工厂生产效率提升规划

2018年工厂生产效率提升规划

乐尔事工厂生产效率提升规划

汇报人:刘琪聪杨栋

一:实测时间及产量明细表

按照实测单台完成时间为功能水机为95秒(不含包装)、迷你机100秒(不含包装),去掉搬运时间及等待时间后,5名员工合理的综合日产量为:1000台/天。(不含包装)。

二:主要问题点

1、生产整体产能低,员工作业速度慢。

2、现阶段单机产能平均450秒。

3、转产速度慢,现在在半小时以上。

4、来料不良多,基本上每天都有物料挑选使用,浪费工时,影响产能。

5、组装因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低,员工无自检、互检意识,流入到后工序。

三:效率达成举措:

生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。

(一)人员方面提高员工的士气,降低员工的流失率

1:提高员工作业的熟练度

因为后期产品都是新模具新结构,安装要求及技巧都有所变化,针对这一情况,要事先对所有员工进行培训。

完成时间:每次新模具部件试产时。

2:对员工进行宣贯,说明日产量的合理性。

完成时间:效率提升开始的第一天。

3、对员工进行适当的激励

激励包括物质方面和精神方面的,表现好的须及时进行奖励,不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法。

完成时间:每日对前一天生产情况进行回顾,每月进行优秀员工的评选,并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚。

(二)机器方面加强设备、工具、仪器的保养与维护,提高其稼动率1:当其出现对效率和品质有重大影响的异常时,必须马上处理。

2:对超声波焊机、塑封机等须做好日常的保养,须经常检查其是否工作正常,做到谁使用谁负责。

3:制作工装治具、购买新型设备等以提高生产效率。

(三)物料方面保证物料的及时供应及来料的品质

1:采购必须按照生产计划保证物料准时供应到位,以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。

2:提高来料质量,减少挑选工时、提高直通率。现阶段由品质主持安排生产部门的员工事先对物料进行全检,检测完后再组织生产。(四)方法方面按照“一个流”作业,保证整个制造部各拉的生产总平衡

1:对产量进行目标管理,每天制定相应产量目标并让组长进行确认,主管及时跟进完成情况。

2:提高员工的作业技能,减少作业不良;减少外协加工等来料不良,提高直通率。

3:对组长和员工进行培训,提高员工的品质意识,提高员工的自检、互检意识,要求所有员工准确掌握作业标准和作业要求,培养多能工。4:提高生产岗位的均衡性,减少作业员工作时间太松太紧的状况。5:所有管理人员必须随时跟进生产线的生产,做到马上发现问题就马上解决问题,将异常消除在萌芽状态。

6:对各瓶颈工序进行分析,使用工装、设备改善瓶颈工序。

(五)环境方面

1:做好现场的6S工作

工作环境会影响到一个人的心情,而心情会影响到工作效率。

2:加强员工的组织纪律性

上班时间不允许员工干与工作无关的事(除开必要的喝水、上洗手间等),不允许交头接耳。。。。。

3:对于不愿意同工厂共同提升的员工,实行末尾淘汰。优化人员构成。

制造部提高生产效率的改善方案

曹利福制造部提高生产效率的改善方案一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。二:具体改善措施生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一) 人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

生产车间生产效率提升方案

生产车间生产效率提升方案（针对PCBA车间） 1.目的：此方案是为了提高生产效率，增加员工工资，降低企业生产浪费为目的制订。 2.范围：主要适用于电子类产品PCBA生产 3.职责 4.具体要求及方法：生产效率提升的基础是建立在标准工时系统和生产效率计算方法，通过点、线、面、体全方位挖掘空间以提升生产效率，其关键是控制每天的生产效率，以达到品质、成本、交期、安全及员工士气为目标，目的是让员工、班组长、生产主管自动自发的投入到提升生产效率改善中。方法是以生产计划为主导，结合人、机、料、法、环五大生产要素进行全面改善，以达到提升生产效率的目的。 5．具体操作： 5．1、生产计划 5.1.1、依据企业接单情况，编制企业月生产计划。 5.1.2、依据交货优先原则、客户重要性原则、生产专业化原则将月生产计划分解并编制车间生产的周计划。 5.1.3、依据周生计划再详细分解成具体的每日生产计划，车间根据日计划生产的先后顺序有序组织生产，从而保证月计划的有效达成。 5.2、人员：主要是提高员工的士气，降低员的流失率 5.2.1、目前员工大部份都是90后、00后，对于这部份员工的管理，由用薪不如用心转变成用薪更要用心，主要是管理人员与员工要打成一片，要关心员工，逢年过节要发些礼品，尤其是员工的生日要重视，让员工与管理人员、企业融为一体，有一种家的感觉，这样会产生一股无形的凝聚力。 5.2.2、提高员工作业的熟练度，新进员工要安排在次要的或易操作的岗位上，如需安排在重要或关键岗位必须要经过培训合格才能上岗，这样才不会给新员工造成工作上压力，对产品的品质和效率的影响也可降至最低，所以对新员工要多加关注，不能不管不问，比如插

