一汽案例
一汽大众案例分析
当时的零部件生产企业的技术水平、管理水平低下，人员素质落后，起步晚， 规模小，没有达到规模经济生产，很多企业都是国有企业，组织机构臃肿， 致使 成本无法控制。
图1
图2
Formel-Q一汽大众供应商质量评定能力 一汽－大众供应商必须跨越这些栏杆
“零”缺陷
被选定供应商
A级供应商
Cpk ≥1.33 PPM ≤ 66
批量供货
体系VDA 6.1 过程≥90％
预防措施FMEA 产品无A/B类缺陷
过程认可
过程控制SPC
持续改进KVP 质量能力评审
产品认可
2TP
持续改进
一汽大众采购环境的变化
1、过去的采购环境
在2000年前，生产单一的车型JETTA，年生产量低，2000年年产50000台轿车。 批量小，各项费用分摊多，成本上升。
国产化零件的价格相对比较高，成本控制水平不高，国产化零件的价格参照 物是CKD 零件的价格。
供应商的整体素质比较低。比方说，没有及时的给厂家支付货款，导致无 钱 购买原材料而影响生产。由于通讯方式不灵通，无法联系卡车运输司机而影响生 产。
目录
1
引言
2
企业采购概述
3
企业采购成本控制成功案例分析
4
结论
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济 资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职 能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的 利益。。
哈佛商业案例：一汽-大众汽车有限公司
一汽-大众汽车有限公司作者: 发表于:2009-11-20企业简介：一汽-大众汽车有限公司（以下简称“一汽-大众”）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。
一汽-大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。
2004年12月7日，一汽-大众轿车二厂正式建成投产。
经过不断发展，一汽-大众现已形成日产2,000辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。
一汽-大众采用先进技术和设备制造大众、奥迪品牌两大名牌产品。
捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪A6L、奥迪A4系列轿车深受广大消费者的喜爱。
一汽-大众已成为国内成熟的A、B、C全系列轿车生产制造基地。
国家对外经济贸易部确认一汽-大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大贡献者”一等奖。
1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001（2002版）标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。
2004年3月20日通过了德国技术监督协会TüV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书。
公司生产的产品还于2006年1月荣获中国环境标志产品认证。
一汽-大众积极投身以“节能、安全、环保”为主题的社会公益活动及奥运公益推广活动，回报社会。
一汽-大众以创建绿色工厂，制造环保汽车为己任，仅2007年用于环保方面的投入达到3,300万。
同时还开展了系列奥运公益推广活动。
一汽-大众的每一次公益活动都得到了全国媒体的广泛关注。
一汽-大众积极进取、富有企业社会责任感的形象得到了公众的认同。
一汽-大众在自身不断发展的同时也带动了零部件企业及物流衍生服务等企业的发展。
汽车维修100个案例分析
