教你如何成为一个优秀的管理者(ppt 82页)
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误区六：你认为你下属够忙的了 如果你不消除这一观念，你就不知道你的
下属究竟有多大的能力空间。然而这些新的挑 战的适应会使你以后的工作变得更容易，并有 利于提高整个部门的绩效。
扪心自问，工作中的什么东西激励着你日 复一日地工作呢？决不仅仅是为了工资或一日 三餐。使你感到满意的是接受挑战；面对挑战， 战胜挑战，获得成功。
小结
繁忙的管理者们倾向于“指令”和“全权委 托”的管理方式，因为“引导”和“支持”需要 时间和作出努力，因此容易被人忽视。
面对强烈竞争的市场环境，各种管理形式必 须运用得当，方能稳中求胜，而“引导”和“支
持”的领导方式如同企业“教练”，在“教
练”的帮助下员工能获得极其显著的成就，整个 公司的运行状况也会因此更好。
有效的管理是使每个人努力，进而达到 共同目标的杠杆。
如果你总是帮他们干那些他们应该干的 活，你不但失去下属给你的杠杆。而且你会 疲惫不堪。
给予支持
长期以来，经理的工作是发号施令，要求 他人紧跟其后。如果有人不遵守命令，就让他 责任自负。现在，情况发生了变化。经理的工 作不再是监视下属和充当办公室警察或“法场 执行官”什么的。
而在所有的人事安排技能中，你的才智和 能力起着至关重要的作用。人事安排是管理者 的重要工具，没有这个工具，你的事业就难以 成功。
但是，许多管理者对如何委派任务感到困惑， 究其原因，有以下几种： ● 繁忙的工作使你没有充足的时间来考虑如何委 派任务。 ● 你不相信你的职员能够准确、及时地完成任务。 ● 你不知道怎样进行有效的人事安排。
但是如果把任务合理地委派下去，以后在这件工 作上就不必费心劳神了。
同时还给下属一个提高工作能力的机会。因为他 们同你一样只有在工作中才能提高。
误区五：把任务委派给别人会减少你的职权 权利是个神奇的东西，你给下属的自主权
越多，你的任务完成得就越快、越多。这是考 验真命天子的时候，你的业绩好，你们部门就 会被扩大，职权也相应扩大。
四、设计目标
“管理的主要职责是什 么？”
制定目标
在大部分公司里，都是由上层管理者设立本企 业总的发展方向，然后，剩下的中层管理者制定相 应的发展目标和计划，并拟出实现这些目标的计划 表。
作为一个主管，你有可能被各种各样的目标包 围——不仅有自己的、下层的，还有本部门和整个 企业的。在努力权衡每一个目标的相对重要性时， 就会被目标淹没了。
最好的目标是智慧的目标
ＳＭＡＲＴ原则
（可行性目标）
Specific（具体的） Measurable（可衡量的） Attainable（能达到的） Relevant（相关的） Time-bound（限定时间的）
细分目标
当企业目标成为员工日常工作的一部分时， 贯彻目标就容易得多了。
例如：告诉制作人员你的目标就是公司的 目标“将毛收入提升50% ”，他们会说那关我 什么事，但是如果制作部门的目标是“将输出 差错率降低到50% ” ，他们就很清楚自己要做 什么。
大家都很清楚当一名经理意味着什么；但 作为一名教练，其身份必须是集同事、顾问和 啦啦队长于一身。
三、当好教练
“教练”——制定目标 “教练”——给予支持和勇气 “教练”——更关注集体的成功 “教练”——能迅速地评估队员的优点及缺点
最成功的教练能迅速了解队员的优点和缺点， 并以此为根据，对不同的人采取不同的辅导方式。 例如：如果一个员工分析问题能力较强，而表达 能力较差，“教练”就会集中精力，帮助他提高 实际表达能力。
在越来越多的情况下，主管们应该是“教 练”。在这样的环境里下属会感到受到重用， 工作更有干劲。
互相沟通
毫无疑问，互相沟通是每个企业的生命线， 主管是上下关系的纽带：你必须对你要交代的 工作与下属沟通清楚，他们不知道其重要性， 就不能按计划的日期完成。
二、四种领导风格
如果你想成为高效率的主管，仅采取单 一的领导方式是不行的。你必须根据不同的 下属或不同任务采取不同的领导方式。