精益生产推行计划

精益生产体系推行计划书一、序言承蒙公司器重，担任公司精益生产推行办经理一职，主导负责公司精益生产体系的建立。在此之前，并未对精益生产有过太多的想法。如今身处其位，方知责任重大，压力山大。从入职**以来，始终保持谦虚谨慎、踏实勤恳的态度去做事、做人，对自己的本职工作更是不敢有丝毫的懈怠。如今身居要位，此种责任感更甚。深知压力就是动力，挑战等于机遇的我，此时此刻不会有半点退缩，打点行装迎接新的挑战。二、**的精益生产 **公司从2011年开始推行精益生产，经过3年的努力，已经具备雏形，初见成效。各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不紊的进行。然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。各种浪费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。通过精益生产体系的建设，灵活运用精益生产各种工具来达到减少甚至消除问题根源的目的。将精益生产进行到底。三、推行办的定位精益生产推行办作为精益生产推行的专职部门，负责精益生产项目推行方向的制定及把控，就像一艘船的船长，牢牢掌控船的航向，确保其不偏离既定轨道，直达目的。推行办负责精益氛围的营造，各种推行工具的导入，最终目的是将精益生产的思想灌输到每一个员工内心当中。并指导如何去找出浪费，消除浪费，解决实际问题。通过问题的解决实现最小投入获得最大价值。最终使精益生产成为公司的文化，持续改善的文化。四、推行方向及规划（一）：旧有推行工具、项目的改良完善，最终达到完全沉淀。 1、6S文化：

2、提案改善： 3、安全隐患排查活动

4、精益生产报： 5、三大课题推进（二）：新推行工具、项目的设计导入，确保精益生产不断有新鲜血液注入。保证推行

工厂车间提高生产效率方案

工厂车间提高生产效率方案 Prepared on 22 November 2020

如何提升工厂生产效率现生产车间效率低迷的问题原因: 第一，文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系。设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。因此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。

1、加强班组管理（培训）班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我

精益生产推进计划完整篇.doc

精益生产推进计划1 精益生产推进计划 2007.11.15 ～2007.12.15 通过5S活动来提升现场管理水平。——11.15 ～11.24 现场1S（整理：区分要与不要的资源）；——11.25 ～12.04 现场2S（整顿：对现场资源进行三定管理）；——12.05 ～12.14 现场3S（清扫：彻底清除现场污染源，并加以控制）。 2007.12.15 ～2007.12.22 装配工时测算、价值流分析并制定改善计划。 2007.12.23 ～2007.12.31 生产线布局调整。精益生产与工业工程（IE）精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营

价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。精益生产支柱与终极目标 Posted by iezhangliluo under [ 精益生产] [ (0) 评论] | [ (0) 引用] 精益生产支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求

生产效率提升方案知识讲解

生产效率提升方案

精品资料仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2 生产效率提升激励方案 1、目的为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式（1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班费；（2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果一名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以奖励；（3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给予300元的现金奖励；（4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新；生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致；人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。

