麦肯锡思维模式
事半功倍的解决问题，高效率的完成工作——从议题开始的思维什么是有价值的工作
如何具备事半功倍的高效生产力
思考，不要用蛮力；工作，不要靠劳力
提升生产力
生产力=输出/输入=成果/投入的劳力和时间
有价值的工作是什么？
议题度：在目前情况下，找出该问题的答案的必要性有多高。解答质：对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度。
世上大部分被称为“可能是问题”的“问题”，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为“可能是问题”的“问题”共有一百个，那么在当下需要清除判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。
引申：通过互联网、移动互联网技术解决用户的问题。
对于议题度低的问题，如果多买努力拼命的挤出答案，终究也不能提供其价值，只算是百忙而已。
如果想要接近右上方区域，应该采取的解决方式及其简单明快，先提升横轴议题度，再提升纵轴解答质。
即使无法在一时之间立刻直接锁定核心问题，也应该讲范围缩小到整体的十分之一左右，在缩小后的范围中，从议题度特别高的问题开始着手，此时，千万不能被解答难易度或处理难易度这些因素所左右，一定要从议题度高的问题开始。
细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽
议题思考
假说思考
成果思考
信息思考
一位科学家一生可用于研究的时间及其有限，然而，世界上的研究主题却多的数不清。如果只因为稍微觉得有趣就选为研究主题，现在还没来得及做真正重要的事时，一生就结束了。——利根川进1987年诺贝尔生理学或医学奖得主
解决问题重要还是查明问题重要
提升答案的质量重要还是提升议题的质量重要
知道越多越聪明还是知道太多会变笨
快速做完一件事重要还是删减要做的事重要
与其计较数字多寡，不如计较到底有没有答案。
未经思索就进行工作或研究的话：
星期一：因为不知道方法而一筹莫展
星期二：仍然焦头烂额
星期三：暂且先到处搜集可能有用的信息及数据。
星期四：继续搜集
星期五：淹没在堆积如山的资料中，再次陷入一筹莫展、焦头烂额的困境。从议题开始的解决方式：
议题思考——确定议题
查明议题
如果没有查明什么有必要找出答案这个议题就来处理问题，之后一定会产生混乱，目标意识会变得模糊。
在团队内部现针对这是为了什么而作统一共识。当生产力下降的时候，要针对议题调整达到共识，回到起点，整理一下，究竟这个计划是找出什么问题的答案。
费米对于数学也很擅长。如果有必要的话，他也可以运用复杂的数学计算，但他首先会确认是否有那个必要。他是用最少的努力与数据工具交出成果的高手。——汉斯贝特
汉斯贝特：1967年诺贝尔物理学奖得主
费米：1938年诺贝尔物理学奖得主
试拟假说
重要的是自己的立场是什么
就算勉强，也要实现建立具体的假说，1.假说让原本单纯的提问，摇身一变为有意义的议题。针对议题找答案，“XX市场规模现在究竟如何”，这只不过是单纯的提问，这时候，通过设立“XX市场规模是否正在逐渐缩小”这一假说，才会成为可以找到答案的议题。2知道所需的信息及该做的分析。3让分析结果的解释明确化。“针对快要实行的新会记准则做一下调查”令人搞不清楚究竟要调查什么事情，什么程度。“在新会记准则下，我们公司的利润是否有大幅下滑的可能性”“竞争者的利润也会改变，我们公司地位是否会想要变差？”“个业务的会记管理及事物处理上，是否有可注意的地方，让负面影响降到最低。”
凡事都化为语言文字
把准备彻底执行的议题与假说写在纸上。看起来容易，做起来难。如果深入追究无法用户语言或文字表达的原因，会发现这是因为查明议题与建立假说的方式不够周全。
不使用语言或文字，人类会很难进行明确清晰的思考。
用语言或文字表达时的重点
成为好议题的三要素
属于本质性的选项—一旦找出答案，就会对之后的讨论方向产生重大影响。
“假议题”世上大部分被称为问题或是让你想要查查看的问题，大多数都不是当下真正有必要立刻找出答案的问题。业绩萧条，看到的议题是“是否该以现在的品牌继续奋斗下去”，还是“该更新为新品牌”
先弄清楚的是品牌萧条的主要原因，如果不知道究竟是由于市场规模缩减，还是在与同行的竞争中落败的话，无法判断修正品牌的方向性是不是议题。
议题动态变化浮动目标
含有深入的假说——好的议题含有深入的假说，其深入程度，会让人一碰到议题就产生质疑，要明确立场到这个程度么，也就是颠覆常识的视角，或用新结构解释普遍情况，这样一来，完成验证时，无论是谁都会认同由此产生的价值。
推翻常识
用新结构理解所见所闻
角度深度高度
可以找到答案—这个世界上，虽然重要却找不到答案的问题多得不得了。很多问题时无论用什么解决方式都不可能用已有的办法或技术找到答案。
引申用研的作用
用于确立议题的信息搜集
当遇上知识不足或者答案并非显而易见的主题时，就只好搜集数据作为建立假说的线索。
接触一手信息
掌握基本信息
搜集信息的第二个技巧就是从一手信息获得感觉，同时将世间常识和基本事项在某种程度上加以整合，按照mece原则快速扫描，一定要特别注意“避免只凭自己的想法就拍板定案，”
不要搜集过头或知道过头
确立议题的五个方法删减变量
可视化
从最终情形倒推反复问So what
思考极端的实例
假说思考——分析议题何为议题分析
一查明与分解议题，并编辑、组建故事线什么是故事线
步骤一：分解议题
有意义的分解
业务理念的分解
分解议题的模板
缺乏模板时就倒推
分解议题的功用
分解后各自设立假说
就算没有假说，也要强迫自己采取立场。不能说“不打开盖子看一看，就无法知道盒子里究竟有什么”
步骤二：编辑与组建故事线
为什么需要故事线
1.只凭借分解后的议题或次要议题所提出的假说，不足以构成论文或简报。
2.大多数时候随着故事线主轴的不同，之后所需要的分析的表达方式也会不同。
故事线在研究领域就是报告的主轴。在分析和验证都还没完成时，就要以假设提出的假说都是正确的为前提制作故事线。
思考以什么样的顺序与主轴，可以让人认同自己所说的内容。
业务理念的故事线
类似脚本分镜图、漫画分格图
故事线的功能
故事线的两个模板
二图解故事线，通过找出轴，意象具体化，发现获得数据的方法，制作连环图什么是连环图
麦肯锡思维读书笔记