欢迎共阅汽车维修案例分析案例一、一汽捷达怠速不稳故障现象：(ECU)一辆1999款捷达轿车，配置ATK发动机，行驶里程超过２经过冷静地分析，点火线圈有高压火，喷油器工作正常喷油。
这种情况不能启动可能有两种原因：一是混合气过稀，二是混合气偏浓。
检查进气管路没有破损，拔掉四个缸喷油器的电源控制插头，打马达，车启动了，但是3s后烧完进气道内剩余燃油又一次熄火。
又插上喷油器电源手头，车启动了，但怠速时还是耸车，忽高忽低要熄火的样子。
这时想到可能是混合气偏浓，导致开空调时不提速、怠速也不下降。
捷达车空调工作的原理是：打开空调开关，通过空调继电器线路分为两路，一路到高低压组合开关及其它元件，另一路至发证明ECU控制器本身存在故障。
为了证实上述推断，拔下节气门传感器手头，按该车所提供资料检查数据。
打开点火ON；用万用表检查，4－7脚间应不低于4.5V电压，实测4.8V。
3－4脚间不低于9V电压，实测6V电压，不正常。
关闭点火OFF：3－7脚节气门全开时无穷大，关闭时不能到1.5Ω，实测1Ω正常；怠速电机3～200Ω，实测80Ω。
检测结束，换上一块新的ECU控制器。
经过试车怠速平稳，冷车及开空调都能提速，故障彻底排除。
专家点评——阚有波没有问题，那么怠速不稳定的原因是：进油多或者进气多→检测尾气→如果尾气比正常高，则多为进油多；如果尾气正常，则多为进气多，这是因为电脑发现多进入的空气之后，会根据实际情况多喷入汽油。
→如果尾气偏稀，则多为漏气，可能漏入的空气没有经过传感器检测。
上面的安全当中，后面的分析比较但是在“ECU控制已接到空调请求信号而增加进气流量、喷油脉宽，但执行机构不动作，证明ECU控制器本身存在故障。
”这句话中，推理有些武断，故障诊断分析：因该车在其它修理厂修过未果才来我站再次维修，考虑到该车问题的特殊性，我站立即委派技术支持小组对该车进行全面检修。
我们先对该车进行常规的经验分析，对油路和电路进行仔细的诊断分析。
汽车维修案例分析(超全)
欢迎共阅汽车维修案例分析案例一、一汽捷达怠速不稳故障现象：一辆1999款捷达轿车，配置ATK发动机，行驶里程超过２经过冷静地分析，点火线圈有高压火，喷油器工作正常喷油。
这种情况不能启动可能有两种原因：一是混合气过稀，二是混合气偏浓。
检查进气管路没有破损，拔掉四个缸喷油器的电源控制插头，打马达，车启动了，但是3s后烧完进气道内剩余燃油又一次熄火。
又插上喷油器电源手头，车启动了，但怠速时还是耸车，忽高忽低要熄火的样子。
这时想到可能是混合气偏浓，导致开空调时不提速、怠速也不下降。
捷达车空调工作的原理是：打开空调开关，通过空调继电器线路分为两路，一路到高低压组合开关及其它元件，另一路至发证明ECU控制器本身存在故障。
为了证实上述推断，拔下节气门传感器手头，按该车所提供资料检查数据。
打开点火ON；用万用表检查，4－7脚间应不低于4.5V电压，实测4.8V。
3－4脚间不低于9V电压，实测6V电压，不正常。
关闭点火OFF：3－7脚节气门全开时无穷大，关闭时不能到1.5Ω，实测1Ω正常；怠速电机3～200Ω，实测80Ω。
检测结束，换上一块新的ECU控制器。
经过试车怠速平稳，冷车及开空调都能提速，故障彻底排除。
案例二、一汽捷达冷启动困难统压力，连接汽油压力表，启动车辆，其压力为2.5kPa；拔掉汽油压力调节器上的真空管后其压力表显示油压值为3.0kPa，说明该车燃油系统工作正常。
其次，用VAG1551（故障诊断仪）对该车节流阀体进行检查，发现节流阀体开度稍大（5°），然后对节流阀体进行清洗，重新匹配，但故障依然存在。
第三，对发动机电控系统进行检测，连接VAG1551，没有故障码显示，其技术参数都正常。
然后对点火线圈进行测量，其压过低，致使该车冷车不易启动。
维修中存在的问题：该典型故障的诊断过程中存在盲目换件的问题。
