门店等级划分办法.
连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理
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社区型“金鼎级”购物中心
连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米·年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米·年。
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（2）扁平化组织的特点
①以工作流程为中心而不是部门职能来 构建组织结构。公司的结构是围绕有明确 目标的几项“核心流程”建立起来的，而 不再是围绕职能部门；职能部门的职责也 随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化,削减中层管理者。组 织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化 繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的 岗位，使企业指挥链条最短。
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2.1 连锁门店的组织结构
2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分
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2.1.1 连锁门店的组织结构
1、组织结构含义
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的
关系形式，或者说是一个组织内各要 素的排列组合方式。 主要涉及企业部门构成、基本的岗位 设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等。
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企划部
人事部
甲区域管理部
最高管理层
乙区域管理部
财务部
信息部
丙区域管理部
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发展部 运营部
行政部 商品部
A门店
B门店
C门店
跨区域大型连锁企业组织机构
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（3）事业部管理模式
当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企 业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连 锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又 会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严 格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事 业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地 管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就 真正成长为国际性连锁组织了。
门店等级标准
门店等级标准一、区域等级（满分15分）根据城市行政级别和城区人口数量划分为五个级别（A级、B级、C级、D级、E 级）。
A级：6省省会、城区人口超过150万的城市，全县（含县级市）人口超过200 力‘。
