华为沟通培训课件
华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就 称不上绩效管理！
旧重点
判断式 评价表 寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果 人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式 过程 问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为
华为ipd51dryrun培训
计要求和市场需求。
缺陷管理与改进
02
对验证和测试过程中发现的问题进行缺陷管理，及时修复并改
进产品。
用户反馈与持续优化
03
收集用户反馈，对产品进行持续优化和改进，提高产品质量和
用户体验。
REPORT
03
项目管理在IPD51DryRun 中应用
项目启动与团队组建
明确项目目标和范围
在项目启动阶段，需明确IPD51DryRun的目标、范围及预期成 果。
案例二
某知名互联网公司IPD51DryRun变革实践。该公司在面临市场竞争加剧的背景 下，通过引入IPD理念和DryRun模式，优化了产品开发流程，提高了研发效率 和产品质量。
成功因素剖析
高层领导的支持与推动
企业高层对IPD51DryRun项目的重视和支持是成功的关键因素之一 ，他们为项目提供了必要的资源和政策支持。
组建跨职能团队
根据项目需求，组建具备不同技能和背景的跨职能团队，确保项 目顺利推进。
分配角色与责任
为团队成员分配明确的角色和责任，确保各成员能够协同工作， 共同实现项目目标。
项目计划制定与监控
制定详细的项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间、成本、 质量等方面的要求。
设定里程碑和关键节点
念有深入的理解。
改进建议二
建立跨部门协同机制。在项目开始 阶段，就建立有效的跨部门协同机 制，明确各部门职责和接口关系，
确保项目顺利实施。
REPORT
06
培训总结与展望
培训成果回顾
IPD流程理解
学员对华为IPD（集成产品开发）流程有了深入的理解，掌 握了其核心思想和关键要素。
实战演练
许浩明《推倒部门墙,增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》V3.0
许浩明:《推倒部门墙，增强跨部门沟通与协作—华为的实践经验》课程目的1、理解沟通在工作中的重要性与价值，对个人以及企业的重要意义；2、认识跨部门沟通障碍的根源，提高企业执行的效率；3、了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求，破除部门壁垒，掌握跨部门沟通的要点；4、培养主动性与服务意识，掌握跨部门沟通的工作要点，有效处理冲突，提升部门间的沟通效率与效果；5、沟通的观念比沟通的技术更为重要；6、理解双赢思维是人际关系的基础，掌握动力对话系统，学会先理解别人，再表达自己；7、认识人与人之间正常的性格差异，从而能够减少无谓的人际冲突，有效的与上级、下级、同事、客户进行交流。
课程背景：您的企业是否存在很厚的部门墙，导致沟通效率低下，影响企业执行力？作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门、外部客户进行有效沟通而苦恼？您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，从咨询的角度剖析成功的企业沟通体系，通过团队训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。
老师介绍，老师核心优势：1、北京大学光华管理学院毕业，十几年华为工作经验的资深华为高级经理。
在华为获得轮岗机会，在研发（造出产品）、销售（卖出产品）、服务（售后服务）等三大核心部门都任要职历练过（有机会在华为三大核心部门都历练过的人极少），历任产品全球拓展部部长、销售主任、研发经理、服务经理、HRBP、变革管理经理等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（针对To B运营商市场），也有渠道销售经验（针对企业市场）；是华为“铁三角”的三个角色都亲身历练过的华为第一人:既做过产品经理，也做过客户经理和服务经理（就是华为的“铁三角”三个角色都亲身历练过，这个经历极其难得。
华为云售前全部课程
REPORTING2023 WORK SUMMARY华为云售前全部课程目录•华为云售前概述•华为云产品与服务•华为云解决方案•华为云售前技术支持•华为云售前市场策略•华为云售前团队协作与沟通•总结与展望PART01华为云售前概述华为云售前定义与角色定义华为云售前是华为云计算技术有限公司的重要组成部分，负责为客户提供专业的云计算解决方案和咨询服务，以满足客户在数字化转型过程中的需求。
角色华为云售前团队在云计算领域扮演着顾问、专家和合作伙伴的角色，通过深入了解客户的业务需求和技术挑战，为客户提供量身定制的解决方案。
华为云售前服务流程方案呈现将设计方案以清晰、直观的方式呈现给客户，包括方案架构图、技术实现细节和预期收益等。
方案设计基于客户需求调研结果，设计专业的云计算解决方案，包括基础设施、平台服务和应用服务等。
需求调研与客户深入沟通，了解客户的业务需求、技术挑战和期望目标。
商务谈判与客户进行商务谈判，明确项目范围、实施计划和合同条款等。
合同签订与客户签订正式合同，明确双方的权利和义务。
云计算架构师云计算咨询师解决方案经理商务经理华为云售前团队组成负责设计云计算解决方案的整体架构和技术实现细节。
负责与客户深入沟通，了解客户的业务需求和技术挑战，制定解决方案的实施计划和管理项目风险。
负责为客户提供专业的云计算咨询服务，解答客户在技术和业务方面的疑问。
负责与客户进行商务谈判和合同签订等商务活动。