实际上，他们已不再对这项工作感到十分陌 生，他们已开始掌握这项工作的窍门且通常能正 确运用。当水平提高了以后，他们便开始掌握其 中的奥秘。最终，他们也许会找到一条捷径来做 这项工作。
在这种情况下，主管的角色有了改变。他 们不再是进行高水平的指导，而是把主要精力 放在支持雇员的工作上。员工们在遇到挑战时 已不再寻求指导，而是需要另外一种帮助，那 就是有人能聆听他们的想法并为他们树立信心。 因此，主管们若随时随地提供支持，直到他们 不再怀疑自己的技术和能力为止。
给予培训
提供资源
提高 工作 效率
完美的主管
授人以鱼，不如授以渔
这就是管理下属工作的本质所在。 你如果大、小事都作主，做下属自己也能 够做的事情，将整个公司或部门的担子都压在 你一个人身上，你的下属永远学不会独立完成 任务，他们试一试就放弃了。 你一心一意想获得全胜，但影响了你下属 的成长，团队效率不高，其害处可想而知。
如果你在工作上大包大揽的话，你的下属将永 远学不会怎样开始工作和怎样有效地完成任务。这 样，你会不停地忙于奔波，疲劳不堪，反而你的下 属却清闲自在，无事可做。
关于委派任务的误区
误区一：你不相信他们能够尽职尽责 人们常说：投之以桃，报之以李。你的下属
会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖 的人，只要你给他们一个机会。
如何成为一个优秀的管理者？
二零零一年 / 欧杰
一、管理的方式 二、领导风格 三、当好教练 四、设计目标 五、委派任务 六、鼓励下属取得优异成绩 七、个人绩效的衡量与监测 八、消除思想压力，积极面对变革
一、管理的方式
武断管理 哪一ຫໍສະໝຸດ Baidu是完成任务的最佳方式？不同的人会有
不同的回答。有的人认为管理就是指挥他人——不 是和他们一起动手。
华文世界 数一数二 的智业机 构
全国数一 数二的本 土公司
3、目标就是推进剂 4、目标分清责任
客户部 制作部 媒介部 市场部
目标 目标 目标 目标
总监 总监 经理
目标 目标 目标
5、目标催人奋进
当人受到挑战，要实现一个超过自己一般水 平的目标时，就更容易受到激励。目标不仅给经 营者、中层主管、员工以方向感，而且能使我们 从日常工作的无聊中解脱出来。
当然不是每个人都能圆满地完成你所委派的 任务，如果是这样，你就要找出原因。是他们缺 乏经验？还是缺乏培训？还是不胜任这个工作？
总之，要想得到合适的下属，你也必须付出 努力。
误区二：把任务委派给别人，你觉得失去了对任务 的控制
误区三：你认为什么事情都离不开自己
误区四：你认为自己能更快更好地完成任务
你可能认为自己亲自动手完成一项工作比委派给 他人完成得更快，但这仅仅是一种幻觉。的确，当你 首次委派一项任务时，需要认真思考，然后把任务委 派给他人，确实需要花费很多时间。
作为一名主管，你应该经常视察下属的工
作，一但了解他们需要你的帮助来完成任务时， 你应给予指导。可能你必须一步步地帮助他们， 或只需澄清一两个疑点而已。谨记，你不要等 着他们来求助于你，那样会使他们觉得因需要 指导而感到尴尬万分。
支持方式
有时下属对某项工作感到称心如意，他掌握 了并在工作中显示出高超的技巧，但仍旧缺乏信 心而不敢持之以恒地干下去，这时他们需要你的 支持。
传统的管理职能
计划、组织、领导、控制
新的管理职能是
注入活力 授予权力 进行支持 互相沟通
注入活力
优秀的主管给予下属的力量要远远大于他 们在工作中所消耗的。杰出的主管是公司发展 的催化剂。他们是公司发展通路上的桥梁和隧 道，善于发现下属的潜力，予以激发，使之扩 大，得以释放，并且保持这一最佳状态。
许多员工因为他们的上司未能开发他们的 创造性和与生俱来的渴望学习的天性，而使他 们变成对工作不在乎而变成懒惰的人。小心！
通常需要委派的任务 细小的工作 收集资料 重复性的工作 充当代理 非当务之急的工作
不该委派的任务 事关部门前景和长期目标 绩效评估：约束和训诫下属 个人任务 机密式敏感的事务
对任务的有效监控需要做到以下几点： ●因人而异，量体裁衣