麦肯锡思维读书笔记 这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。以下内容是小编为您精心整理的麦肯锡思维读书笔记，欢迎参考！ 麦肯锡思维读书笔记 高考、中考结束了，好久没有读书了，看到同事-涛的桌子的书籍，一口气读完《麦肯锡方法》，看到是西安交通大学图书馆藏书，他估计是借交大的藏书，2010年的第一版印刷，以前没有读过这一些列的书籍，两个半小时就读完了，总共170页，《麦肯锡方法》全书共分５个部分，第一部分是麦肯锡思考问题的方法。第二部分，麦肯锡解决问题的方法。麦肯锡推荐解决方案的方法。第四部分，麦肯锡生存之道。第五部分，麦肯锡校友的忠告。五部分是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。两个半小时读完全书，最大的感受有以下几点。 第一，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。 这一点恰恰让我联想到以前做新东方酷学酷玩项目的时候，所
做项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！当时我们老大-孚哥管理，把控大局特别好，向他学到不少东西。所以任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！他把控大局的时候一直也强调，过程好结果也差不到哪里，过程不好结果也好不到哪里，所以基础过程非常重要。 第二，正确做事，更要做正确的事。 麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。 第三，完美的结果需要高效管理时间、计划与图表！ 以前做项目，前期在计划方面做的非常不好，记得连一张发票
麦肯锡工作法读书心得
麦肯锡工作法读书心得 游晨 书中内容就不再赘述。 读完本书后，我思考了几个问题 1、我们公司的管理者是否缺乏有效、有执行力、有结果的管理？ 2、我们公司的管理者是否能用“从零开始”、“俯瞰视点”、“空、雨、伞”的心态来对待问题？ 3、我们公司的管理者能否用建立合理假设、有 效收集情报、验证假设方案来处理问题？ 4、我们公司的管理者是否自律？ 该书以实现“品质×效率”为主题，介绍了麦肯锡最重要的“39个习惯”。 麦肯锡作为全球顶级的咨询公司，一直以来都有其运作的得道之处。本书作者大岛祥誉在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目，对于发现问题－分析问题－解决问题的习惯提出独到的见解。 以下为我对本书的一些心得体会：
1、作为咨询公司，我们关注的除了客户提出问 题之外，更应该帮助客户确定问题，把握问题本质。从“俯瞰”视点看待问题，不要困于“自我视点”中，以批判性思考分析原因与结果，看清问题本质。提出基于事实的假设，着手准备解决问题的重要条件，收集情报信息，对假设进行验证，以得到正确的解决方案。 2、工作习惯中，以成果大小为价值观点，与劳 动时间无关，同时思考工作中“重视效率”与“重视思考”平衡点，建立处理事项顺序模型。 3、与上级沟通中，提出“争取上司时间”的技巧，同时保持“真诚＼正直＼明朗”的特质，保持积极态度，了解分析上级类型，与上级保持高效默契配合，建立良好关系基础。巧妙合理的与上级保持顺畅的“报＼联＼商”沟通。 4、善于合理安排任务，是工作与生活“两不误”。保持头脑清晰、逻辑顺畅，才能专注于工作内容。 5、抓住顾客心理，探寻客户真实意图，倾听客 户说话，不要与客户站在同一立场，用其它视点思考解决问题，将自己主张放在疑问里，循序渐进引导顾客自己找出答案。 6、对于自己的部下，应积极认可其作为独立存
《麦肯锡卓越工作方法》读后感
《麦肯锡卓越工作方法》读后感 最近读了《麦肯锡卓越工作方法》这本书，我决定，说它是一本书，不如说它是一篇十分有内涵的文章，在并不算长的篇幅中，包涵了许多对工作十分有益处的理念。其中所阐述的道理，非常值得我们用心去揣摩与推敲，并运用到实际工作中去。全书共分五章，应该说囊括了绝大部分我们日常工作中所能遇到的问题，并提出了提纲挈领解决方法。 总结起来，主要有以下几点： 首先，要明白该做的是什么事。这就要求我们确定明确的目标。“正确做事，更要做正确的事。”“做要事，而不是做急事”的确，我们每天都会遇到好多事情，或许，这些事情都需要我们去处理，又或许我们可以经过筛选再做处理，这就要求我们对事情有准确的判断。书中讲到，事情可以分为四个层次：一、重要而且紧迫。二、重要但不紧迫。三、紧迫但不重要。四、既不重要又不紧迫。在处理事情的时候应该依据其重要程度进行选择，而非紧迫程度，这正纠正了我在以往的工作中所犯的错误。在今后的工作中，应对事情做出正确的判断，有重点地去做事情，而不是盲目地去忙。到头来很可能忙而无功。 其次，应有条理。确定了该做的事情，接下来便是考虑如何去做了，杂乱无章地做事必然导致效率低下，而且事情可能也被处理得很糟，因此，做事情要有条理就显得十分重要了。书中提出，可以利用制作图表、计划等方式对所要做的事情进行规划。这会使工作变得更有效率，更加富有成效。 再次，团队合作。个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，正所谓“术业有专攻”一个人再强也不可能精通全部，团队才是个人所能依靠和倚重的最强大的力量。因此在工作中我们应该放心自私，具有团队合作精神。 最后，力处理一件事。“一次只能解决一件事，让你的工作变得简单而富有效能”，人的精力是有限的，在同一时间内，既要做这件事，又想去处理那件事，这样必然导致两件事都不能高质高量地完成，因此，在工作中应注意，将全部精力集中用于当下所做的事情上，切忌“眉毛胡子一把抓”，这样才能高能高效地完成工作。 书虽然读完了，可对它的思考还应继续，更重要的是把收获到的东西运用到工作中去。
麦肯锡16个高效工作能力训练方法