PART02华为云产品与服务计算服务弹性云服务器ECS提供可扩展的、高性能的计算服务，支持多种操作系统和应用场景。
裸金属服务器BMS提供物理服务器级别的性能和隔离性，满足高性能计算和关键业务场景需求。
容器服务CCE提供高性能、可扩展的容器应用管理服务，支持Kubernetes和Docker等容器技术。
03文件存储SFS提供高可用、高性能的文件共享服务，支持多种协议和访问方式。
01对象存储服务OBS提供海量、安全、高可靠的云存储服务，支持多种数据访问方式和数据处理功能。
华为内部控制分析 PPT课件
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分配 、选举董事/监事等重大事项作出决策
。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督
。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运 作进行指导和监督 ，对公司在战略和 运作过程中的重大 事项进行决策。董 事会下设人力资源 委员会、财经委员 会、战略与发展委 员会和审计委员会 ，协助和支持董事
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自 客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信 息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所 有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通 过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管 理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公 司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定 期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控 培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建 立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾 内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且 ，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化 ，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。
群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度 的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走 偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计 过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更 是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任 ，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织 安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有 卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。
华为内部控制分析 PPT
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运
作进行指导和监 督，对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会，协助和支持董
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
感谢您的聆听！
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真 实和公允，对财务报表发表审计意见。
高效沟通培训课件(PPT 43页)
上级把政策目标、制度规
则等向下级传达的沟通；
上行沟通
指下级向上级反映情况或 汇报工作的沟通；
思考
什么是沟通？
1.3沟通的定义
为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递， 并达成共同协议的过程。
信息、思 想和情感
沟通的三大
要素
一个明确 的目标
共同 协议
思考
如何确定 沟通目标
我希望让对方了解什么？ 我希望让对方记住什么？ 我希望对方有什么感觉？ 我希望对方做些什么？
3.8主动反馈
A：你那资料给我了吗？ B：已经给了，发你邮箱了。 A：哦，那我回去接受一下。 这样的沟通多吗？
总结
1 有目标，达成协议
5 聆听技巧
2
6
注意措辞。语言精练
用同理心去解码
信任-沟通的前提
3 做好情绪控制
7 询问互动，尽量挖掘充足的信息
4
8
沟通氛围与选择沟通渠道
主动反馈
Thank You
于是，林克莱特问他说：“为什么要这么做呢？ ”
天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想说：“我会先告诉坐在 飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的 降落伞跳出去。”
小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要
