管理大师柳传志商道解读之柳传志的驭人之术-文档资料
【深度】柳传志人才观：优秀的一把手是怎么练出来的
【深度】柳传志人才观：优秀的一把手是怎么练出来的HR COFFEE 社群国内高端专业的HR主题社群•作者丨柳传志，联想控股、联想集团创始人•责编 | 清野•来源丨笔记侠（notesman），部分资料来源于投资人说（touzirenshuo）、世纪名堂、东方财富网、笔记侠数据库、柳传志先生演讲，《联想风云》、《联想教父柳传志》完整笔记·商业思维笔记君说——侠客，你好！新商业路上，笔记侠虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。
复盘是古老的东方思维，孟子说“仁者如射”，这句话其实在某种程度上代表联想复盘文化的精神。
是说射箭这个人，摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间吸取某些营养。
复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分，已经进一步把它变成一个组织学习的方法。
今天我们一起来学习柳传志先生的独特思维及对人才观、领导力的创见。
一、复盘思维1、何为复盘？“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。
每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。
复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。
围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。
方法最单调但也最有效。
通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。
从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。
当“套路”熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。
下棋可以“复盘”，商业模式和个人管理亦如此。
差别在于心态和眼界的不同。
复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。
它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。
柳传志管理智慧
当美国人办公桌上的电脑出现联想的字样，当欧洲、非洲、大洋洲的家庭中出现了联想这一标志，无疑伴随着柳传志的“联想”，他以一种中国式的智慧让全世界慢慢地接受了联想，接受了这个来自中国的民族计算机品牌。
在很多人看来，柳传志具有中国式的智慧。
但是过去我们提起中国式的智慧，脑海中浮现的形象往往是仙风道骨，高深莫测，超然于世，又无动于心。
今天的柳传志还在动心，不仅为他的企业，也为未来的中国。
也许他做的事情和几年前相比，已经发生了很大的变化，但是他身上的血性和务实的精神，依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。
随着柳传志慢慢退出自己一手打拼出的企业江山后，他也同时建立起了另外一个投资业帝国，而由企业家向投资家转变的布局早在退位之前就已经完成了，他以一个东方的投资巨头的姿态再次出现在世人面前，而他身上始终不变的是联想的烙印。
柳传志管理的四大智慧：一、企业愿景管理很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。
真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。
20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
２０世纪90年代初，联想提出三条愿景:第一条是要做一个长久的公司，要做百年老店，并不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二条是要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三条是要做家高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
回顾联想的发展过程，虽然时间过了２０多年，营业额和市值都翻了成千上百倍，但这些愿景一直没有变化，它们一直激励和鼓舞着联想人。
”柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起。
我读柳传志管理心得(第2期)-刘蒋巍
我读柳传志管理心得（第2期）文/刘蒋巍近些年来，我读遍了联想集团柳传志先生刊发或被转载在报纸、杂志上的所有文章，共计200余篇，深有感触。
我将柳传志先生的管理心得总结提炼成100条。
我准备每期写5条，分20期发布。
第6条：创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源呢?①向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。
提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。
②要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。
比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥。
③要有一定的规则。
比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励。
在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。
所以激励和文化本身很重要。
总之，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了，还有一个好的文化氛围，这几条可能是留人很基本的东西。
但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。