车间提高生产效率降低成本方法

车间提高生产效率降低成本方法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

车间提高生产效率降低成本方法目前我们车间要降低生产成本我个人认为首先要先从提高工人积极性,改善和利用设备 ,物料浪费控制开始,具体做法如下: 一.由计时改为集体计件可提高员工积极性(要注意以下几点) 1).要有一个合里的HPU,(目前还不成熟,需要与PE配合来完成) 2). 一定要有其它措施来激励个人（如从中拿出一部分工资作为浮动奖金，根据个人表现，作业速度来分配），工人出来打工就是挣钱，如果与他们的实际利益脱节，真正自觉的工人毕竟少数. 这点很重要。3).管理氛围：做为主管组长管理人员一定要有积极思想来引导员工，观察的工人思想异常波动，要让工人觉得在为他们着想的同时. 要有团队精神.(同时也要考虑公司的利益) 4).对于表现差的员工可以再培训再教育 5).不要管员工拿得太多，公司赚得更多就行,不能让工人感觉说话不算话. 建立信任感 6).加强多能工的培训,储备人员,有利于生产灵活调整,及时跟踪出货. 7).找出工序复杂,用时较多的产品,配合PE进行改善优化 8).制定出提高效率每一步的目标值和完成详细步骤. 二.改善和利用设备来提高效率. 1).通过规范工艺和财务评估,合理添加新的设备,提高自动化水平

2)现有设备要减少停机待机时间，工具房做好日常维护三.生产车间物料的管理和控制(减少浪费，降低成本) 1)合理划分材料放置区域，减少寻找材料的时间(做好5S) 2)车间剩余料,呆滞料,废料要及时开单处理,避免混乱用错造成返工 3)在制程中工废,料废超过正常比列,组长要说明原因反馈给相关人员要做到:即时回馈即时改善避免重复发生.

生产部提高生产效率改善方案

提高生产效率的改善方案品管部：朱报迈一个创建已久的企业，在通过多年的改革创新，仍持续保持原来状态。重点就是管理和制度的不够完善，其次就是生产运作的环节出现故障。具体存在的问题和改善方案由如下所述：一、主要问题点：员工作业水平,工艺加工意识急需提高。如作业速度慢，心态压力等等。员工流失率高，新员工多，作业不良、生产改装速度缓慢，生产持续怠慢技术管理着，员工在生产制程中对产品无自检自查的良好习惯，没有更高的意识对设备存在的隐患，互检意识，造成不良品累次发生。二、具体改善措施：提高员工作业的熟练度。新员工刚来时，必须将其安排在在老员工的带领下熟记操作工艺，经过几天时间培训合格方可上岗.这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。三、对员工进行适当的激励。1激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月进行一次心态方面的培训。完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。四、机器方面：要重点加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其正常使用率。技术员和操作员必须随时关注设备是否正常运行，当设备出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须作出及时的检测维修处理。设备、测试仪器，工具日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责，责任到位落实到人的管理机制。五.方法方面按照“一个流程”作业，保证整个生产的总平衡可以由十二点做起。1、坚

精益项目计划书

精益项目计划书篇一：精益改善项目计划书机加工事业部精益改善管理办法一、目的：为了充分调动广大员工的积极性，有效开展精益管理，实现满足客户需求，消除浪费，推动参与，持续改善，鼓励员工为提高公司产品质量，降低消耗，推动管理和业务等方面不断进行改善。二、适用范围：本办法适用于潍坊谷合传动技术有限公司各部门及各个岗位员工。三、定义：精益改善项目：以满足客户需求，消除各种浪费、提高费用使用效率为出发点，对公司运营各个环节提出的改进项目，均为精益改善项目。四、分类： 1、项目改善：①定义：需要复杂的工具和步骤、实施周期长（一个月以上）、投入资源多（成本投入大于5000元，团队成员多）;或者需要跨系统或跨部门合作、分阶段性的提案项目。②特点: 项目改善多用于完成难度较大，需要采用阶段性工作并设立阶段性目标，对安全、环保、质量、效率、消耗、交付等业务及经济效益有明显改善，并需通过设立各个项目改善小组完成的改善项目。 2、日常改善：①定义：日常工作中，由各个部门员工提出并参与的持续改善活动，不需要复

