海尔业务流程再造.ppt
【2019年整理】海尔业务流程再造
的
？ OEC精细化管理模式的成熟
海尔文化的成熟
榜样的示范和理论依据的成立
3
通鉴管理教材 二类之一
海尔国际化战略—首先要解决的问题
进入500强，海尔就要寻找自己与国际化企业的差别 背 差距在那里？品牌？占有率？国际化程度？ 景 员工素质？管理水平？文化？经营规模？ 之 创新能力？最大的障碍是什么？ 一
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
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通鉴管理教材 二类之一
第二阶段：多元化战略
第
二
个 发 展 阶 段
92-98年—多元化战略；进入了以家电 相关的多个领域。取得了巨大的成功； 基础手段是OEC（精细化管理）和“吃 休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋 漓尽致
创造了许许多多的“概念/功能化”的 产品。
个
流程之间互为市场，
战
成为扁平而非行政职能式的组织结构。
略 转
信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续，
移
信息畅通的市场链的网络运营模式。
观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的， 现在，以满足客户利益最大化为目的。
个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障
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通鉴Байду номын сангаас理教材 二类之一
市场方向的转移
为今后的发展奠定了基础。
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通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理理论之一
斜坡小球理论
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通鉴管理教材 二类之一
海尔创造的管理模式
OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Ckear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall 全方位
海尔业务流程再造
海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。
海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。
首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。
通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。
其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。
这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。
海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。
在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。
同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。
最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。
这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。
通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。
总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。
只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
《海尔市场链与业务流程再造》提纲
《海尔市场链与业务流程再造》提纲
一．以市场链为钮带的业务流程再造提出的背景
1．国际化企业的三个标准和实现国际化经营目标的需要
2．从源头上全面提升员工创新能力和工作责任心是海尔国际化迫切需要解决的问题3．规避和医治“大企业病”，全面提升管理效率是新经济条件下海尔国际化经营的需要二．海尔市场链与业务流程再造的内涵
1．市场链的含义
2．业务流程再造的含义
三．以市场链为钮带的业务流程再造的主要做法
（一）理论依据和创新观念的确立
1．海尔“企业源头论”和SST观念的确立
2．业务流程再造理论与新流程观念的确立
3．负债经营理论与负债经营观念的确立
（二）组织结构调整和内部业务流程整合
1．组织机构调整
2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立
3．流程的负债经营机制的建立
4．建立内部价格体系
5．建立流程和岗位的业绩评价体系和价值分配体系
6．以SST为手段建立流程之间、岗位[之间的经济利益关系
（三）业务流程整合
7．围绕流程改造建立新的企业价值观至少要体现出三个方面思想，即顾客至上、以人为本和彻底抛弃官僚体制。
第四章业务流程再造.
入库单 财务部门
仓库 发票
付款
重组后的业务流程图
采购部门 发送采购定单电子数据 货物 供应商
采购定单
仓库
电子付款 收货确认
中央数据库
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
一、业务流程再造（BPR）的概念
最终的缺点： （1）组织关注的中心可能被导向“老板”,而不是 顾客. （2）对于“横向”流程没有统一的控制,缺乏协调. （3）组织对外（顾客）的接触点不止一处. （4）职能部门间界限会导致一些无效工作的存在.
BPR的优势
BPR是一种深层次的变革。 BPR的思想核 心是从零开始重新设计。在目前处于急剧变 化的环境中，从根本上了一种重复投资和资 源浪费。 对于远未达到理想状态的关键的核心流程， 只能采取根本性的、迅速的变革。（大企业 病）
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
借鉴海尔
第一阶段，从传统职能制向初级流程制过渡，主攻 以订单为中心的价值链再造；核心为市场链——Ｓ ＳＴ。 第二阶段，从初级（非中心）流程向中心（ＳＢＵ） 流程制过渡，主攻以定单为中心的ＳＢＵ单元的价 值链再造，核心在构建市场链基础上的ＳＢＵ这一 战略单元。 第三阶段，从ＳＢＵ体制向“人单合一”模式过渡， 以主攻“营销（消）合一”一体化单元为目标，以 打造“消费后定单”为核心，重在“人单合一”的 Ｔ模式。
《海尔的市场细分》PPT课件
• 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球 营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其 中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。 2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连 续六年蝉联《中国品牌500强》。
• 2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布 ，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十 年位居榜首。
• 革新性的双抽屉结构，大大提高冰箱底部空 间的利用率；创新的LED背光照明和可折叠酒 架设计；LCD触摸控制，多温区温度调节， 简洁易用的人机交互方式，为用户带来全新 体验。
• 海尔在对市场进行准确细分的基础上采取 差异化营销策略，将总体市场分割为若干 个细分市场，针对不同的细分市场，有选 择地提供不同的产品，制定不同的市场营 销策略，分别进行有针对性的营销活动， 以满足不同细分市场的不同需求。