如山东省的济南市（省会）、青岛市（城区人口276万）、临沂市（城区人口2 26万）、淄博市（城区人口210万）、枣庄市（城区人口218万）、烟台市（城区人口180万）等，安徽省的合肥市（省会），阜阳市（170万人），均可视为凡人目标市场A级城市；B级：城区人口超过100万的城市，全县（含县级市）人口超过150万。
女口山东省的聊城市（城区人口140万）、德州市（城区人口145万）等，安徽省的淮南市（城区人口125万），芜湖市（城区人口110万），均可视为凡人目标市场B级城市；C级：城区人口超过80万的城市，全县（含县级市）人口超过120万；D级：城区人口超过50万的城市，全县（含县级市）人口超过100万；E级：城区人口超过30万的城市，全县（含县级市）人口超过80万。
分值：A级15分，B级J3_分，C级11分，D级旦分，E级_5_分。
二、地段等级（满分18）根据店铺所在地段的商业化程度可划分四个级别（A级、B级、C级、D级）。
A级：该地段位于城区内的一类商圈中心区域，商业街成熟，周边聚集了该地区的最知名服装卖场和品牌，商业氛围在当地相对浓厚，消费人群的人流量在当地最大；B级：该地段位于城区内的一类商圈，商业街成熟，周边聚集了该地区的最知名服装卖场和品牌，商业氛围在当地相对浓厚，消费人群的人流量在当地最大；C级：该地段位于城区的二类商圈，商业街成熟，周边分散有该区域部分知名服装卖场和品牌，商业氛围略低于一类商圈，消费人群的人流量不低于一类商圈的50%；D级：该地段位于城区的二类商圈，商业街待成熟，周边人口聚集但是商业氛围不浓厚，在该区域有知名度的服装卖场和品牌服饰商家较少，消费人群的人流量不低于一类商圈的20%；分值：A级18分，B级13分，C级9分，D级5分。
门店等级划分办法之欧阳道创编
济南漱玉平民大药房有限公司门店等级划分办法建•议•稿漱玉平民大药房教练组二○○八年四月目录第一章总则3第一条目的3第二条适用范围3第三条设计原则3第二章组织机构3第四条组织机构3第五条划分时间4第六条职责分工4第三章门店等级划分4第七条门店等级构成4第八条门店等级因素4第九条门店等级因素分数5第四章门店等级应用7第十条门店等级评比时间7第十一条门店等级评比应用8第十二条实施日期8第一章总则第一条目的1.促进门店销售能力提升2.诊断和评价门店管理和运营水平3.发现优秀门店，及时总结成功经验和模式，加以推广4.发现后进门店，有针对性挖掘潜力，不断提升其业绩5.及时发现无希望门店，及时处理，减少损失6.在资源有限的情况下，向优秀门店实施资源倾斜，培育核心门店7.为门店分级工资制度打下基础，完善门店职业生涯规划。
第二条适用范围本制度适用于公司所有门店（不包括诊所）。
第三条设计原则1. 战略原则公司的门店等级划分以及应用以公司的战略导向为基准，对于公司规定的战略点给予一定的战略性倾斜。
2. 职业生涯原则公司的门店等级划分与店长的职业生涯规划直接挂钩。
3. 价值导向原则公司门店等级划分参考依据是给公司创造的价值，根据价值的高低决定给予薪酬的额度范围。
4. 合理竞争原则门店等级划分后立即进行薪酬范围界定，根据公司的竞聘管理制度，符合条件的店长均可参与相应的门店店长竞聘。
第二章组织机构第四条组织机构门店等级划分由门店管理中心组织进行，组织进行门店等级划分前需要组成门店等级划分领导委员会和门店等级划分工作组。
1、等级划分领导委员会主席：门店管理总监成员：各中心总监、片区经理、相关部门负责人2、等级划分工作组组长：某片区经理组员：相关店长、相关部门负责人第五条职责分工1. 领导委员会职责（1）负责划分因素、划分标准的确定（2）负责等级划分方案的审批工作（3）负责门店等级的具体评分工作2. 等级划分工作组职责负责等级划分方案的设计第六条门店等级划分时间每年进行一次门店等级划分。
客户门店分类标准
客户门店分类标准————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：附件一客户门店分类标准现代通路正不断取代和蚕食传统通路，商业格局不断演变，加强对客户的分类和管理、寻求和培养一批、具有战略合作伙伴关系的客户已日趋重要。