简单的目标是好目标
目标越容易理解，就越有可能实现。目标 不应多于一句话，应该简明扼要具有强迫性， 并容易阅读和理解。
超过一页或更多的目标不应算作目标，而 是书本。把他的归档放在图书馆里，重新制定 一个目标。
并且，设定一句话目标。
五、委派任务
既然你是一个主管，你就应该开发你各方 面的潜能。你不仅需要专业知识，分析能力和 组织技能，而且，更重要的是，你必须掌握出 色的人事安排艺术。
这种武断的管理方式或被称为“X”管理理论， 它认为，人生来消极懒惰，不驱不动。这种以恫吓 胁迫的方法往往会立即生效，但问题是你对这样完 成的任务质量满意吗？
“不管你愿意不愿意，我们就要这么办。” “只要我在这个位置上……否则……。” “如果再搞得一团糟，我就让你卷铺盖走人。”
温文管理
在管理上，有些人走向另一个极端，认为 管理要温文尔雅。这种“Y”管理理论认为，在 工作上积极向上，努力进取是人的本质。作为 主管对下属的内心世界的变化要十分敏感，千 万不要打乱他们平静心情，影响他们的切身利 益。“喔，你的报告有点小问题啊，数字都搞 错了，不过，没关系，你看……有必要再改一 下，下一次在数字上多加小心就是了。”
是应该先实现高策划水准的目标呢？还是先着手 完成收入任务的目标？可能是提高和改善客户服务的 目标更重要吧。
目标太多跟没有目标一样。
因此，要注重企业、团队、个人目标的一致性。
为什么要设定目标呢？主要原因如下：
1、目标就是方向
中国数一数二 的本土公司 （专业、绩效）
2、 目标是 专业 绩效 专业 绩效 专业 里程碑
恰当的和谐管理
优秀的管理者都会认识到，不一定只温文 而雅，也不必在任何时候都说一不二——恰当 的方式才得人心。如果你的下属工作勤奋，尽 职尽责，无紧急事务劳你大驾时，你可以坦然 处之，放手让他们去干。这不但会使你的下属 增加责任感，而且你还可以集中精力处理更高 层次的问题。
激励 下属
最佳 状态
排除 障碍
引导方式
当一个下属仍然需要在技术上给予指导， 需要更多的支持和鼓励来完成任务，他们往往 对这些工作不知所措，同时会失去工作的热情， 并且容易产生失落感。
举例：那些正在学习组装超级优质产品的员 工们，正在遵照你的指标，全力独立完成任务。 尽管努力将他们组装成型，但最后一道工序太复 杂了，所以他们仍旧功败垂成。
“是这样，Orange，我们一起来制作这个示 意图，把他做得更形象一些，好吗？”
“教练”要激励自己的队员 “教练”要为队员成功创造条件 “教练”要及时提供反馈意见
在指导的过程中，“教练”与队员之间的交流 和信息反馈是很关键的。队员们必须明白自己在这 个团队中所处的位置，什么该做，什么不该做。双 方都需要在一个不断前进的基础上，用一种适合的 方式进行谈话——而不仅是作为每年一度的绩效评 估。解雇书不是有效的反馈办法。事先如果没有给 予适当的提醒和告戒，损失的不仅仅是一个队员， 还有对整个团队的影响。
指令方式 全权委托 引导方式 支持方式
辅导方式
指令方式
指令型的领导方法是直接告诉下属，做什 么、什么时候做完、在什么地方做，怎样做。 这种方式适合于熟练员工所操作的熟练工作， 新员工所操作的简单工作。
全权委托
主管在给下属提供了一般性的指导和帮助 以后，就开始分配任务了。这种方法对那些有 勇有谋、效率很高的员工最有效。那些个别已 达到颠峰状态且能委以重任的下属几乎不需要 上司的指导就可完成工作。
●为了有效地考评下属完成任务的情况，需要仔 细制定书面的或利用计算机监测进度。 ●敞开沟通的大门
要使你的下属明白，一旦他们遇到困难，要 及时与你沟通。看一看他们是否需要资料或技 术指导。要及早发现问题，这样有助于采取补 救措施。
●跟进下属向你许下的诺言：报告提交晚了， 要弄清原委，引以为戒，不能使这事不了 了之。
帮助你的每一位下属去建立一个美好的画 卷，看着这美丽的画卷，他们会心情充满喜悦 和活力。
成功的经理善于勾划出美好的企业远景， 鼓励和激发大家释放出无穷的力量，以达到最 佳绩效，绩效好了，远景就不远了。
授予权力