麦肯锡16个高效工作能力训练方法 一、工作秩序条理化 （1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。 （2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。 （3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。 （4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。 二、工作策略多样化 1.综合。即在同一时间内综合进行多项工作。 咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。 2.结合。即把若干步骤结合起来。例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。这样自然就可以省去重复劳动的时间。 3.从新排列。即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。 例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。 4.变更。即扭转工作策略。 扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。
咨询行业及麦肯锡方法精要分享
咨询行业及麦肯锡方法精 要分享 Newly compiled on November 23, 2020
咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享——Base on《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等 CAP 赵靖萱 咨询为何存在 1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO 2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻 3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的 咨询待遇与前景如何 1.待遇远超实业，但逊于顶级投行 Bain刚毕业大学生给的是20万 9个月以后会review,如果升一级，就是36万 再9个月以后再review,如果升，50万 MBA毕业的consultant有100万 AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右 CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇 1）本科生：Base 163000 研究生：Base 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。 3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus 让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年） 2.招聘人数极少，就业空间小
但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些 3.提升空间不会有透明的天花板 相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯 例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了” 麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿 你需要什么样的生活 4.与中国企业一起成长的机会 一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关 破解对咨询业的一些误解 1.咨询就是忽悠 咨询公司强调合伙人和项目经理的忽悠能力，也赖以拉单和客户联系。 2.咨询公司的报告的价值 大多数咨询没有专门发布专门的行业研究的动机。咨询报告往往是通过其他渠道获得的信息后，根据听众，进行适度的剪裁，并非独立、客观公正的报告。 有时往往是以前做过一个项目的计划书，拿来修改修改就交给另一个客户了。 即使是这样做，也依然使价值的，因为无论如何你都让客户受益。 报告本身不是目的，成功沟通才是报告的写作目的，以互动沟通，与客户一起达到最优方案。 要沟通到客户愿意掏钱给你，你的报告就需要提供给客户所需要的东西。 报告的取舍与剪裁：咨询报告不求全面，可能出于企业能力考虑，一次只给一个建议，让企业在曲折中前进。不要试图一下解决所有问题
《麦肯锡思维—问题分析与解决》
麦肯锡思维——问题分析与决策 课程背景： 快速变化的时代，企业面临日益复杂的内外部环境…… 因此，如何快速高效地进行问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。身为企业员工，如果你不能替企业解决问题，你将成为问题而被解决！ 本课程是一门通用管理思维、分析和决策能力的提升和改善课程。通过鲜活生动、丰富多样的问题分析、思考和决策案例，帮助学员更有效地掌握管理分析、思考和科学决策的实务技巧，给予企业和学员以宝贵的思路启迪，有效的开拓管理视野。 课程收益： ●运用工具细分和具体化问题 ●运用“比较法”分析、验证问题的可能原因 ●制定合理标准促成合理决策 ●运用预防/促进性措施和应急/利用性措施 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中基层管理人员、后备干部 课程方式：以练为主，以讲为辅，引导式教学，从实际问题为出发点 课程目标： ●培养问题的意识 ●改变解决问题的拍脑袋思维习惯 ●掌握问题解决流程 ●掌握问题分析的方法、工具、模型 ●对解决方案进行高效汇报 课程大纲 导入：21世纪是拼思考力的时代 讨论：21世纪需要哪些能力？ 讨论：为什么在学校优秀未必在社会也优秀？
分享：哪些成也匆匆，败也从匆匆的企业，往往缺乏严密的判断思考：不会解决问题，就会成为问题 第一讲：定义问题——有差距才有问题 一、问题的本质是差距 1. 问题是什么 2. 为什么很多人把现象当成了问题？ 3. 问题定义的标准 练习：判断哪些问题描述是不恰当的 二、问题的两种类型 1. 发生型问题 2. 设定型问题 讨论：你经常解决的是什么问题？ 三、发现问题 头脑风暴：大家一起找问题 四、选择问题——哪个问题先解决？ 1. 重要和紧急矩阵 2. 二八原则 练习：运用重要紧急矩阵选择重要问题 五、定义问题的框架 1. 指出现状和期望 2. 清晰化差距 3. 清晰描述问题 案例讨论：描述某公司的问题 第二讲：原因分析——分解才能求解 一、不能把现状当问题 案例分享：A公司的方案为什么会失效 二、理想型员工和假设型员工 1）理想型员工以过程为导向 2）理想型员工追求快速解决