迫切需要一套可行的、标准的、统一的客户档案，支持业务部门和企业的长期发展，也便于片区使用AC尼尔森数据。
一、建立客户档案的意义；1、是经营决策必不可少的基本依据；2、是供各部门参照使用的统一标准；3、便于与策划公司、调查公司统一口径，使数据更具指导性；4、是企业长期经营发展的重要资源之一；便于各级市场依据客户门店资料进行经营管理。
二、调查原则：（各级人员均须对填报的调查资料负责）1、完整性：对现有往来的客户门店、经销商进行全面的调查、归类（便利店、小店等仅调查数量）；2、统一性：各级市场人员必须统一认识、统一按标准进行分类；3、真实性：各级市场人员应认真调查了解，按照门店的实际情况填写、归类三、 五大类划分标准：划分方法：对所有门店、单位按市场级别、连锁规模、供货形式、渠道性质、销量等级五类标准划分：一、客户门店标准——市场级别划分标准 A 级城市包括直辖市；省、自治区的省会城市；自治区的首府城市；青岛、深圳、大连 B 级城市指除上述城市以外的其它地级城市 C 级城市县级市，市政府所在地城市 D 级城市 县政府所在地的镇、乡、村委会及所属；注 ： 1、所有的“城市”指城市区域和辖区。
2、对门店所在城市级别的界定从最小“级别城市”向上推算；三、客户门店标准——供货方式划分标准直供经营本公司产品，并直接由公司、联络处开具出库凭证和税票的客户 非直供 经营本公司产品，不直接由公司、联络处开具出库凭证和税票的客户注：1、非直供客户必须注明供应商或经销商2、如果某门店经营日化产品但无本公司产品售卖或来源不详，则在“供应商”栏填写“无”二、客户门店标准——连锁划分标准 国际连锁包含但不限于在中国市场两个以上省份开设独立经营实体的客户，具有全球采购、外资控股等特征。
门店等级划分办法之欧阳美创编
济南漱玉平民大药房有限公司门店等级划分办法建•议•稿漱玉平民大药房教练组二○○八年四月目录第一章总则3第一条目的3第二条适用范围3第三条设计原则3第二章组织机构3第四条组织机构3第五条划分时间4第六条职责分工4第三章门店等级划分4第七条门店等级构成4第八条门店等级因素4第九条门店等级因素分数5第四章门店等级应用7第十条门店等级评比时间7第十一条门店等级评比应用8第十二条实施日期8第一章总则第一条目的1.促进门店销售能力提升2.诊断和评价门店管理和运营水平3.发现优秀门店，及时总结成功经验和模式，加以推广4.发现后进门店，有针对性挖掘潜力，不断提升其业绩5.及时发现无希望门店，及时处理，减少损失6.在资源有限的情况下，向优秀门店实施资源倾斜，培育核心门店7.为门店分级工资制度打下基础，完善门店职业生涯规划。
第二条适用范围本制度适用于公司所有门店（不包括诊所）。
第三条设计原则1. 战略原则公司的门店等级划分以及应用以公司的战略导向为基准，对于公司规定的战略点给予一定的战略性倾斜。
2. 职业生涯原则公司的门店等级划分与店长的职业生涯规划直接挂钩。
3. 价值导向原则公司门店等级划分参考依据是给公司创造的价值，根据价值的高低决定给予薪酬的额度范围。
4. 合理竞争原则门店等级划分后立即进行薪酬范围界定，根据公司的竞聘管理制度，符合条件的店长均可参与相应的门店店长竞聘。
第二章组织机构第四条组织机构门店等级划分由门店管理中心组织进行，组织进行门店等级划分前需要组成门店等级划分领导委员会和门店等级划分工作组。
1、等级划分领导委员会主席：门店管理总监成员：各中心总监、片区经理、相关部门负责人2、等级划分工作组组长：某片区经理组员：相关店长、相关部门负责人第五条职责分工1. 领导委员会职责（1）负责划分因素、划分标准的确定（2）负责等级划分方案的审批工作（3）负责门店等级的具体评分工作2. 等级划分工作组职责负责等级划分方案的设计第六条门店等级划分时间每年进行一次门店等级划分。
业务跑店区域划分原则(最终版)
定义