笔者建议在维修车辆时，首先应对车型的技术参数有充分的认识和了解，如果不确定时要参考技术参数，然后根据故障现象进行科学化诊断分析和故障排除，应杜绝或避免给客户造万额外损失，避免在维修过程中做大量无用功、浪费不必要的人力和财力。
新速腾“断轴门”一汽大众之殇
Focus事实是否如一汽大众公司以及北京某一汽大众4S 店所言，当然不能只是一面之词。
但不能否认的是，在国内由于大众品牌多年经营不得不承认大家依旧非常认可这一品牌，而速腾汽车在此之前不论是车型、技术、价格，在同级别车当中都属受购买者喜爱的车型。
2014年以来，中国汽车工业协会公布乘用车品牌销量排名中，速腾从年初的第8名，逐步攀升至了8月份的第2名。
近期“断轴门”事件后，一汽大众给出的解决方案是在新速腾后轴纵臂上安装金属衬板，面对这样“打补丁”似的召回，新速腾“断轴门”一汽大众之殇本刊记者 张艳2014年10月开始，大众深陷“断轴门”事件，全球116万辆车的召回，产品涵盖捷达、速腾和甲壳虫等畅销车型，在中国主要召回2012款新速腾，涉及56万辆车。
独立悬架改后悬架并非速腾减配如此简单便可解释，那么遭遇断轴的新速腾到底怎么了？这要从头说起……一汽大众：速腾后悬架断裂均是撞击造成的，召回中没有缺陷零部件，断轴和司机驾驶行一汽大众4S 店：非独立悬架的速腾车已售完，现在销售被召回车主：买车时千挑百选，从没想到会出这样的问题，这次“中奖”对速腾非常失望，只想把车退了。
再加上遭遇此劫难的一汽大众再将该车改回独立悬架，翻来覆去中让人迷乱，销量似乎难保不出现下滑。
一汽大众品牌受损速腾是一汽大众在中国市场的主力车型之一，由于外观大气结构紧凑，速腾自推出以来一直受到众多消费者的追捧。
但这次“断轴门”使速腾遇到不小的麻烦，“大众神车”美誉想必是要走下神坛了。
此次速腾断轴地区主要在云南、陕西、山东等地，济南不少2012款速腾车主联系在一起举行维权行动，高喊“退车”，这样的维权行动在全国多地同时举行，一时间将2012款速腾“断轴门”推上高潮。
问题的关键自然还是离不开2012款速腾后悬架问题。
2012年3月，一汽大众公司推出的全新速腾轿车以最低售价13万的价格，全面上市并且销售向好。
但后悬架问题从上市之初就遭受到了很多车主的投诉，这也为后来的风波埋下了伏笔。
[课件]一汽大众案例分析PPT
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采购成本
显性成本
隐性成本
信息不对称，采购人员道德缺失， 库存资金占用、缺货损失
物成本
管理成本
存储成本
为了使采购活动适应生产经营活动的变化波动，降低 采购活动中出现的交易风险和损失，企业不应该只考虑到 显性成本，还应该关注交易背后所包含的各项隐性成本。 及时采取优化采购成本结构和完善采购制度等有效降低成 本的策略，是一个总方向，具体的细节还需要根据企业各 自的特点来进行整合。
目录
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引言 企业采购概述 企业采购成本控制成功案例分析 结论
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4
一.引言
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。 它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。 同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩 大了供应的基础，可以获得更大的利益。。 