而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。
第7条：创业“三思”①要有做大树的决心。
除了自己要有大树的基因，还要有各种机遇，综合很多因素会有很多的可能，还要很大的努力最后也不一定能做成。
事实上，这个世界真是靠“大树”在往前拉动。
尽管“大树”再难做，总会有不少人前仆后继，愿意当这棵“大树”。
②要克服困难绝不动摇。
③企业家要反复地考虑、复盘。
学习能力更多的是把书本的或者是外面的事情学了以后，结合自己要做的事情，反复地去考虑，去复盘。
每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，经常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件，换了边界条件以后你这事就未必能成功，你不想清楚你这个事就做不了。
驭人之术的三种方法
驭人之术的三种方法
驭人之术是指掌控人际关系、影响他人思想和行为的技巧和能力。
在现代社会中，驭人之术成为一种重要的职场技能。
那么，如何才能驾驭人心呢？以下是三种方法：
1. 倾听和沟通
倾听是驭人之术中最重要的一环，因为倾听能够让你了解他人的需求和想法，从而更好地和他人沟通和互动。
在和他人交流时，要保持专注和耐心，让对方感到被重视和尊重。
同时，也要学会表达自己的想法和看法，以便和他人建立更好的沟通方式和互动模式。
2. 掌握情绪管理技巧
情绪管理是驭人之术中不可或缺的一环。
在与他人交往中，有时候会遇到一些情绪上的波动，如愤怒、焦虑、失望等。
这时候，我们需要学会冷静思考、控制情绪，以避免因情绪失控而破坏人际关系。
同时，我们也要学会关注对方的情绪，以便更好地理解和应对对方的需求和情感。
3. 建立信任和尊重
信任和尊重是驭人之术中最基本的一环。
在与他人交往中，我们要表现出真诚、诚信、善良和友好的态度，以便赢得他人的信任和尊重。
同时，我们也要学会尊重他人的权利和感受，理解他人的需要和目标，以便更好地与他人协作和合作。
总之，驭人之术需要不断地学习和实践，只有不断地提高自己的技能和能力，才能更好地掌控人际关系，影响他人思想和行为，从而
获得更多的成功和成就。
柳传志商道真经_第十章 联想人不相信眼泪——柳传志论
逆境挑战“联想人不相信眼泪，只相信自己的能力。
”失误是学习的机会柳传志如是说：“失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学、跟经验教训学。
”精彩解读柳传志信奉洁身自好的哲学，自己不骗别人也不能被别人骗。
所以在公司运作的早期，他总是处处设防，还时时告诫下属小心行事。
尽管如此，柳传志还是遭遇了3次非常惨重的骗局，每一次都足以置联想于死地，但是柳传志都挺了过来。
在面对失败和挫折时，柳传志总是能够以平常的心态坦然处之，从失败的教训中吸取经验。
他曾这样说：“失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学、跟经验教训学。
”柳传志第一次被骗是在1984年，总共20多万元的创业资金，不到两个月就被人骗走了14万元。
那时候，彩色电视机是炙手可热的紧俏商品，虽然国家明确规定了出厂价格，可是市场上依然是漫天要价，就是给每台加上1000元，也能在转瞬之间卖出。
因此，有一些心怀不轨的人，就想趁此机会发一笔横财。
有一天，柳传志的一个多年未见的老同学神神秘秘地对他说：“老柳，告诉你个发财的道。
”柳传志漫不经心地问：“什么发财的道啊？”“你知道现在电视机很抢手，我最近认识了一个江西省妇联的人，她手里有大批彩电，至少能挣10万。
”老同学信誓旦旦地说。
一开始，柳传志还是将信将疑，因为他知道，社会上有个挺流行的说法，“骗子比彩电还多”。
“我说的都是真的，咱们是同学，我还会骗你？我和你说实话吧，我手上没有那么多的钱，要是我有，我一定自己挣这些钱，我才不告诉你呢。
”老同学略带遗憾地说。
柳传志听他这么一说，有点动心了，送走了老同学以后，他对一个下属说：“你一定要亲眼看看，到底有多少电视。
”下属回来之后，兴致勃勃地告诉他，“我亲眼见到大批彩电，一点不假。
我想应该不是骗子。
”听了下属的汇报，柳传志才决定试一试，他当即把钱汇了回去，没想到，老同学从此音信全无，14万元钱全被骗走了。
面对无法挽回的损失，柳传志非常心痛。
不过，他还是及时地从失败中总结教训，寻找原因。
案例分析之柳传志的领导风格共25页文档
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
案例分析之柳传志的领导风格
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
事为先,人为重
专访柳传志：“事为先、人为重”作为中国老一代企业家里教父级的人物，柳传志曾说过“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。
”的确，无论是联想的管理者，还是关注联想发展的学者，在总结联想成功的经验时，都会不约而同地想到：联想靠什么生存下来？——靠人。
联想靠什么跨入世界500强行列？——还是靠人。
事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET访谈的。
BNET：对于联想接班人的培养，您是如何进行的？柳传志：联想特别注意以人为本，为什么呢？因为在我们成长的过程中，在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会，就是你想做一件事，好行业，钱到了，什么都有了，就是人没到，这时候你别做。
这就是后来我们投资的时候，定下“事为先、人为重”原则的来源。
比如像联想分拆。
联想分拆实际上是一个很重要的事，如果没有联想分拆的话，今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。
而且我再继续做联想集团的CEO的话，实际上对联想集团是一个妨碍，因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。
我在当时身体状况不好，精力也不够，而且年龄也大，但是杨元庆他们行，所以在那个时候我真的下了决心，把这个官交出去。
分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性，所以朱立南没到位的时候，我就没动。