备注：此渠道形态属于我司过度通路形态，此渠道形态未来有 种走势 种走势： 备注：此渠道形态属于我司过度通路形态，此渠道形态未来有2种走势： 1.价值高的 价值高的LKA（影响大 门店多）转为公司直营，归入 ； 门店多） 价值高的 （影响大/门店多 转为公司直营，归入KA； 2.价值低的 价值低的LKA（影响小 门店少且分散）继续由经销商操作，列入 作单店管理； 门店少且分散） 作单店管理； 价值低的 （影响小/门店少且分散 继续由经销商操作，列入GT作单店管理
3.每个业务人员负责跑店的系统不得超过 个； 每个业务人员负责跑店的系统不得超过3个 每个业务人员负责跑店的系统不得超过 4.外围门店业绩双挂，可提供单店销量归所在营业所业绩（浙江办法） 外围门店业绩双挂，可提供单店销量归所在营业所业绩（浙江办法） 外围门店业绩双挂
单个或者多个系统性KA营业所
直辖市 省会城市1级 计划单列市 省会城市 级+计划单列市 省会城市2级 省会城市 级 地级城市1级 地级城市 级
BOT推展前后业务跑店方 式对比
区域粗耕制
B批发 B+ 业务一 D A C B批发 B+ D BD 业务二 批发 B+ D C A 批发 BC C 业务三 A
专业专精制/精耕细作制 专业专精制 精耕细作制
A B+ 业务四 业务一
业务人员不同城市等级跑 店划分
必须严格切分 可以不切分
业务代表 业务代表
省会城市2级 省会城市 级
合肥 福州 南昌 太原 沈阳 哈尔滨 长春 济南 郑州 石家庄
A类 类 业务 专员 负责
B+
B业务 代表 负责
C类 类 或 助理 业代 负责
D类 类
批发 业务 专员 或 业务 代表 负责
商超规模分类标准
商超规模分类标准商超（商业超市）是指以自助式购物为主要特点，为消费者提供各种商品和服务的大型零售店铺。
随着消费升级和经济发展，商超规模逐渐扩大。
为了便于市场监管和消费者选择，商超规模分类标准应运而生。
本文将依次介绍商超规模分类的依据、具体标准及其意义。
一、商超规模分类的依据商超规模分类的依据主要有以下两个：1. 门店面积商超规模的一个重要依据是门店面积。
因为门店面积直接影响到商超能够提供的商品品种和服务水平。
一般来说，商超规模可分为大型超市、中型超市和小型超市三种。
- 大型超市：门店面积通常在1000平方米以上，可容纳大量商品，提供多样化的服务，如食品、家居、电器、服装等。
大型超市往往位于城市中心或者交通便利的地区。
- 中型超市：门店面积通常在500-1000平方米之间，商品种类相对较少，服务相对简单，主要以食品、日用品为主。
中型超市多分布在市区或者大型小区内。
- 小型超市：门店面积一般在100-500平方米之间，商品种类较为有限，服务相对简单。
小型超市一般多分布在住宅区或者偏远地区。
2. 经营模式除了门店面积，商超规模分类的另一个依据是经营模式。
商超经营模式主要有自营超市、连锁超市和加盟超市三种。
- 自营超市：由商超自己独立经营，包括采购、销售、管理等环节。
- 连锁超市：指总部拥有多家分店的超市，各分店基本采用统一的品牌、装修和经营管理模式。
连锁超市一般由总部负责商品采购、物流配送等，各分店主要负责销售与服务。
- 加盟超市：是指加盟商与超市品牌签署加盟合约，使用超市品牌，并按照品牌统一的经营模式经营。
加盟超市由加盟商自行采购、销售和管理。
基于上述依据，商超规模分类标准可以综合考虑门店面积和经营模式的差异。
以下是商超规模分类的具体标准：1. 大型超市：- 门店面积：1000平方米以上。
- 经营模式：自营、连锁或加盟。
- 样例：A连锁超市位于市中心，门店面积达2000平方米，提供食品、家居用品、电器、服装等多个商品类别，属于大型连锁超市。
大参林大药房门店等级划分办法
大参林大药房门店等级划分办法集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-大参林医药有限公司门店等级划分办法大参林医药教练组二○一八年五月目录第一章总则第一条目的1.促进门店销售能力提升2.诊断和评价门店管理和运营水平3.发现优秀门店，及时总结成功经验和模式，加以推广4.发现后进门店，有针对性挖掘潜力，不断提升其业绩5.及时发现无希望门店，及时处理，减少损失6.在资源有限的情况下，向优秀门店实施资源倾斜，培育核心门店7.为门店分级工资制度打下基础，完善门店职业生涯规划。