杂的工具、步骤，实施周期短、投入资源少、易于操作实施的改善项目。②特点: 由基础员工牵头和基础以及中层管理人员支持的方式进行，并快速进行改善，通过基层员工对现场的改善，日积月累，以量变到质变的效果。五、精益改善项目的范围：受理范围： ①有关提高生产效率、提升产品质量和节能降耗的项目。 ②生产工艺、生产设备的维护与保养、检验方法、仪器装备、备品配件的管理与制造等的改进。③各种提升维修技能、提升工作效率、提升服务质量的优良方法等。④废弃能源、废料的回收与利用。 ⑤废旧设备、配件、零件的再修理和利用。 ⑥减少或消除安全隐患，减少公司用工、资产、环保风险。⑦有助于提高工作效率和改善现场管理、卫生条件、安全条件、职工身心健康等方面的方法和措施。⑧有利于提升公司形象的。 ⑨企业管理方法、管理制度、管理流程的完善及优化。⑩小发明、小创造、小革新、小设计、合理化建议。⑾新材料、新技术、新配方、新工艺等研发及推广。⑿产品质量的提高、市场投诉的降低。六、组织机构和职责： 1.机加工事业部成立精益改善项目组：组长：杜保军副组长：李冰

工厂车间提高生产效率方案

班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我们也必须向他们解释清楚原因，因为既然有人提出这样的意见就说明可能有一部分人存在这种想法，我们切不可以严厉的批评来对待他们，否则就会堵塞言路。强化制度化管理要想让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力的完成工厂的

车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整：一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》（见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点：充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量；二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点：实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等；三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10

车间生产：节约成本,提升效率

节约成本利发展，提升效率创新高 ---车间宣传稿：节约成本，提升效率GDP增速放缓，各行业竞争加剧，产能过剩，“机会及扩张驱动”的经营模式渐显颓势，劳动力及经营成本不断上升……向管理要效益，实现更加专业的管理已成为企业无法回避的课题。为响应总公司（或国家）号召，（XX子公司）提出的“提高效率，加快流通”，更是对现场的管理一种挑战，那么我们在工作中该如何提高效率、降低本，增加效益呢？其实从精益生产的角度来说，就是做好各个细节的优化，如工作流程细化、设备改造、提升个人素养等，均有利于我们提高效率，节约能源，从而降低生产总成本。（此处配图001，建议使用横幅照片） XX（公司名）定期召开生产交流会，对工作开展中遇到的难题进行汇报，对已经完成的工作进行总结分析，对正在开展的工作明确进度，对未开展的工作确定节点，并针对何开展工作提出各自的想法和思路，交流工作经验，不断提升现场管理水平。实现效率的提高和成本的降低可以从以下几个方面着手： 1、提高单位时间产量。单位时间内的产量作为生产线效率的直接映射，其重要性不言而喻。XX（公司名）将生产任务进行细分，充分利用班前会时间，采用集体呼口号的形式，明确当日的产量目标，鼓动一线职工的生产积极性，着力于提高单位时间产量，对于效率的提高大有裨益；（此处配图002，建议使用车间班前会照片）

2、做好设备养护。磨刀不误砍柴工，XX（公司名）通过对设备的定期的巡检和养护，做到“每日巡检，每日记录”，全面掌控设备的现时状况，减少设备的不必要停机时间，从而提升效率，节约人力成本、时间成本；（此处配图003，建议使用设备人员巡检照片） 3、提高成品率。公司致力于对新产品的开发与研究，技术层面的革新将成为成品率提高的不竭动力。此外，定期召开质量分析会对质量问题进行总结分析，也可以使一线生产更加有的放矢，少走弯路，降低报废比率，实现成本的节约。（此处配图004，建议使用质量分析会相关照片）经济新常态下，集约式生产已经成为时代的主流，如何在物质极大富足、生产资料普遍饱和的当下，实现进一步增长，是每一个XX （公司名）人都要考虑的问题。对效率和成本的思考不会停止，也不能停止。作者：何安 2020年6月

精益生产推行计划书

各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不紊的进行。然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。各种浪1、实现6S以自主检查为主，外部检查为辅。 2、人人参与的6S文化。 3、通过6S的建设，带动人员素质的提升。

费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。通过精益生产体系的建设，灵活运

用精益生产各种工具来达到减少方向规划1、6S标准的修订。 2、6S检查评分标准的修订。 3、6S分组及检查方式的优化。 4、车间、仓库等现场部门大力推进6S 自主检查。 5、职能部门落实6S的日常点检。 6、6S竞赛、各种趣味活动的设计导入。 2、提案改善：现状每月提案改善活动持续进行，但仍有以下不足点： 1、参与者集中于脱产人员，普通员工的参与度不够。 2、集中于现场车间，职能部门参与程度低。 3、案例等级基本处于5-8级，缺乏高等级的改善案例。