• ——在市场调查中，发现有一部分用户在使用全 自动洗衣机时，往往不是一次将洗衣、脱水程序 完成，人们希望将不同的衣服分开洗涤，然后一 起脱水。按全自动洗衣原理这是不科学的，也是 不可取的。但对海尔人来说，“用户永远是对的 ”。不久，中国第一台电脑后置、仿生设计的“ 小神童”全自动洗衣机问世了。这种洗衣机具有 高节能的特点，一度电可洗33千克衣服，深受消 费者青睐。
4.全球化品牌战略发展阶段（2005至今）：
海尔集团管理结构变革(ppt 8)
市场化的内部物流
——可能会有的隐患——
物流公司能够有效管理繁多品种的 采购与配送？
采购是否已到淘汰专业采购的时候？ 事业部与物流部的索赔、扯皮； 信息平台是内部支持系统，且目前
依靠外部公司有偿支持；物流在外 部拥有专业采购信息优势吗？如果 缺少社会信息平台；
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2019/11/22
海尔成功了什么？
内部市场链——在医院
手术医生与护士间的对垒：低价投 标；
企业存在的原因因为外部市场的不 完全，因为企业内部资源调配的非 经济、非市场化手段，否则需要企 业这种组织形态干吗？
BPR做到极至，市场链做到完全，企 业也就不需要了——海尔成为共享 品牌的一批自私企业的集合体；
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2019/11/22
按用料和成品销售与 供应商结算；
物流公司可同时对外 从事第三方物流；
成效
集团对外统一物流形 象，实现规模化采购；
供应商数量减少，质 量提高，供货稳定；
减少对供应商预付款；
库存减少，资金占用 下降；
采购、配送周期缩短， 成本降低；
物流成为公司赢利新 增长点；
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2019/11/22
资金流 推进本部
技术装 备本部
空调产 品本部
产品本部
空调事业部
三菱重工海尔
推进本部 核心流程
商用空调事业部
武汉海尔
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2019/11/22
海尔物流变革——前
改革前
导致结果
各事业部分别采 用第三方物流；
供应商繁多臃肿； 责任感不强；
没有物流信息系 统平台；
总部受累于成堆 物流报表；
2019/11/22
销售公司
企业流程再造
企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）目录1 什么是企业再造2 企业“再造工程”产生的背景3 企业“再造工程”的主要程序4 企业再造成功的关键因素5 企业“再造工程”的效果与问题6 案例分析：海尔的企业再造★什么是企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
★企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
【运营管理培训】第十章 业务流程再造
▪ 海尔的“业务链”把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位的业务关系由 原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市 场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互 咬合、自行调节运行的业务链。
第一节 业务流程再造概述
▪ IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发 放周期由原来的7天缩减到4个小时，提高生产力42 倍；
▪ 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后， 结果把35毫米一次性照相机从产品概念到产品生产 所需要的时间一下子缩减了50%,从原来的38周降低 到19周；
▪ 海尔的流程再造为其带来了巨大的成功：交货时间 降低了32%，到货及时率从95%提高到了98%，直接收 益为3.45亿元；
四、业务流程再造的主要作用
（一）企业贴近市场
流程再造必须以市场导向，发掘更有效的流程
在来自互联网的竞争对手推出无等待购物之后，零售商面临着更大的加快顾 客服务的压力……很多人逐渐意识到“柜台不满”——也就是顾客对长队列 和慢腾腾的服务的恼火——会成为它们生意真正的威胁。美国调查组的研究 表明，83%的女性和91%的男性表示长队列促使他们停止关顾某个商店。 “我们至少应该给顾客提供一个好的结账服务”，沃尔玛超市的首席信息官 凯文说，它们正在自己店里试验几种新技术。凯玛特超市也在花大钱更换更 快的扫描仪和便携式收款机。沃尔玛使用了一种新技术：装备有手持扫描仪 和便携式计算机的员工扫描完顾客购物车里的物品后，给顾客一张可以反复 使用的包含货物信息的卡片，顾客只要刷一下卡就可以完成结账付款。
2、消除等待时间 顾客等待时间；设备间转换时间；资金周转时间；
如果一辆汽车总是迟到10分钟，我们或许还能忍受。但是如果它平均迟到 10分钟——有时晚很多，有时准时或者较早——我们可能会放弃坐车。
海尔进军海外市场PPT课件
海尔集团发展战略三个阶段
• 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专 心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管 理体系。
• 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间， 通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成 功的实施了多元化的扩张。
• 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际 化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的 策略正在加快实施与进展。
从被限制到修改指令标准
• 海尔洗衣机对《家用洗衣机ErP法规草案》的三条 修改意见提案被欧盟采纳，成为取得该草案提出 修改意见“话语权”的唯一中国企业。说明了海 尔应对绿色贸易壁垒能力的提升，并掌握了绿色 壁垒新规则一定的话语权。
海尔成功的关键
• 创新是一个企业竞争力的不竭源泉。
• 海尔的国际化竞争力不单单体现在推出新的差异 化的产品，更体现在创新和变革的步伐。企业所 面临的内外部环境在不断变化 ，创新的成果都只 是暂时的，相对的。只有自己不断超越自己，不 断创造速度奇迹，才能永远不被别人超越，企业 才能拥有和保持持续的竞争力。
海尔的技术标准
• 质量认证： • 1992年4月，获得ISO9001质量体系认证 • 获美国UL、ETL、DOE认证 • 环保认证： • 1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，
成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业 • 等级认证： • 1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995
海尔进军海外市场
• 1.公司简介 • 2.国际化战略 • 3.壁垒战
• 4.海尔成功的关键
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔 在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额 1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55 亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中 国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔 集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱 、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。