在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行 业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、 提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体 化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用， 导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到 了一个新的高度。且随着市场竞争的加剧，采购成本控制成为 了越来越多企业热心关注的问题，利润的驱使是主要原因，但 最根本的原因则是采购的成本控制是企业增强其所在行业的生 存能力和提高竞争地位的一个重要因素。
一汽大众案例分析
摘要
在考虑引起采购成本变化因素的情况下，对现阶段企 业的采购现状进行分析，提出控制采购成本的方法和措 施，并明确供应商关系管理对于企业采购成本控制的重 要性，以实现企业采购成本最少化和效益最大化的目标。 过去，许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入， 忽视了加强采购管理以降低采购成本，因此，详细掌握 降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 本文以一汽大众汽车作为案例进行分析，旨在说明采购 成本控制的意义和重要性，对我国企业的采购成本控制 给出自己的建议和意见。
案例4：一汽大众的采购管理
案例4：一汽大众的采购管理一．案例类别采购管理二．目的通过此案例，使学生了解一汽大众进行采购管理的先进经验及做法。
三．背景一汽大众之所以能够取得辉煌的业绩，与其采购技术的稳步推进是密不可分的。
一汽大众这样一个特大型汽车生产企业是怎样利用采购技术进行原材料及零部件采购，如何在采购环节上降低成本，实现资源的最佳配置呢？主要是一汽大众建立了两个体系：汽车配套采购体系和生产服务采购体系。
当不少企业采购还处于粗放式管理的时候，一汽大众就建立了一套严密的计算机系统，从这个系统上可以查到企业采购的所有信息。
其工作程序是，所有订单收到手以后，都输入到计算机里去，所有的工作层都在计算机中完成。
每个业务都有代号，通过计算机就可以查询到它们的工作状况，每周进行一次跟踪。
在采购系统中，客户管理是一项相当复杂的工作。
1997 年，一汽大众开始建立服务体系，把分散的采购变成集中采购，不仅降低了成本，也方便了客户管理。
它们的指导思想是，尽量集中货源，把所有的办公用品都集中起来，指定一至两家代理商，所有的商品都集中购买，在汽车配件等相关物品上，一汽大众与专业厂家合作，由专业人员进行维修，无论是在价格上、时间上、服务质量上都能得到最好的保障。
采购体系的建立，使得采购工作变的规范化、系统化和集中化，既降低了成本，也降低了采购人员的数量。
一汽大众把采购体系分成长线（供应商）和短线（供应商）两类，长线供应商就是购货频率每年大于五次，购货金额每年大约10万元的采购伙伴，视为战略联盟。
战略联盟又分为定点供应商和一般供应商。
一汽大众对供应商有一个起码的要求，必须有两年以上的供货历史，供货金额30万元以上的企业，才有资格进入长线供应商的选择范围。
平时，还要进行详细的考评，除了各对应部门进行考评之外，还有日常的考评。
根据合作关系的紧密程度，一汽大众把供应商定为一级供应商、一般供应商和一次性供应商。
供应商和代理商必须要有售前服务能力和技术指导能力。
常见车型故障案例查询表