《麦肯锡方法》读后感
《麦肯锡方法》读后感 《麦肯锡方法》是我读的麦肯锡系列的第三本书，全书共分５个部分，是对麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结，提出了“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。麦肯锡方法的宗旨是尽量让大家工作更轻松，生活更美好。读完全书，最大的感受有以下几点。 第一，正确做事，更要做正确的事。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。以结果为导向，首先就要对整个目标有宏观的考虑，如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。另外，咨询项目周期一般都不长，因此所有的工作开展都应该以最终交付目标为依据，所以我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。 第二，做好基础工作，避免重复作业，减少错误的机会。这一点恰恰让我联想到当前所在项目的工作，一个项目团队，有人思维比较敏捷，有人逻辑性较强，有人善于把控大局面，也有人总有很多创新的点子，但也不能缺少了做基础工作的人。我对麦肯锡的这一理念感到非常亲切！我想，任何时候，还是应该坚持将基础工作作为一切工作的前提，即便暂时可能会面对一些压力，也要避免每一期工作告一段落时，却发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。一旦基础工作做到位了，整个团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！ 第三，高效管理时间、计划与图表！这是我欠缺的。这次参与的项目，前期在计划方面做的不是很好，一方面是客户的因素造成，一方面也是由于我们内部没有形成高效的管理机制。但是最近大家在计划方面的意识越来越重了，也在按着既定的计划和时间安排走，这样才能保证效率，保证项目进度在可控时间范围内，保证项目按时交付。好的时间安排与计划不仅是对工作的监督和制约，也有利于及时对前期工作进行总结，以更好地安排下阶段工作。 第四，“你必须得用事实或证据来说话”。这是麦肯锡系列的书一直在强调的观点。作者通过自己在麦肯锡公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何
《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记
汪洱《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记 课程要点： 1. 用STAR结构讲故事。 讲案例、讲故事、汇报成绩：用STAR结构。STAR 结构：（1）Situation背景；（2）Target 目标任务；（3）Action行动；（4）Result 结果；（5）Feeling 经验体会。 讲述/汇报对象：老板、同事、客户、面试考官。 （1）老板最想听：结果、行动、经验。
（2）同事最想听：行动（是怎么做的？用了哪些方法技巧？有哪些陷阱要避开？有哪些注意事项？关键节点？）、经验。 （3）客户最想听：背景（你在A公司取得的成功，在我B客户这里是否能复制，取决于背景。相同行业吗？相同规模吗？相同性质吗？）、结果。 2. 如何与面试考官沟通？ 【面试案例】请你举一个例子，说明你善于激励下属。请你举一个你最成功/最失败/最骄傲的例子。 行为面试（即，用求职者过去的行为，预测其未来的行为。），面试考官最不想听的就是背景，而最想听行动、经验。 3. 如何讲负面的问题？ 讲问题、讲措施、下达指令。 （1）解决问题的思路：问题——原因——解决方案（用演绎推理）。 （2）阐述问题的顺序：解决方案（必须做什么，怎么做？）——问题（解释为什么要这么做？）——原因（用归纳推理）。 为什么阐述问题的顺序是，解决方案——问题——原因？因为人的注意力只有十分钟，若用演绎推理顺序则不利于听众记住要点。
【案例】政府的文章都是智囊团写的，政府的文章一级标题不会说房价太高、通胀太快、腐败太多。政府的文章永远说的是遏制房价、控制通胀、严惩腐败、关注民生，把一个消极的负面的承认问题，改为了积极的正向的采取措施。 将来你向老板阐述问题，不要开场就说没找到关键决策人、沟通很不及时、资料不全...... 你要这么说，我们今后要找到关键决策人、要准备全部准确的资料、要及时沟通...... 这时老板想批判你都没地下嘴，而且你是积极正向的解决问题，这是政治智慧。 4. 开场四要素：背景、冲突、疑问、答案。 前言/开场白四要素：背景（Situation）——冲突（Complication）——疑问（Question，这里是指听众听完背景、冲突后，可能产生的疑问。“疑问”
麦肯锡思维神器
麦肯锡思维神器，简单高效，总经理总监必备工具！ 结构化思维，起源于全球著名咨询机构——麦肯锡。麦肯锡为全球顶尖公司提供企业战略、管理咨询，做为研究和咨询机构，显然麦肯锡并不是每个行业的顶尖专家，那么麦肯锡的研究员们，在面对陌生的行业，到底是如何透过问题的表象看到问题的本质，用“外行”的眼光给“内行”的专业人士出具详细的专业解决方案？这些“洞见”到底是怎么来的呢？ 思维决定执行，执行决定结果，所以结果一定是思维方式形成的。 思维也就是思考问题的方式，我们大致可以将思维分为：惯性思维、线性思维、水平思维、结构化思维。 ?惯性思维：按经验和直觉来分析问题和处理问题。 ?线性思维：强调推理和逻辑分析，像一条直线一样，从头推理到尾。 ?水平思维：有创意、思维天马行空，尝试管理特殊属性的事物来获得创新。
在麦肯锡，结构化思维工具是必须要掌握的问题分析和处理工具，具体内容如下。 一、什么是结构化思维？ 结构化思维就是将问题进行拆解成一个一个的分支结构。比如鱼这种动物，从表象上看是一条鱼，而用结构化思维的眼光来看，它应该是分为头、身、背鳍、主骨、鱼刺、尾鳍等。
结构化思维，可以分为思维导图（解构类）、金字塔思维、逻辑思维和分析思维。分别如下图所示：