第二条适用范围本制度适用于公司所有门店（不包括诊所）。
第三条设计原则1.战略原则公司的门店等级划分以及应用以公司的战略导向为基准，对于公司规定的战略点给予一定的战略性倾斜。
2.职业生涯原则公司的门店等级划分与店长的职业生涯规划直接挂钩。
3.价值导向原则公司门店等级划分参考依据是给公司创造的价值，根据价值的高低决定给予薪酬的额度范围。
4.合理竞争原则门店等级划分后立即进行薪酬范围界定，根据公司的竞聘管理制度，符合条件的店长均可参与相应的门店店长竞聘。
第二章组织机构第四条组织机构门店等级划分由门店管理中心组织进行，组织进行门店等级划分前需要组成门店等级划分领导委员会和门店等级划分工作组。
1、等级划分领导委员会主席：门店管理总监成员：各中心总监、片区经理、相关部门负责人2、等级划分工作组组长：某片区经理组员：相关店长、相关部门负责人第五条职责分工1.领导委员会职责（1）负责划分因素、划分标准的确定（2）负责等级划分方案的审批工作（3）负责门店等级的具体评分工作2.等级划分工作组职责负责等级划分方案的设计第六条门店等级划分时间每年进行一次门店等级划分。
第三章门店等级划分第七条门店等级构成（方案一）1、门店等级划分旗舰店、一级店、二级店、三级店、四级店（调整店）2、等级内星级划分一级店分五星店和四星店二级店分五星店、四星店和三星店三级店分五星店、四星店、三星店、二星店第七条门店等级构成（方案二）公司所有门店总共分成10个级别：旗舰店、一级店、二级店、三级店、四级店、五级店、六级店、七级店、八级店、九级店第八条门店等级因素公司门店等级划分由10个因素构成，分别为：销售金额因素、盈利指数因素（方案一）利润指数（方案二）、商圈分布因素、交通状况因素、经营面积因素、有无医保因素、竞争态势因素、商业区因素、开业时间因素、城市级别因素第九条门店等级因素分数1、因素分类根据公司发展阶段不同将门店等级因素分为三类：1级因素，2级因素，3级因素。
业务跑店区域划分原则(最终版)
城郊的界定
城市周边
主城区
当城市周边是以工商服务业为主的则说明与城市较为接近，列为城郊， 当城市周边是以工商服务业为主的则说明与城市较为接近，列为城郊，现 多已成为城市的周边区； 新区、开发区等） 多已成为城市的周边区；（新区、开发区等） 当城市周边是以农林畜牧业为主的则说明与外埠较为接近，列为乡镇； 当城市周边是以农林畜牧业为主的则说明与外埠较为接近，列为乡镇； 如果城郊的面积很小，则可包含在城区内一并做经营考量； 如果城郊的面积很小，则可包含在城区内一并做经营考量； 主城区界定标准：电动车 助动车 助动车1小时车程 主城区界定标准：电动车/助动车 小时车程
学校： 学校：业务人员跑店中学校网点按照门店面积归入单店类型中 1. ≥500M2归入 类店 归入A类店 归入 2. ＜500M2归入 类店 归入B+类店 归入
批发：业务跑店中， 批发：业务跑店中，遇到批零兼售的门店 1.批发﹥零售时，列入批发管理； 批发﹥零售时，列入批发管理； 批发 2.批发﹤零售时，按面积列入门店等级管理 批发﹤零售时， 批发
城市分级定义
区域分级 城市等级
直辖市
描述
上海、北京、 上海、北京、天津
北区BOT定义城市 定义城市 北区
省会城市1级 南京、杭州、苏州、宁波、 省会城市 级+ 南京、杭州、苏州、宁波、 青岛、厦门、大连 青岛、厦门、 计划单列市 省会城市2级 省会城市 级 城区 地级城市1级 地级城市 级 地级城市2级 地级城市 级 合肥、 合肥、 福州 、南昌 、 太 原 、沈阳 、 哈尔滨 、长 春 、 济南 郑州 、石家庄 湖州、台州。。。 湖州、台州。。。 宿迁、蚌埠、芜湖。。。 宿迁、蚌埠、芜湖。。。 以人口数/人均 者结合区分， 以人口数 人均GDP 2者结合区分， 人均 者结合区分 北区各BU自订 北区各 自订 以人口数/人均 人均GDP 2者结合区分， 者结合区分， 以人口数 人均 者结合区分 北区各BU自订 北区各 自订
