来不断提升客户满意度，通过服务转型来创造竞争优势；服务不只是服务部门的事情，需要全价值链协同作战，建立一个快速解决市场上出现各种复杂问题和客户要求改进的问题的体系和流程。

商用车公司副总经理徐天胜认为，构建“大服务”体系是战略转型的重要举措，全价值链、全领域、全员必须面向服务，树立“大服务”意识，强化系统建设，加强市场与职能部门无缝对接。

扁鹊三兄弟联手做大服务

在商用车上半年服务会上，会务组播放一个名为《扁鹊的故事》动画片。动画片内容是：魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人谁的医术最高。”“大哥最高，二哥次之，我最差。”文王再问：“那你为什么最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病是治病于发作之前，普通人不能知道他事先铲除病因，所以他没有名气；我二哥治病于病症初起之时，一般人以为他只能治小病，所以他的名气只及于本乡里；我治病于病症严重之时，世人以为我医术高明，所以名气传遍天下。”

这个动画片在商用车公司全价值链成员中反响十分强烈，每个成员很快就从中感受到对应的责任所在。市场销售总部服务部长李必强在会上分析今年以来用户投诉的特点，结果显示：有产品设计、制造质量体系的原因，有预防体系的原因，也有服务体系的原因。所以，要做好服务，必须依靠“扁鹊三兄弟”共同努力，协同一致。

基于以上的分析，商用车大服务体系内涵：全价值链“以客户为中心”，构建主动生产质量保证体系，从源头上预防和减少用户抱怨发生；对可能发生的质量问题，构建完整的预防体系；对已经发生的质量问题，面对市场构建售后紧急服务体系、商用车公司内部构建完整的C TO C市场质量处置体系。

扁鹊三兄弟的分工

对怎样做好大服务体系，让东风商用车用户越用越满意，在此次服务会上，扁老大、老二、老三代表分别做了详细发言。比如说，制造技术部提出从强化生产准备过程、加强现场工艺控制和工艺改进、对销售服务提供技术支持等方面做好扁老二的角色。商用车技术中心、质量保证部、采购部等部门代表分别在会上谈了对扮演角色的认识和今后要采取的措施。

经过初步分工，扁老大的主要工作：准确判断市场需求，合理规划公司产品；产品设计合理性、维修便利性、零部件通用性及故障提示；现场服务疑难技术支持；向老二、老三提供新产品、新技术培训和技术资料；重大质量问题快速改进等。扁老二的主要工作：用户培训、售前整备、新车交付过程管理（包括改装质量管控）、新品服务100%预案、主动服务机制建立、根据用户特点提供合适的产品等等。扁老三的主要工作有：紧急故障快速处置、紧急服务体系建立、车辆日常服务管理、服务配件保障、客户关系管理等。

在明确分工以后，商用车公司针对市场情况确立了专家技术团队建设支持、紧急服务配件保障体系建设、怎样快速应对市场与客户抱怨、电控时代的服务模式四个课题付诸今后实施。

未来10年是东风商用车回报网络成员的10年

东风商用车网络未来之路是怎样的？对此，记者采访了东风商用车市场销售总部党委书记周中。

东风商用车当前将面临一个怎样的竞争态势？在营销方面将如何应对？

周中：主要的竞争对手咄咄逼人，新兴的势力异军突起，商用车竞争将会愈演愈烈。今年以来，各厂家纷纷制定扩产和销量提升计划，到2015年，行业的总产能将增加近100万辆。

面对未来残酷的行业竞争态势，东风商用车必须要在销量上保持快速增长。东风商用车公司的营销方式和体系必须要做出全面的、深刻的调整；东风商用车的营销网络成员也必须要做出更加适应市场的转型。

为此，东风商用车制定了营销应对策略：创建一个模式，即分行业战略客户的立体开发和维护模式；构建两个体系，即分品系营销组织体系和战略经销商体系；打造一支团队，即把市场销售总部营销团队与经销服务网络团队作为一个整体团队，打造成为一支东风商用车营销特种部队

为了实现以上目标，东风商用车要求网络成员的要求有哪些？

周中：历史上，东风商用车的网络布局分为5个阶段：计划体制下的产品车调拨方式；载重车公司时期，十堰7大家向全国各地二次批发时代；通过商务政策引导，进入以各地省会中心城市销售兼二次批发的大经销商时代；大经销商以各地省会中心城市销售兼二次批发，同时裂变抢占地市级二级市场，加之二级市场属地经销商兴起时代；全面紧贴客户的二三级市场经销商和面向行业客户的销售服务体系时代。

基于以上分析，东风商用车未来的网络布局和发展方向用一句话来说，就是我们的网络必须在离客户最近的地方卖、最近的地方服务；谁离客户最近，就让谁卖、让谁修。因为我们与客户之间的空间，就是留给竞争对手的空间。

我们所有的商务政策和培育方案将主要面向二三线城市的属地经销商和大客户；基于服务能力的达标，培育和发展战略经销商；在二三线城市属地经销商中大力培育战略经销商；对二三线城市的属地经销商，通过“赛马”的方式进行优胜劣汰；销量目标要靠二三线城市属地经销商销售目标的达成和面向大客户销量目标的达成来实现。

网络成员具体该怎样做？东风商用车提供怎样的支持？

周中：首先要转变观念和意识，紧跟东风商用车的发展步伐；要分析全价值链赢利点，对标完善业务链条，从“维修服务”盈利模式向“销售+维修保养+水平业务”盈利模式转变。其次，要建设分品系营销团队，向二三线城市市场下沉网络。对下级网点的“五有” 建设：有一级网络派驻专职业务人员；有一级网络投放的展车；有东风卖场形象；有针对客户开展的营销推广活动；有基本服务能力。

东风商用车将在以下几个方面提供支持：在服务体系上，构建、强化东风商用车公司全价值链的“大服务体系”；在团队建设上；完整的培训系统——模压培训、职业经理人培训和各种单项的技能培训；在业务能力的提升上，专人的对口支持、咨询公司驻点支持和对新加盟网点匹配的培育方案支持；在资金的支持上，东风财务公司的消费信贷、和商业银行签订的三方协议、存货融资、融资租赁等等。

未来10年，我相信将是东风商用车公司高速发展的10年，也是东风商用车回报网络成员的10年。（沈知龙）