结构化思维主要分为5个过程，分别是： 1.对问题进行界定，确定问题的边界； 2.对问题的原因进行假设； 3.对可能的假设进行合理分类； 4.去掉非关键环节； 5.分析重点核心环节 总结起来就是：界定、假设、分类、去非、分析核心 二、如何进行结构化分析 进行结构化分析的4个原则：以终为始的原则、分析分解原则、MECE原则、80/20原则。 结构化思维可以用在解决问题和表达沟通上，其对应关系如下图所示：
麦肯锡工作法
精心整理 麦肯锡工作法 目录： ● 不要只从硬币的正反面考虑问题 ● 使五官更敏锐 ● 边放松边集中 ● ● ● ● ● ● ● 前言 平均 这种时候，也许只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层获得职业发展。 然而，为什么麦肯锡的“毕业生”能够在如此短的时间内于各个领域大展身手？ 实际上，秘密之一便是他们从麦肯锡（尤其是日本分公司）创立的“新人培训计划”中习得的工作法。 这并非只是简单的新人培训。
培训结束之后，新人直接进入咨询业务的第一线，开始着手解决众多课题，磨炼独自寻找答案的技巧，在实际工作中，运用这种技能，逐步掌握必需的技术、能力、知识、态度及价值观等，领会麦肯锡的工作法。 正因如此，他们行至世界上任何一个地方，都可以凭借高超的工作能力，赢得“麦肯锡的‘毕业生’真的很了不起”的称赞。 接下来我通过本书为诸位解答以下疑惑：通过麦肯锡的新人培训，员工可以达成什么目标，他们又是怎么做到的？同时希望诸位掌握足以受用一生的麦肯锡工作法。 这是我在身为一名麦肯锡新人的时候，从上司、前辈和同事身上学到的，也是在公司环境中培 “太 我想先 这里有两条信息： “新商品的销售情况良好” “新商品的销售情况不佳” 那么在这两条信息中，哪一条更重要呢？ 如果大家在查阅自己公司新商品销售情况数据的时候，只能发出“哇，销售情况很好啊”或“唉，销售情况不好啊”等感慨的话，那就不妙了。 事实上，尽管这两条信息看上去相当重要，但其实并非如此。 新商品的销售情况取决于所谓的“主要原因”。在了解主要原因之后，还需要考虑对策。
或许是“销售情况良好→主要原因是获得了超出预期的更多年龄层的欢迎→应当考虑增加产量”，或许是“销售情况不佳→主要原因是对中年人群的认知度过低→需要加以改进、迎合中年人的喜好”。 在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？ 这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。 换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。 麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不知道正确答案”的问题。 客 还需 汽车行业，他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析，对该行业的未来前景加以描绘，做好充分的准备。 当然，仅仅从各处搜罗数据也是无用功，结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来：“这有什么用呢？” 正如本书开头提到的，只有准备好“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”等分析结果时，才可能收到客户的“谢谢”。 入职第一年的新人要做这种工作？ 有人大概觉得难以置信。事实上，尽管这确实过于苛刻，但是令人不可思议的是，麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所当然的”“只好努力”。
超好用的麦肯锡卓越工作方法笔记思维导图
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面 四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事 开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次 （四个问题） 3.事情四个层次 4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 1）我从哪里来，要到哪里去 2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足 1）今天必须做的事（即最为紧急的事 2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事 3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免） 2）重要不紧急的事（核心） 3）紧急不重要的事 4）不紧急不重要的事 1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？ 2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动 1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀 2有效的方法，从废纸篓开始 3杂乱是一种坏习惯1）立即处理 2）阅读并保持3）阅读后丢弃 4）文件档 1）把与工作无关的东西清理，把立 即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作， 只有把手头事做完，去开始其他工作 3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸 2）先摘好摘的果子 3）重要的少数琐碎的多 4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法 1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件 2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。 3.一次只能做一件事 4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。 