关于门店与产品分类及匹配的办法
++ 关于门店与产品分类及相互匹配的管理办法一、目的为了加强各类门店与不同级别产品的相互匹配，提高对终端门店管理的营运水平，方便各类门店的管理更有针对性，并使不同产品在不同的店态有更好的表现，特此，出台此管理办法予以规范。
二、范围本办法适用于红蜻蜓北京销售分公司所有终端门店（包括代理门店）店态分类、产品分级标准使用及产品与门店匹配管理的指南。
三、店态分类与标准特征1、分类的依据：大类上是依据门店的渠道类型上分；子类上是依据门店的状态来分类；2、门店大类上分为商场店（包括商超、购物中心类型）和专卖店；3、门店子类上是按大类基础上分别为三类，即商场折扣店、商场主力店、商场形象店；专卖折扣店、专卖主力店、专卖形象店；4、子类门店特征：（1）折扣店是以折扣形式经营的，产品体现为新货上架即以5-6折出现或季末甩货产品居多；(2)形象店是指该商场在该商圈是处于领导地位，或该专卖门店双间以上、面积65平方以上、产品档次要居高端的占比较大、外立面及橱窗展示的形象具有一定的影响力；(3)主力店是指销售贡献大、产品类型集中在中档层次；四、产品分级与标准1、产品分为三个等级，即狙击产品、核心贡献产品、形象提升产品（暂时分一、二级）；2、划分标准：主要以产品风格档次为依据，其次以价格为参考依据；3、表现特征：（1）狙击产品表现为传统、低价；（2）形象提升产品表现为：总体上时尚、经典又有休闲特征，价格大部分会相对更高；其中的一级主要是经典款、成本高为主要特征，由分公司统一确定SKU数和产品对象，然后依据门店的需求和店态类型直接配送；二级主要表现年轻化、时尚化、休闲化，价格较主力贡献产品相当甚至更低；五、门店SKU数的含义与陈列标准1、SKU数指的是款色数的总和；一般每款以2-4个色组合；2、一般地以门店的平方面积乘以系数4为陈列参考；当然还要考虑皮具的陈列，否则系数会更大；3、女鞋区的陈列系数为3.8-4.2为参考；没有皮具品类的店要高于此比例，一般4.5-5；4、男鞋区以3.5-3.8为系数标准；没有皮具的店同样比例要调高4.0-4.55、系数区间的使用要按店态类型的不同来确定，如果是折扣店要在上限以上，形象店在系数的下限标准使用，主力店或男鞋、女鞋主题店居中使用；六、门店新款铺货与产品级别比例及季节要求（单位：%）说明：1、夏季和冬季为销售大季，故新品的陈列比例会更高；2、秋季和春季差不多，但稍微要多一点；3、夏冬季一般男鞋以下限为主，女鞋以上限为主；4、春季男鞋取上限；秋季男女鞋各半；5、铺货比例以男女鞋各自所在的陈列面总SKU数为参考；6、铺货时间原则上先商场后专卖；先形象店后折扣店；七、门店与产品匹配表（现有门店为准，附）八、门店与产品匹配的要求1、匹配表为门店做需求规划、订货及铺货的参照标准；2、使用说明（含皮具品类的店），如：A店为主力专卖店，订夏季产品（新品60-70%），面积60平方，SKU数240个，其中陈列面男鞋40%，女鞋60%，产品等级为狙击产品25%，核心贡献产品60%，形象提升产品15%，则男女鞋需求规划计算为：男鞋需要58SKU，（其中狙击产品15个，核心贡献产品35个，形象提升产品8个）；女鞋要100SKU，（其中狙击产品25个，核心贡献产品60个，形象提升产品15个）；3、铺货时应严格按门店类型、SKU数与产品层级及产品季比例4个要素执行匹配；八、其他1、本办法在执行过程中要依据门店的特殊情况做适当调整，但总体是参照本办法执行；2、每个产品季做需求规划时必须参照本标准和以往的销售数据进行测算，报销售部审核确定，再参加公司订货。
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济南漱玉平民大药房有限公司
门店等级划分办法
建•议•稿
漱玉平民大药房教练组
二○○八年四月
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第二章组织机构错误!未定义书签。
第四条组织机构错误!未定义书签。