优秀的主管允许下属办大事。这是管理 的一个重要职能。如果是单枪匹马，最杰出 的主管也难以成功。为达到工作目标，主管 依靠来自下属的能力。
下属究竟有多大的能力空间。然而这些新的挑 战的适应会使你以后的工作变得更容易，并有 利于提高整个部门的绩效。
扪心自问，工作中的什么东西激励着你日 复一日地工作呢？决不仅仅是为了工资或一日 三餐。使你感到满意的是接受挑战；面对挑战， 战胜挑战，获得成功。
小结
繁忙的管理者们倾向于“指令”和“全权委 托”的管理方式，因为“引导”和“支持”需要 时间和作出努力，因此容易被人忽视。
面对强烈竞争的市场环境，各种管理形式必 须运用得当，方能稳中求胜，而“引导”和“支
持”的领导方式如同企业“教练”，在“教
练”的帮助下员工能获得极其显著的成就，整个 公司的运行状况也会因此更好。
有效的管理是使每个人努力，进而达到 共同目标的杠杆。
如果你总是帮他们干那些他们应该干的 活，你不但失去下属给你的杠杆。而且你会 疲惫不堪。
给予支持
长期以来，经理的工作是发号施令，要求 他人紧跟其后。如果有人不遵守命令，就让他 责任自负。现在，情况发生了变化。经理的工 作不再是监视下属和充当办公室警察或“法场 执行官”什么的。
而在所有的人事安排技能中，你的才智和 能力起着至关重要的作用。人事安排是管理者 的重要工具，没有这个工具，你的事业就难以 成功。
但是，许多管理者对如何委派任务感到困惑， 究其原因，有以下几种： ● 繁忙的工作使你没有充足的时间来考虑如何委 派任务。 ● 你不相信你的职员能够准确、及时地完成任务。 ● 你不知道怎样进行有效的人事安排。
但是如果把任务合理地委派下去，以后在这件工 作上就不必费心劳神了。
同时还给下属一个提高工作能力的机会。因为他 们同你一样只有在工作中才能提高。
误区五：把任务委派给别人会减少你的职权 权利是个神奇的东西，你给下属的自主权
越多，你的任务完成得就越快、越多。这是考 验真命天子的时候，你的业绩好，你们部门就 会被扩大，职权也相应扩大。
四、设计目标
“管理的主要职责是什 么？”
制定目标
在大部分公司里，都是由上层管理者设立本企 业总的发展方向，然后，剩下的中层管理者制定相 应的发展目标和计划，并拟出实现这些目标的计划 表。
作为一个主管，你有可能被各种各样的目标包 围——不仅有自己的、下层的，还有本部门和整个 企业的。在努力权衡每一个目标的相对重要性时， 就会被目标淹没了。
最好的目标是智慧的目标
ＳＭＡＲＴ原则
（可行性目标）
Specific（具体的） Measurable（可衡量的） Attainable（能达到的） Relevant（相关的） Time-bound（限定时间的）
细分目标
当企业目标成为员工日常工作的一部分时， 贯彻目标就容易得多了。
例如：告诉制作人员你的目标就是公司的 目标“将毛收入提升50% ”，他们会说那关我 什么事，但是如果制作部门的目标是“将输出 差错率降低到50% ” ，他们就很清楚自己要做 什么。
大家都很清楚当一名经理意味着什么；但 作为一名教练，其身份必须是集同事、顾问和 啦啦队长于一身。
三、当好教练
“教练”——制定目标 “教练”——给予支持和勇气 “教练”——更关注集体的成功 “教练”——能迅速地评估队员的优点及缺点
最成功的教练能迅速了解队员的优点和缺点， 并以此为根据，对不同的人采取不同的辅导方式。 例如：如果一个员工分析问题能力较强，而表达 能力较差，“教练”就会集中精力，帮助他提高 实际表达能力。
在越来越多的情况下，主管们应该是“教 练”。在这样的环境里下属会感到受到重用， 工作更有干劲。
互相沟通
毫无疑问，互相沟通是每个企业的生命线， 主管是上下关系的纽带：你必须对你要交代的 工作与下属沟通清楚，他们不知道其重要性， 就不能按计划的日期完成。
二、四种领导风格
如果你想成为高效率的主管，仅采取单 一的领导方式是不行的。你必须根据不同的 下属或不同任务采取不同的领导方式。
实际上，他们已不再对这项工作感到十分陌 生，他们已开始掌握这项工作的窍门且通常能正 确运用。当水平提高了以后，他们便开始掌握其 中的奥秘。最终，他们也许会找到一条捷径来做 这项工作。