帕萨特领驭加速困难 大众朗逸发动机不能启动电动车窗不工作 帕萨特B5 1.8T热车机油灯报警 桑塔纳2000Gsi发动机飞车 大众帕萨特领驭自动变速器换档冲击明显 上海大众新帕萨特转向盘灯闪烁 奥迪A6L发动机故障灯亮 奥迪A4机油灯报警 奥迪A6L驻车制动故障灯点亮 奥迪低压燃油系统故障 奥迪C7无法启动 奥迪A6L发动机异响 奥迪A6L电动转向机异常 奥迪A6L 2.0TFSI燃油系统介绍及故障分析 奥迪A6燃油消耗指示异常 奥迪A6L无法启动 奥迪A6L中控门锁遥控失灵 奥迪Q5偶尔加速不良 奥迪A6L排气岐管及增压器涡轮侧严重烧红 奥迪A6L无法启动 丰田普拉多空气喷射系统进气口异响 丰田逸致怠速不稳 丰田卡罗拉发动机无法启动 丰田皇冠怠速不稳 丰田汉兰达无法启动 丰田锐志多故障灯亮 一汽丰田卡罗拉转向沉重 丰田汉兰达发动机故障灯亮 丰田皇冠PS灯亮且方向无助力 凯美瑞怠速抖动 丰田柯斯达加速无力 凯美瑞ABS灯偶尔点亮 丰田陆地巡洋舰多故障灯点亮 丰田佳美加速无力故障排除 卡罗拉怠速过低游车故障排除 丰田卡罗拉GL空气流量计线束故障导致发动机无法启动 丰田皇冠3.0无电助力转向 丰田佳美ACV30空燃比传感器报警灯点亮 丰田RAV4指示灯故障 丰田卡罗拉转弯后加速发冲 丰田普锐斯无法正常启动 丰田卡罗拉遥控后视镜不工作 丰田锐志三元催化器损坏 丰田卡罗拉行驶无力 丰田皇冠空气悬架不工作 丰田皇冠导航失效 丰田锐志加速无力故障排除
丰田 丰田 丰田 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 雪弗兰 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 别克 奔驰 奔驰 奔驰
机动车维修100个案例分析
汽车维修案例分析案例一、一汽捷达怠速不稳故障现象：(ECU)一辆1999款捷达轿车，配置ATK发动机，行驶里程超过２0万km。
该车怠速耸车，转速忽高忽低，遇红灯时常会熄火。
更奇怪的是开空调不提速，怠速转速也不爱影响（按理说，如果开空调不提速，应该出现怠速转速降低甚至熄火的现象）。
故障分析与诊断：接车后，用修车王SY380电脑诊断仪调出故障码，显示“系统正常”，没有故障码。
看来只能用常规方法检查。
测试燃油油压为280kPa，拔掉油压调节器真空管，油压上升到310kPa，正常。
用万用表测量点火高压线电阻，有两个缸竟达到6kΩ，走出正常值2kΩ。
然后将高压线全部换新，因发现点火线圈外壳有裂痕也将其换掉。
该车好长时间没有保养过，根据车主要求，干脆连火花塞及氧传感器全都换新的。
接下来打开点火开关ON，启动发动机，奇怪的是连打多次马达，车竟然不能启动。
因理不出头绪，工作一度中断，检修陷入迷惘中。
经过冷静地分析，点火线圈有高压火，喷油器工作正常喷油。
这种情况不能启动可能有两种原因：一是混合气过稀，二是混合气偏浓。
检查进气管路没有破损，拔掉四个缸喷油器的电源控制插头，打马达，车启动了，但是3s后烧完进气道内剩余燃油又一次熄火。
又插上喷油器电源手头，车启动了，但怠速时还是耸车，忽高忽低要熄火的样子。
这时想到可能是混合气偏浓，导致开空调时不提速、怠速也不下降。
捷达车空调工作的原理是：打开空调开关，通过空调继电器线路分为两路，一路到高低压组合开关及其它元件，另一路至发动机控制单元ECU的10脚，作为空调请求信号，控制单元ECU 接到空调请求信号后控制ECU8脚到J147空调切断继电器。
J147空调全负荷切断继电器有双向作用：一是控制空调处于全负荷时切断空调机；二是空调机开始工作时，控制发动机怠速提升。
拆开后发现它不是一个普通的线圈继电器，而是一个电子线路，因此能起双向作用。
而捷达轿车的怠速机构没有设旁通道，怠速的大小由ECU控制器根据发动机工况、负荷和所需功能控制，控制节气门电机转动步数而达到节气门开度的大小，得到怠速转速。
汽车电路故障检修经典案例(案例解析)
汽车电路故障检修经典案例（案例解析）汽车电路故障检修经典案例（案例解析）1 案例 1：一汽奥迪 A6L，发动机为 BDW，车辆加速发冲，变速箱灯报警检修过程：（1）行驶过程中加速发冲，类似变速箱打滑。
用 5052 检测发现，变速箱系统中有故障码 01831--没有来自发动机控制单元（ECM）的车速信号，发动机系统无故障记忆。
根据故障导航提示可能的原因有：① 无发动机转速通过离散接口至发动机控制单元；② 传动系数据总线和离散接口之间的发动机转速丌同；③ 导线有故障（从发动机控制单元至变速箱控制单元 J217 的离散接口）。