第五条划分时间错误!未定义书签。
第六条职责分工错误!未定义书签。
第三章门店等级划分错误!未定义书签。
第七条门店等级构成错误!未定义书签。
第八条门店等级因素错误!未定义书签。
第九条门店等级因素分数错误!未定义书签。
第四章门店等级应用错误!未定义书签。
第十条门店等级评比时间错误!未定义书签。
第十一条门店等级评比应用错误!未定义书签。
第十二条实施日期错误!未定义书签。
第一章总则
第一条目的
1.促进门店销售能力提升
2.诊断和评价门店管理和运营水平
3.发现优秀门店,及时总结成功经验和模式,加以推广
4.发现后进门店,有针对性挖掘潜力,不断提升其业绩
5.及时发现无希望门店,及时处理,减少损失
6.在资源有限的情况下，向优秀门店实施资源倾斜，培育核心门店
7.为门店分级工资制度打下基础，完善门店职业生涯规划。
第二条适用范围
本制度适用于公司所有门店(不包括诊所）。
第三条设计原则
1。
战略原则
公司的门店等级划分以及应用以公司的战略导向为基准，对于公司规定的战略点给予一定的战略性倾斜。
2. 职业生涯原则
公司的门店等级划分与店长的职业生涯规划直接挂钩。
3。
价值导向原则
公司门店等级划分参考依据是给公司创造的价值，根据价值的高低决定给予薪酬的额度范围。
4。
合理竞争原则
门店等级划分后立即进行薪酬范围界定,根据公司的竞聘管理制度，符合条件的店长均可参与相应的门店店长竞聘。
第二章组织机构
第四条组织机构
门店等级划分由门店管理中心组织进行，组织进行门店等级划分前需要组成门店等级划分领导委员会和门店等级划分工作组.
1、等级划分领导委员会
主席：门店管理总监
成员：各中心总监、片区经理、相关部门负责人
２、等级划分工作组
组长：某片区经理
组员:相关店长、相关部门负责人
第五条职责分工
1。
领导委员会职责
(1)负责划分因素、划分标准的确定
（２）负责等级划分方案的审批工作
（３)负责门店等级的具体评分工作
2。
等级划分工作组职责
负责等级划分方案的设计
第六条门店等级划分时间
每年进行一次门店等级划分。
第三章门店等级划分
第七条门店等级构成(方案一)
1、门店等级划分
旗舰店、一级店、二级店、三级店、四级店(调整店)
2、等级内星级划分
一级店分五星店和四星店
二级店分五星店、四星店和三星店
三级店分五星店、四星店、三星店、二星店
第七条门店等级构成（方案二)
公司所有门店总共分成10个级别:
旗舰店、一级店、二级店、三级店、四级店、五级店、六级店、七级店、八级店、九级店
第八条门店等级因素
公司门店等级划分由10个因素构成，分别为:
销售金额因素、盈利指数因素（方案一）利润指数(方案二)、商圈分布因素、交通状况因素、
经营面积因素、有无医保因素、竞争态势因素、商业区因素、开业时间因素、城市级别因素
第九条门店等级因素分数
1、因素分类
根据公司发展阶段不同将门店等级因素分为三类:1级因素，2级因素,３级因素。
１级因素是指影响门店等级的最关键因素，2级次之,3级最小。
2、因素名称及分数
第四章门店等级应用
第十条门店等级评比时间3
公司的门店等级评比总共分为两种方式:集中评比方式和临时评比方式.
1、集中评比
公司门店等级集中评比一年一次.
2、临时评比
新开门店3个月后根据运行情况对其进行临时评比。
第十一条门店等级评比应用
1、门店等级补助
不同等级门店、战略门店给予不同补助，详见薪酬管理制度.
2、绩效目标制定
根据门店等级不同,在进行绩效目标制定时，原则上门店等级越高，绩效目标值越高。
3、门店的战略调整
根据门店的评级结果,对排名靠后的部分门店进行关、停、转。
4、职业生涯规划
门店所有员工达到一定星级后即可竞聘更高级门店，原则上，新员工只能在三级店和四级店工作（储备干部除外)，二星员工可以竞聘二级门店，三星员工可以竞聘一级门店,四星以上员工可以竞聘旗舰店。
第十二条实施日期
本制度从发布之日起实施，解释权归门店管理中心。
……………………………………………………………最新资料推荐…………………………………………………附件1 门店等级评定表。