在这种情况下，主管的角色有了改变。他 们不再是进行高水平的指导，而是把主要精力 放在支持雇员的工作上。员工们在遇到挑战时 已不再寻求指导，而是需要另外一种帮助，那 就是有人能聆听他们的想法并为他们树立信心。 因此，主管们若随时随地提供支持，直到他们 不再怀疑自己的技术和能力为止。
给予培训
提供资源
提高 工作 效率
完美的主管
授人以鱼，不如授以渔
这就是管理下属工作的本质所在。 你如果大、小事都作主，做下属自己也能 够做的事情，将整个公司或部门的担子都压在 你一个人身上，你的下属永远学不会独立完成 任务，他们试一试就放弃了。 你一心一意想获得全胜，但影响了你下属 的成长，团队效率不高，其害处可想而知。
如果你在工作上大包大揽的话，你的下属将永 远学不会怎样开始工作和怎样有效地完成任务。这 样，你会不停地忙于奔波，疲劳不堪，反而你的下 属却清闲自在，无事可做。
关于委派任务的误区
误区一：你不相信他们能够尽职尽责 人们常说：投之以桃，报之以李。你的下属
会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖 的人，只要你给他们一个机会。
如何成为一个优秀的管理者？
二零零一年 / 欧杰
一、管理的方式 二、领导风格 三、当好教练 四、设计目标 五、委派任务 六、鼓励下属取得优异成绩 七、个人绩效的衡量与监测 八、消除思想压力，积极面对变革
一、管理的方式
武断管理 哪一ຫໍສະໝຸດ Baidu是完成任务的最佳方式？不同的人会有
不同的回答。有的人认为管理就是指挥他人——不 是和他们一起动手。
华文世界 数一数二 的智业机 构
全国数一 数二的本 土公司
3、目标就是推进剂 4、目标分清责任
客户部 制作部 媒介部 市场部
目标 目标 目标 目标
总监 总监 经理
目标 目标 目标
5、目标催人奋进
当人受到挑战，要实现一个超过自己一般水 平的目标时，就更容易受到激励。目标不仅给经 营者、中层主管、员工以方向感，而且能使我们 从日常工作的无聊中解脱出来。
当然不是每个人都能圆满地完成你所委派的 任务，如果是这样，你就要找出原因。是他们缺 乏经验？还是缺乏培训？还是不胜任这个工作？
总之，要想得到合适的下属，你也必须付出 努力。
误区二：把任务委派给别人，你觉得失去了对任务 的控制
误区三：你认为什么事情都离不开自己
误区四：你认为自己能更快更好地完成任务
你可能认为自己亲自动手完成一项工作比委派给 他人完成得更快，但这仅仅是一种幻觉。的确，当你 首次委派一项任务时，需要认真思考，然后把任务委 派给他人，确实需要花费很多时间。
作为一名主管，你应该经常视察下属的工
作，一但了解他们需要你的帮助来完成任务时， 你应给予指导。可能你必须一步步地帮助他们， 或只需澄清一两个疑点而已。谨记，你不要等 着他们来求助于你，那样会使他们觉得因需要 指导而感到尴尬万分。
支持方式
有时下属对某项工作感到称心如意，他掌握 了并在工作中显示出高超的技巧，但仍旧缺乏信 心而不敢持之以恒地干下去，这时他们需要你的 支持。
传统的管理职能
计划、组织、领导、控制
新的管理职能是
注入活力 授予权力 进行支持 互相沟通
注入活力
优秀的主管给予下属的力量要远远大于他 们在工作中所消耗的。杰出的主管是公司发展 的催化剂。他们是公司发展通路上的桥梁和隧 道，善于发现下属的潜力，予以激发，使之扩 大，得以释放，并且保持这一最佳状态。
许多员工因为他们的上司未能开发他们的 创造性和与生俱来的渴望学习的天性，而使他 们变成对工作不在乎而变成懒惰的人。小心！
通常需要委派的任务 细小的工作 收集资料 重复性的工作 充当代理 非当务之急的工作
不该委派的任务 事关部门前景和长期目标 绩效评估：约束和训诫下属 个人任务 机密式敏感的事务
对任务的有效监控需要做到以下几点： ●因人而异，量体裁衣
简单的目标是好目标
目标越容易理解，就越有可能实现。目标 不应多于一句话，应该简明扼要具有强迫性， 并容易阅读和理解。