5.记住目标分解法。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法 麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的 * 。那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135为大家了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助! 1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要; 2、开始时就怀着最终目标; 3、改变自己的行为模式和工作习惯; 4、让实事说话; 5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效; 6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化; 7、做要事，而不是做急事;
8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感; 9、不要草率了事; 10、事情的四个层次: A：重要而且紧迫的事情。 B：重要但不紧迫的事情。 C：紧迫但不重要的事情。 D：既不紧迫又不重要的事情 11、为什么总被事情牵着走 A：做事缺乏计划。 B：优柔寡断，唯唯诺诺。 C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。 E：毫无效率的机械工作。 F：控制不住情绪。 12、把重要事情摆在第一位 A：每天开始有一个优先表。 B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 13、用最充沛的精力做最重要的事情。 14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果! 15、我现在做的事，是否使我更接近目标。 16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。 18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。 19、对工作做出承诺。 20、集中注意力。 21、每天制一个图表。 22、几种重要而有效的图表 A：作息时间表。 B：工作进度表。 C：社交活动表。 D：创新想法表。 23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
学习《麦肯锡工作法》心得
学习《麦肯锡工作法》心得-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
学习《麦肯锡工作法》心得 最近读了《麦肯锡工作法》这本书，刚读的时候感觉内容有些深奥，读不下去的感觉。但是渐渐往后阅读，我发现其中的启示。 我相信每个人在读完这本书的时候都有自己的感悟，反复的读了几遍之后，我也有一些自己的感受：在遇到问题时我们可以依据三大基础来剖析解决问题：以事实为基础；严格的系统结构化；大胆假设、小心求证。 以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。 严格的系统结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了全部问题，根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们工程管理工作中，处处都是细节。但是我们不能小看这些细节，小细节决定着大成败，我们需要把工作中各个小细节给连接起来形成一个系统性解决方案，那我们工作起来就得心应手了。 大胆假设、小心求证。我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案，如果你的假设是正确的，那么解决问题的过程便意味着用实事求是的分析来填这张地图的细节；如果证明是错了，你也会得到通向正确答案的足够信息。在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点点的求证初始假设的正确性。
麦肯锡决策方法
麦肯锡决策方法 一、以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业 目标。 二、MECE：相互独立，完全穷尽。这意味着将问题细分为明确的、没有重复的次一级问题， 同时确保所有相关的问题都已考虑在内。 三、有效信息的三个关键：简洁、完整、结构。它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点； 它必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。 四、商务信息的类型 按其划分的标准不同可以分为若干种。按照商务信息性质和内容可以划分为：市场营销信息、市场管理信息、商品技术信息和市场环境信息。 1、市场营销信息 它是市场信息的核心和主体，主要包括如下信息：商品生产和供应信息（市场商品 生产能力、规模、布局、结构、渠道以及产地、产量、品种、花色、规格、性能、 款式、型号、价格等）；商品需求信息（消费者人数、性别、年龄、职业、收入、 习惯、爱好、心理变化特征，以及购买增减和投向变化，消费水平和结构变化等）； 商品竞争信息（同行业竞购、竞销能力及其竞争战略与策略，如同行的产品开发、 销售渠道、网点分布以及价格策略、销售促进策略等）。市场营销信息常常通过商 情、广告、市场调查等形式反映出来。 2、市场管理信息 包括国家调控市场、市场引导企业的宏观管理信息和企业内部业务管理的信息。 3、市场商品技术信息 包括新产品的开发、设计、试制，以及各类产品在加工、包装、仓储、运输、检验、采购、销售、服务等环节中所出现的科学技术发明成果和改革、革新措施所形成的 信息。 4、市场环境信息 指的是影响市场供求变化和营销活动的各种政治、经济、社会环境、自然变化的信 息。 五、商务信息管理所遵循的原则 1、及时，就是信息速度传递要快 2、准确，即信息要如实反映客观情况 3、适用，就是信息要符合实际需要 4、经济，是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求 六、麦肯锡研究客户情报的方法，可归结为如下三种： 1、从年报着手 2、寻找异常现象