去拿燃料，我还要回来！！”。
全场没有人再笑了，顿时静默下来。
当你听别人说话时，你真的听懂他说的意思吗？如 果不懂，就请别人说完吧！并且，请不要把自己的
某人请客，见还有人没来，就 说：“该来的怎么还没来？” 已经来了的一些人自感不受欢 迎，便拂袖而去。请客会者有又哪说些因素影响沟 ：“不该走的怎么又走了？”通？ 于是，其他没走的人也都走了 。
员工关系培训ppt课件
情绪障碍
情绪波动可能影响沟通效 果，需控制情绪，保持冷 静。
信息不对称
由于知识储备、经验等方 面的差异，可能导致信息 接收和理解的不对称。
沟通技巧的提升
倾听技巧 学会倾听，理解对方的观点和需
求，给予充分回应。
表达技巧
清晰、有条理地表达自己的观点， 使用适当的语气和措辞。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情等非语言 信息的传递，保持适当的肢体接触 和眼神交流。
失败员工关系案例
案例名称 案例简介 案例分析
启示
某互联网公司的员工关系危机
某互联网公司因内部管理不善，导致员工关系紧张，影响了企 业的稳定发展。
公司内部缺乏有效的沟通机制，管理层与员工之间存在较大的 隔阂，同时激励机制不完善，导致员工工作积极性下降。
企业应建立良好的沟通机制，加强管理层与员工之间的互动， 同时完善激励机制，提高员工的工作满意度和归属感。
预防劳动纠纷
通过有效的员工关系管理，预防和解决劳动纠纷，维护企业的稳定 和员工的权益。
员工关系管理的原则
公平公正
尊重与理解
在员工关系管理中，应遵循公平公正的原 则，对待员工一视同仁，不偏袒、不歧视 。
在员工关系管理中，应尊重员工的权益和 人格，理解员工的需要和诉求，促进员工 的参与和发展。
有效沟通
等方面。
员工关系管理是指企业通过一系 列政策和措施，协调员工与企业 之间的关系，以实现企业战略目
标的过程。
良好的员工关系可以提高员工的 满意度、忠诚度和工作积极性， 进而提高企业的绩效和竞争力。
员工关系的重要性
增强员工归属感
促进企业可持续发展
良好的员工关系可以增强员工的归属 感和忠诚度，使员工更加积极地为企 业做出贡献。
“铁三角”团队模式知识培训PPT课件
AR在铁三角团队中起着统筹规划和管理的功能， 负责项目整体规划、客户平台建设、经营指标 的实现、客户需求的达成和体验的优化，以及 客户/项目（群）铁三角组织模式的运作等内容， 是企业一线共同作战单元的大脑和协调者，并 对市场竞争的成败负有直接和第一责任。
★ 作为管理者和客户经理，负责领导面向客户的项目铁三角团队，是项目全流程运作的责任主体，并对客 户/项目的具体运营结果（格局、增长、盈利、现金流等）承担总责；
客户经理/系统部部长 （AccountResponsi
bility，AR）
产品/服务解决方案经理 （SolutionResponsibili
ty，SR）
交付管理和订单履行经理 （FulfillResponsibility，
FR）
客户经理/系统部部长 （AccountResponsibility，AR）
★ 作为客户群规划的制定者和执行者，需要具有敏锐的洞察力，基于对市场的精准判断制定最佳的目标和 策略，及时调整执行规划，并负责品牌塑造和推广等事务；
★ 作为销售项目的领导者，要根据项目销售需要组建和领导团队，制定合适的目标与策略，对执行过程和 效果进行监督把控，实现优质高效的竞争管理；
★ 作为全流程交易质量的责任者，需要完成线索管理、对机会与风险的识别和管理、质量监管、合同履行 效果的监控、工程交付、项目收入和回款等多方面的工作；
TEAMBUILD ING
ห้องสมุดไป่ตู้“铁三角“ 团队模式
team building management team building managementmanagement team building management
相互信任 承担责任 共同目标
“ 我们系统部的铁三角，其目的就是发现机 会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组 织力量，实现目标的完成。系统部里的三角 关系，并不是一个三权分立的制约体系，而 是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的 共同作战单元。”
华为战略规划SP与业务计划BP流程 ppt课件
Mx
…
……
预算 PBCs
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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SP日程
四月
五月 战略方向
CEO / EMT
M0：批准SP计划： SP规划周期启动 明确各部门规划职责及
要求 刷新愿景使命目标
M0
六月
产品线SP 地区部SP 职能部门SP “深入分析”
M1：战略方向： 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标
中长期发展规划(SP)流程：4月-9月 年度计划(AP)流程：10月-12月
价值转 移趋势
EMT 优先事项
人力资源和 财务限制
XX的 竞争地位
EMT指导
M1
M2
M3
M4 …… M7
战略指导
产品线和地区 性组合指导
高层投资意义
C-SP批准
PL/GTS/Functi
中途检查点
初步产品线 优先投资
onal SP批准
华为战略规划SP与业务计划BP流程
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
业务设计 工程师
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
积极的 审核者
“救火队员 ”型顾问
$1,651bn $958bn
80%
60%
占股东总价 值的比例
40%
20%
Novell
微软
软件
Oracle SAP
英特尔