超过一页或更多的目标不应算作目标，而 是书本。把他的归档放在图书馆里，重新制定 一个目标。
并且，设定一句话目标。
五、委派任务
既然你是一个主管，你就应该开发你各方 面的潜能。你不仅需要专业知识，分析能力和 组织技能，而且，更重要的是，你必须掌握出 色的人事安排艺术。
这种武断的管理方式或被称为“X”管理理论， 它认为，人生来消极懒惰，不驱不动。这种以恫吓 胁迫的方法往往会立即生效，但问题是你对这样完 成的任务质量满意吗？
“不管你愿意不愿意，我们就要这么办。” “只要我在这个位置上……否则……。” “如果再搞得一团糟，我就让你卷铺盖走人。”
温文管理
在管理上，有些人走向另一个极端，认为 管理要温文尔雅。这种“Y”管理理论认为，在 工作上积极向上，努力进取是人的本质。作为 主管对下属的内心世界的变化要十分敏感，千 万不要打乱他们平静心情，影响他们的切身利 益。“喔，你的报告有点小问题啊，数字都搞 错了，不过，没关系，你看……有必要再改一 下，下一次在数字上多加小心就是了。”
是应该先实现高策划水准的目标呢？还是先着手 完成收入任务的目标？可能是提高和改善客户服务的 目标更重要吧。
目标太多跟没有目标一样。
因此，要注重企业、团队、个人目标的一致性。
为什么要设定目标呢？主要原因如下：
1、目标就是方向
中国数一数二 的本土公司 （专业、绩效）
2、 目标是 专业 绩效 专业 绩效 专业 里程碑
恰当的和谐管理
优秀的管理者都会认识到，不一定只温文 而雅，也不必在任何时候都说一不二——恰当 的方式才得人心。如果你的下属工作勤奋，尽 职尽责，无紧急事务劳你大驾时，你可以坦然 处之，放手让他们去干。这不但会使你的下属 增加责任感，而且你还可以集中精力处理更高 层次的问题。
激励 下属
最佳 状态
排除 障碍
引导方式
当一个下属仍然需要在技术上给予指导， 需要更多的支持和鼓励来完成任务，他们往往 对这些工作不知所措，同时会失去工作的热情， 并且容易产生失落感。
举例：那些正在学习组装超级优质产品的员 工们，正在遵照你的指标，全力独立完成任务。 尽管努力将他们组装成型，但最后一道工序太复 杂了，所以他们仍旧功败垂成。
“是这样，Orange，我们一起来制作这个示 意图，把他做得更形象一些，好吗？”
“教练”要激励自己的队员 “教练”要为队员成功创造条件 “教练”要及时提供反馈意见
在指导的过程中，“教练”与队员之间的交流 和信息反馈是很关键的。队员们必须明白自己在这 个团队中所处的位置，什么该做，什么不该做。双 方都需要在一个不断前进的基础上，用一种适合的 方式进行谈话——而不仅是作为每年一度的绩效评 估。解雇书不是有效的反馈办法。事先如果没有给 予适当的提醒和告戒，损失的不仅仅是一个队员， 还有对整个团队的影响。
指令方式 全权委托 引导方式 支持方式
辅导方式
指令方式
指令型的领导方法是直接告诉下属，做什 么、什么时候做完、在什么地方做，怎样做。 这种方式适合于熟练员工所操作的熟练工作， 新员工所操作的简单工作。
全权委托
主管在给下属提供了一般性的指导和帮助 以后，就开始分配任务了。这种方法对那些有 勇有谋、效率很高的员工最有效。那些个别已 达到颠峰状态且能委以重任的下属几乎不需要 上司的指导就可完成工作。
●为了有效地考评下属完成任务的情况，需要仔 细制定书面的或利用计算机监测进度。 ●敞开沟通的大门
要使你的下属明白，一旦他们遇到困难，要 及时与你沟通。看一看他们是否需要资料或技 术指导。要及早发现问题，这样有助于采取补 救措施。
●跟进下属向你许下的诺言：报告提交晚了， 要弄清原委，引以为戒，不能使这事不了 了之。
帮助你的每一位下属去建立一个美好的画 卷，看着这美丽的画卷，他们会心情充满喜悦 和活力。
成功的经理善于勾划出美好的企业远景， 鼓励和激发大家释放出无穷的力量，以达到最 佳绩效，绩效好了，远景就不远了。
授予权力
优秀的主管允许下属办大事。这是管理 的一个重要职能。如果是单枪匹马，最杰出 的主管也难以成功。为达到工作目标，主管 依靠来自下属的能力。