麦肯锡工作方法的读后感
麦肯锡工作方法的读后感 麦肯锡工作的方法告诉我们，我们在做一件事的时候既要注重过程也要注重结果，过程是为了最终结果服务的。的一些读后感，喜欢的可以看下，仅供参考哦。 今天通读了一遍《麦肯锡卓越工作方法》，最大的感受是应该多读几遍，第一次阅读虽然有点走马观花，但也感触颇深，受益匪浅。它其中阐述的道理，非常值得我们用心去揣摩与推敲，并运用到实际工作中去。全书共分5章，应该说囊括了绝大部分我们日常工作中所遇到的问题，并指出了提纲挈领式的解决办法。 第一章：正确做事，更要做正确的事。管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。猛然看了这样一席话感觉有点拗口，也有点摸不着头脑，但细细品味，岂不正应了中国一句俗话“做事不由东，累死也无功”吗!我们每天都在忙忙碌碌，各种各样的事情等着我们去处理，但是能否做到透过现象看本质，把握事物发展的规律，才是最终解决问题的关键。效率与效能的理论告诉我们做事之前，先要搞清所做的事情是不是正确的事，在正确的事的基础上去找寻正确做事的
方法，才能起到事半功倍的效果，否则结果可能是事倍功半，甚至做无用功，就像我们的业务工作当中碰到不同的客户，要用不同的方法区别对待，最简单的例子请客送礼要找对人，给返点不要送到私企老板的手里，找客户要找和我们的媒体对口的行业企业，联系影视制作业务要找到有需求的企业，充分做到先预、谋，才能达到取的目的。 第二章：做要事，而不是做急事“一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、杂事所纠缠。有不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋疲力尽，心烦意乱，总是不能静下心来去做最该做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最应该做的事，结果白白浪费了大好时光，致使工作效率不高，效能不显著。”人们日常工作和生活当中的很多做事习惯其实都不符合高效工作方法的要求，做事情应该根据事情的重要程度编排行事的顺序，再按照顺序去处理好每件事情。不要因为临时的小事情，打乱了整个时间表。结果因小失大，得不尝失。文中所举出的向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划，个人的身体检查等最重要的事情恰恰是最容易被一些急事所拖延的，它很可能正发生在我们每一个人的身上，看到这里，我突然觉得有点背心冒冷汗，是啊，重要的事情不一定是急事，但应该先办，急事不一定是重要的事情，其实是可以暂缓甚至搁置的，是该改变工作方法的时候了。
麦肯锡思维方式
一个人是否高效，取决于他的思维方式（学会用麦肯锡的方式思考） 2011-02-09 20:02:12 经理人是否高效，取决于他的思考方式。从麦肯锡的思维方式，你可以学会用更积极有效的方法来解决问题，摘要在此，希望对大家有帮助： 1. 基于利润数据的80/20法则； 2. 明智的工作而不是勤奋–甭想把整个海洋煮沸 3. 发现关键驱动因素 4. 电梯测验 5. 先摘好摘的果子 6. 记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上–每天制一个图表 7. 一个垒一个垒的打，你不可能把一切事情都干了，做你应该做的事情，并尽量做好 8. 全局观–关注大画面
9. 诚实面对自己–只管说“我不知道” 10. 刨根问到底–不要接受“我没有什么概念” 原文如下： 一、80／20规则 80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 ——————————————————————————– 在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80／20规则，而且其作为解决问题规则的切人点的威力，一直给我留有深刻的印象。 在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加人了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把股票卖给像Fidelity T．Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。
读《麦肯锡方法》有感
读《麦肯锡方法》有感 前段时间，拿到了这本书——《麦肯锡方法》，第一印象就是一本关于领导力的书籍。作为一线的基层领导，我深深体会到领导团队作战的重要性，所以我充满着热情地开始阅读这本书。 经过了几天的阅读和学习，这本书教给了我很多深刻并且有用的理论。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。而我遇到的第一个问题，是我该怎样浓缩这本书的精华，用我自己的语言，把关键的东西牢记在心。 解决任何一个问题的前提，它要我们首先得用事实说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。 就像一部曲折离奇的侦探小说。你看到他死了，而且看上去就像是自杀的一样。人的眼睛会被表现所蒙骗，人的耳朵会被噪音所遮蔽。他的家属明确地要求你要查出事情的真相。像这样的推理小说，包含着严谨缜密的逻辑推理和匪夷所思的结构性。 但是分析问题的手段与解决公司存在问题的方法有一定类似的地方。 你必须得用事实或者是证据说话。否则，尽管再优秀的探员稍加分析就知道凶手是谁，但他拿不出证据的话，他仍然是不能够立刻将他逮捕入狱。就好比你之前已经积累了很多公司遇到过的与之类似的问题，麦肯锡坚信问题相似但解决方法不可能相似。所以得让你用大量足够的事实说话，而不是单纯利用你的经验和直觉。但是积累了这些经验和拥有过人的直觉能够帮助你更快地接近事实，避免走太多的弯路。 搜集证据的时候，你会从现场看到很多的情况。包括你看到的有形的情况，但更重要的是隐蔽的情况。