（2）发生该故障表示，发动机控制单元的分立接口没有发送发动机转速信息给变速箱控制单元 J217，传动系数据总线则替代分立接口发送发动机转速信息给 J217 。
（3）根据线路图检查发动机单元至变速箱单元的独立车速导线（下图），未发现线路有断路及搭铁的故障，尝试重新飞接一根信号线到 J217 无效。
▲ 车速信号线路（4）既然故障码明确指向发动机转速信号，并且发动机控制单元没有故障码，线路又没有问题，读取变速箱单元中的发动机转速数据块发现，转速信号有时确实存在失真的现象，而发动机控制单元中的转速信号正常，怀疑变速箱控制单元本身有问题。
但尝试更换变速箱单元后故障依旧。
（5）进一步检查相关线路发现发动机舱左侧外接启动的负枀柱未拧紧，上面固定的接地线存在松动的现象，紧固后试车，故障排除（下图）。
▲ 接地点位置（6）从电路图可知，该接地点号码为 646，是 J623 以及J217 的接地点，可能在生产过程中未紧固到位，线路图如下图所示。
▲ 646 接地点线路图故障排除：紧固接地点。
2 案例 2：20__ 款标致 307 _S 1.6L 自动天窗版，车辆在正常行驶中会突然点亮发动机故障灯，发动机转速自动上下浮动（游车现象），熄火后重新发动正常，故障发生周期丌定检修过程：（1）检测故障，连接车辆诊断器，读取故障如下图所示。
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2、从并购双方产品与产业的联系来看 一汽收购吉林轻型厂以及长春轻型厂，属于横向并 购。 一汽从建成一直到第五个五年计划末基本上是生产 重型汽车；吉林在被收购前的主导产品是CA6440 轻型客车 ；从70年代以来，一直以CD130型2吨轻 型货车为主导产品 。三者尽管生产车辆的类型不 同，但都是属于车辆制造行业。 一汽收购了长春轻型发动机厂，长春齿轮厂的情况， 属于纵向并购。 长春轻型发动机厂和长春齿轮厂，主导产品为轻 型发动机和变速箱，产品属于汽车的主要配件。
并购类型
1、从并购的形式上来看，属于吸收合并。 吸收合并（兼并）的主要特点是被兼并企业丧失法人 资格或改变法人实体，兼并方取得对这些企业决策控 制权。 吉林并入一汽后，随一汽转为中央直属企业，取消原 企业法人，只是顾及影响吉林市地方税收，授予其为 一汽属下独立核算的二级企业法人，一汽对该厂实行 “六统一”管理； 长春轻型发动机厂、长春齿轮厂被收购后，被取消法 人资格，与一汽各个专业厂之间是内部配套关系； 对两者的并购都取消了二者的法人实体，并且取得了 实质性的控制权。
3、从并购的实现方式上来看 一汽实行“承担债务，分期补偿”的收购 方式，这类收购属于分期承担债务方式的 并购。 4、从并购程序分类上来看，属于善意收购。 善意收购是指并购公司与被并购公司双方 通过友好协定确定并购诸多事宜的并购。 一汽实行“承担债务，分期补偿”的收购 方式，是在经过多方面协商及有关专家的 建议下形成的，属于善意收购。
案例分析：
“一汽”并购吉林轻型车厂案
第六小组
基本案情回购
第一汽车集团（一汽）是生产重型车的国家重点工 程之一，“七五”期间依据国家政策需建立东北轻 型车生产基地 。但轻型车上马后受到地方轻型车分 散上马的影响，阻力重重，在和地方制造厂联营之 后，仍未实现轻型车的规模生产，最终通过并购吉 林轻型车厂、长春轻型车长、长春轻型发动机厂、 长春齿轮厂实现规模生产。 一汽收购吉林的目的主要是调整产品结构，交易方 式是“承担债务，分期偿还”。 一汽收购后的资产重组及对企业制度的改造：财务 改造、组织管理改造、技术改造、产品结构调整。 案例思考题：你认为该项并购属于何种类型的并购， 产生了什么效应？
4.获得特殊资产