在联想分拆的过程中，朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。
再比如说94年我们成立了电脑事业部，当时国外大兵压境以后，我确实研究了，找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿，进行了调整改革，但是我想肯定的说，如果那时候不是杨元庆，而是别人，这件事做不成。
当时选择杨元庆，我从来都很坦白的说，不是很有把握的，不是说我眼光多独到，当时只是六七成把握，他比其他任何人都合适，但是把握性并没那么大。
柳传志最想要的人
这就 是微 软 一 贯 领 先 的 秘
管理者只 能屈服 于现状 。 领导精
于 自 己 的 专 业 ，而 不 是 按 别 人 的
诀。让 员工做 自己的领导 ，整场
会议只 要求数量 不要求质量 ，最 后才是 综合寻 求各种思路 ，整合
柳传志最想要的人
柳传志最想要的是这样的人 ，一种 能做领导或具 有领导能力的人
◎高扬
联 想 总 裁 柳 传 志 曾说 过 ，
表现 。当然 ，这种 表现 不仅 仅是 外表 ，而 是你 综合展 示 出来 的气
质 和 人 格 魅 力 。 所 以 ，在 成 为 领
明这个领 导在某种程 度上 已经 失
败 了。
他最 想要三种人 才 ： “ 能独 立做 好一摊 事的人 ；能带领一班 人做 好事情 的人 ；能 审时度势 ，具备
～
根 据 班 尼 斯 的 理 论 ，充 分展 现 自我 是 做 领 导 的关 键 ，并 充 分
导者之前 ，要先修 身养 性 ，尔后
才有 “ 家、治 国、平天下 ”。 齐
在 美 国西 南 航 空 也 是 这样 培养 员工领导 力的。他们 的规则 是 ，你 可以把 自己的想法告诉任 何 人 ，而任 何人都 必须倾听 。你
怕当时已一败涂地。 领 导 的成 长 来 源于 风 险 ，
如 果 没 有 失 败 过 ，那 一 定 也 是 没
必须愿 意改 变，并在生命 的历程
正所谓 ： “ 内圣 方 能 外王 ”。
பைடு நூலகம்
眼看 到底 的能力 ，制定 战略的
认识 自己和 周遭 的世 界 ，而理解
的 关键 则 是 学 习 ， 向 自身 的 生 活
柳传志
柳传志：实业帝国的四驾资本马车作为实业教父转身投资领域，柳传志一直秉承三点投资理念：第一，事为先、人为重。
所谓事就是所投企业、行业发展空间和这个项目的水准。
更重要的就是看人，看这个班子，看管理团队的情况。
柳传志认为，看“人”是最关键的。
其次，考察被投资企业的机制是不是能充分调动管理者的积极性，这一点是非常重要的。
联想的做法是，投国企要占大股，对机制进行改造，而投民企只占小股，基本以帮助为主。
第三就是价值创造，投进去以后联想能做哪些事情？资金方面的帮助还是战略设计的帮助，以及业务流程的专业化，从采购到销售的各个环节保证标准化不走样。
基于这样的理念，联想系形成了以君联资本、弘毅资本、联想之星和乐基金为集群的四驾马车，其中弘毅资本主攻PE，君联资本主攻VC，而联想之星和乐基金主攻创投与孵化。
在这四驾马车的驱动下，除了联想控股自身投资的现代农业企业佳沃集团，柳传志也将联想这个实业帝国的版图伸向了移动互联网领域里每一个有潜力的角落。
恒图科技：一切为了好照片与其他投资机构不同，脱胎于中科院的联想，热衷于投资技术领域。
2012年2月，柳传志集结了旗下联想控股、联想投资（如今的君联资本）以及联想之星三个投资机构，斥资千万元帮助致力于HDR图像处理技术的恒图科技完成A 轮融资。
恒图科技的创始人段江曾在美国西北大学师从HDR（高动态范围图像）领域泰斗杰克·汤布林进行博士后研究工作，于2007年作为引进人才回国。
两年后，他响应国家“产学研相结合”的号召，成立恒图科技公司。
在初创两年里，恒图的市场主要面向海外，其开发了将近20款数字图像软件，积累了500万iOS产品用户，80万桌面产品用户，其中桌面产品付费用户达到10万。
然而，国内移动互联网的迅速崛起，让段江开拓国内市场的重要性。
柳传志正是在这一节点上，投资了恒图科技。
获得联想的投资后，恒图科技在吸收国内外市场和用户习惯的差异后，设计了一套符合中国用户习惯的照片处理软件“好照片”。
柳传志谈管理
柳传志谈管理：康熙王朝九王夺嫡因不肯提早放权柳传志：“我们希望环境能够不断地进一步改善，希望政府能够对经济、政治、社会和文化进行一个系统的设计。
”ESQ：对于您而言，商业的意义是什么？柳传志：联想控股的意思是“以商业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个产业内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”，在这里，就包含了“报国”这个要点。
联想人要认同这个愿景，要为了这个共同愿景努力，并把它一代一代传承下去，当然，我们要明白企业和报国以及和社会责任之间的关系，也就是说，首先只有企业发展好了，才谈得上社会和产业包裹。
ESQ：您为何选择成为一名商人？柳传志：八十年代中国的改革开放进一步深化，当时的中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的做法，他希望把科学成果通过办企业的方式推到市场上去，当时只是一个设想而已，几乎没有人敢做，我却很想试试，一方面希望能够证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望通过办企业，去尝试“高科技产业化”这件事。
1984年，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。
那一年我40岁，从此以后，我就走上了人生之中的一条新的道路，跟国外的企业学习办企业，把高科技成果变成产品，和国外企业竞争，研究企业管理规律，为我自己和我的同伴争取到股份，将联想的经验带到其他领域，打造出更多的优秀企业……这一切的一切都让我觉得人生特别有意义。
ESQ：您最尊敬谁？您在商业上有自己的学习对象或榜样吗？柳传志：我觉得从邓小平身上学到了很重要的东西，邓小平的做法是一个举重若轻的做法。
他给人们提供了一个良好的环境，这个对我后来的工作方式起到了很大的影响。
公司的发展是一个由小到大的过程，作为领导，在公司小的时候，你要做具体的事情，到公司大了的时候，实际上是要研究怎么样提供机制体制，选择正确的人的这么一个过程。