例如他的穿着，神态，用什么方式被杀害，死于哪里，被害现场周边的情况，临死前接触过的人，最可疑的犯人及其杀人动机等等。事实非常的繁多，要在其中找到破案的缺口，你必须找出里面最重要的线索进行更加深入的分析和扩展，最后就会不断地出现问题连接着答案，答案引申出另一个问题的情况。在帮助公司解决问题时，也是如此。定义最初的假设。如同你锁定谁是最可疑的杀人凶手----在你开始之前找出问题的解决办法----在你破案之前找出目标人物。 麦肯锡就这也列举了一个浅薄的比喻来说明。例如你去一个不熟悉的地方，或者说你没去过的地方，但你还是知道路线是怎样走的，所以你只要顺着你认定的方向走就可以。简单来说就是一张路线图。这就是有了一个解决的方法------就叫做最初的假设。 最初的假设需要创造-----当有了事实和内在的结构。结构你已经知道了，就是分层次把问题列出，最高的一级和下一级别。把问题分成其组成部分。---就是关键驱动因素。 好，就像是探员假设的凶手是正确的，关于他的杀人步骤就会被列成他所想的问题。例如死者的身上留有奇怪的面包屑，你获知在这个地方卖这种法国面包
【海归人才网】拿到麦肯锡全职Offer的小伙伴说：咨询公司面试官最喜欢问这些问题
【海归人才网】拿到麦肯锡全职Offer的小伙伴说：咨询公 司面试官最喜欢问这些问题 关于成绩 如果你对咨询感兴趣，希望你一定要把成绩搞好，咨询和投行都是相信成绩在一定程度上反映学生智力的公司，并且可以说申请咨询的人太多了，有时实在处理不来，设这么一道栏就可以删除一大批人。具体的指标我并不知道，但是有些公司（像美世咨询）会要求成绩前5%或者10%，所以能够进入这个范围是比较好的，但是并不意味着没有进入就没有机会了，不过你就不能够用成绩来说明你优秀了，你要用其他方式来说明你的优秀。 很多人会说，他的课外活动太多了，很影响学习，我也知道这个压力。但是你想想你某一门考试之前那个晚上的复习效率是不是特别高？如果你能够把这个效率提前一个星期的话，你成绩一定没有问题。如果你不能够提前，那就是意志力的问题，说明你的成绩有很大的提升空间。个人建议，如果平时学习有点耽误，就一定要高度重视考前的复习，可以考试周之前一个月就开始围绕考试计划所有时间安排，把能够提前的提前完成，能够提前取消的取消掉，到了真正复习，让什么都不要来影响你。如果平时学习比别人受影响多多少，请你让自己的复习开始时间比别人早多少。 关于英语口语 这一点同样非常重要。我也见识过上海高校申请咨询的学生的英语口语，那毫不客气地说，比浙大的人强得多。 我自己学习口语的过程是：一开始真的非常烂（初中时），但是我就大胆说，不管语音语调好不好，但是起码尽可能流利的表达好自己的意思，同时把每个单独的音标练准（没错，就是把小学的课本拿出来对着发音解剖图、听着录音带一个一个练，这个东西永远不会晚），后来慢慢感受身边比较牛的朋友和电影里面的英语的语音语调， 再然后我会和一两个英语比较好的朋友提出打电话都是用英语（不讲中文）。打电话当然要你主动了，所以要经常大胆骚扰人家，虽然一开始会让对方比较郁闷，但是后来这让我这个进步很大。所以，我上了大学的时候英语还不错（我是外国语学校毕业的），但是我还继续和一两个朋友用英语打电话，并且参加了梅尔顿基金会的很多国际交流，这让我的口语有了比较大的突破。 我觉得口语还是要尽量早的开始注意，最好大一大二就开始。另外有人说很难找到练得人，但是我觉得为什么要找人练呢？其实自己就可以和自己练，我就经常自言自语：What is your greatest achievement in your university life? If I was 10 years old again, what would I do? 自问自答。有时候还会自己进行两个人之间的对话，同时训练两个人的说话思维。当然，这个看起来比较SB，但是只要你能够克服这个"莫须有"的障碍，你就能够随时随地自己锻炼，经常锻炼。
麦肯锡解决问题的7步骤
麦肯锡解决问题的７步骤 如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？ 如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。 他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。 曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路?葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」 虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡卓越工作方法总结
麦肯锡卓越工作方法总结 在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析： 一、正确做事，更要做正确的事 这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。 在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面： 1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。 2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。 二、要做要事，而不是做急事和时间管理 这里我要要讲到一个小理论自然就明白这其中的道理了，芝麻绿豆理论：重要的不得了的事情两三天就定下来了，芝麻绿豆的小事却搞了一两个月也没有解决。这里主要揭示的时间管理问题，何谓时间管理呢，其实就是说最精力和时间合理进行规划分配，提高效能。通过书中的知识以及一些个人的理解我总结了一下怎么实现良好的时间管理概念： 1、价值观，明确自己的价值观知道什么最重要，然后分配时间 2、明确目标，将今天或者未来一段时间要做的事情，择其轻重，将其排序。 3、动力，从自己最容易做的事情做起提升自己的动力 4、帕累托原则，将你要做的事情分成，重要且紧急的、重要且不紧急的、紧急但不重 要、不紧急也不重要。这四个顺序揭示的是以个推入产出比的问题，以此类推，投 入产出比逐渐减少，就是说做重要的事情，性价比是最高的。 5、在工作和生活中要有规律并且不断的坚持下去，杂乱无章的生活和工作，会扰乱你 工作的重心。