一汽对被收购企业的资产注入主要是用来技术改造： 轻型车基地建设坚持走技术引进与自主开发相结合， 以自主开发为主的路子。吉轻通过吸收、消化和创 新改造“一汽”的生产线实现了部件国产化，单车 成本大幅度下降。长春轻型车厂的主导产品是以自 主开发为主与必要的技术引进相结合而开发设计的， 同过改进与引进技术，在结构性能、可靠性等方面 均有显著的改善。长春轻型发动机厂为保证产品质 量达到世界先进水平，福建依靠自己开发，关键设 备不惜重金从国外引进以实现CA488铝盖自动化浇 铸制造社会合格产品；长春齿轮厂以生产变速箱为 主，经过几年技术改造，做生产的CAS5—20变速箱 年产30万台，而且该产品在994年荣获“国家品牌 产品”称号。通过技术改造，一汽生产的轻型车的 外观、性能、价格已经受到用户欢迎，显示出较强 的市场竞争能力。
2、管理协同效应
管理协同效应主要指的是并购给企业管理活动在 效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。 并购双方管理效率不同，在兼并之后，低效率企 业的管理效率得以提高，管理协同效应来源于行 业和企业专属管理资源的不可分性。 一汽并购后实施组织管理的改造，使这4家企业 在管理方式上和管理水平上与一汽并轨 ，将愿 地方企业的厂级干部掉到一汽大本营任职1年至2 年，然后再派回原企业。以及通过各种培训形式， 对原地方企业职工进行轮训，都达到了提高地方 企业管理水平的效果，使他们处处能以“一汽人” 的身份来自觉地贯彻一汽的管理思想。
5、经营协同效应
经营协同效应理论的前提假设是规模经济的存 在。 并购之前，吉轻与长轻的产品是基本雷同的， 就整车而言是小而全； 并购之后，各自的轻型车产品制造被统一到一 个制造体系上来，依据各自的优势，进行结构 分工。这样不仅为自己的整车，吉轻的整车配 套，还可以为其他轻型车厂配套，这种结构调 整实现了规模生产，使企业形成更大范围的协 作分工，大大提高了轻型车的市场竞争力。
并购效应
1、财务协同效应（效率效应协同）
从并购方来看，并购可以给企业提供成本较低的内 部融资。一汽并购后的资产重组，使企业很快的拥 有了生产轻型车的设备和技术，减少了对轻型车生 产的资本投入，这等同于使用了被并购企业资产后 的一种内部融资； 从被并购方来看，并购前被并购企业生产成本高， 企业负债比率迅速上升，亏损日益严重；并购后一 汽实施了财务改造，4家企业被收购以后都纳入一 汽的财务体系 ，通过资产重组提高了这些中型车 厂的生产能力，使轻型车基地建设节省了4亿—5亿， 投产时间提前了两年。被并购企业改变了并购前糟 糕的财务状况，提高了财务能力。
Hale Waihona Puke 案例总结一汽公司这次并购无疑是成功的，而成功的并 购离不开并购企业的整合。并购本身不能创造价值， 并购的真正的效益来源于并购后对生产要素的有效 整合。 一汽公司将管理思想下达到被并购公司的管理 层和基层，提高了整体管理效率。调整生产结构， 扩大企业生产规模，并优势互补、协作分工。通过 资产重组改善了被并购公司的亏损状况，节省了企 业投资，提高了财务能力。调整了公司战略，增强 了企业适应环境变化的能力，提高了产品质量和市 场占有份额，获得竞争优势。
3、战略调整效应 企业并购是为了增强企业适应环境变化的能力，迅 速进入新的投资领域，占领新的市场，获得竞争优 势。 一汽并购4家工厂的主要动机就是调整产品结构。一 汽几十年一贯制地生产重型汽车，“七五期间”依 据国家计划需要建立轻型车生产基地，但地方轻型 车的分散上马不利轻型车的规模生产，而在与4家工 厂联营后，受各种因素的影响，不仅轻型车的生产 规模上不趋势，产品质量也不尽人意，市场占有份 额越来越小 。 在并购后，一汽通过技术改造，生产的轻型车的外 观、性能、价格受到用户欢迎，显示出较强的市场 竞争能力；通过结构调整实现了规模生产，如长轻 1995年生产多车底盘80000辆，使一汽的轻型车生 产在全国同行业显示较强的优势。