如何提高新形势下的车间生产效率

如何提高新形势下的车间生产效率一、车间目前的生产情况作为公司工装生产的主要单位，车间面向的是公司其他生产车间的工装需求，所以单件小批量生产就成为车间的主要生产形式。另外伴随着上半年生产结构的改变的，车间在原来任务的基础上增加了小件的生产任务，在任务量增加，人员没有增加的基础上，车间的生产就显得尤为紧张。合理的进行结构调整，增加了生产工段，同时调整部分人员、设备参与生产，这一些列的变动，无不涉及到各方面的调整，管理上的改变，生产流程的改变，每一位员工都要去适应这种改变，在这样的环境下，如何保证车间的生产效率，满足各车间的科研及生产的需求的同时完成车间的生产任务量。而目前最重要的问题就是如何，在现有的人员和设备的基础上来提升车间的生产效率。二、影响生产效率的关键因素在车间生产中影响生产效率的因素很多，有人的因素、设备的因素、管理方法等诸多方面的因素，归纳起来总的来说为硬件和软件两方面的因素。其中硬件方面：有生产设备，工作环境，人；软件方面：生产工艺，管理技术，工人素质，公司战略目标，公司企业的文化风格。三、完善的管理制度、有效的激励机制 1.合理安排时间、善于区分重要工作和一般工作作为管理人员，时间和精力应集中在重要工作的管理，而不是样样都要亲自去做。只要对具体的目标、宗旨和职责做到心中有数，就不难确定工作重点和重要任务。可以预先制定工作计划，计划尽可能周全、详尽。将计划分清主次，急而重要的，不急而重要的，急而不重复的，不急又不重要的。再根据其性质将任务分派出去，就能做到有条不紊，只有这样，才不至于造成自己忙得不知所措，但工作效率低下，管理混乱，工作没有什么成效的局面。

精益生产三年规划

精益生产三年规划 XXX制品公司精益生产三年规划秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。一、总体原则总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。二、总体目标精益生产、精益管理、精益企业通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提

升企业的市场竞争力。三、总体思路围绕公司真正实现把电X行业“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。四、具体实施内容和步骤 2018年强化基础管理，深化精益工具运用在前期推进的基础上，以公司“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，以生产现场为重点，以“一个流”和“拉动式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标 1.1全面完成公司本部部分生产线“一个流”设备布局改造； 1.生产员工多能工率≥25%。 2、重点工作精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。17年的精益培训，拟分二个层级开展：精益办、车间管理人员和操作员工。

如何提升工厂生产效率

如何提升工厂生产效率文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

车间生产效率的提高

车间生产效率的提高车间生产的管理人员，对“生产”二字肯定非常熟悉，对“效率”一词也比较熟悉。比如：有的工厂生产产品，50个工人可以生产出比100个工人还多的产品，有的工厂用100个工人却只生产出相当于50个工人生产的产品，这就是生产效率，工厂生产效率的高低，影响着一个企业的单位成本，也决定着一个企业的发展速度。在各个车间生产任务量不断增加，人员却没有同比增加的基础上，合理的进行生产人员及设备的调整，乃至管理上的改变，生产流程的改变，这些措施就显得尤为重要，每一位员工都要去适应这种改变，在这样的环境下，如何保证车间的生产效率，满足各车间生产的需求，如何在现有的人员和设备的基础上来提升车间的生产效率，诸如此类问题就摆在了我们的面前，针对于如何提高现下车间的生产效率，我有以下几点看法：一、完善的管理制度、有效的激励机制 1、合理安排工作计划、工作分配作为管理人员，只要对当前的目标做到心中有数，就不难确定工作的重点，可以预先制定工作计划，计划尽可能详细，将计划分清主次，急而重要的，不急而重要的，急而不重要的，不急又不重要的，再按照主次将任务分派出去，只有这样，才不至于造成自己忙得不知所措，最后再根据任务完成情况来了解每个员工的实际能力，为下一次的工作分配做好准备。 2、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源，我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。身为管理人员，如果你了解了每个员工，也就知道如何有效激励他们，只有这样，才能帮助你更快的走入他们的心灵，领导他们，激发他们，称赞是最有效的激励方法，因为称赞能使人自我满足，要尊重并及时表扬员工，要花更多的精力去关心他们，了解他们的极限及潜力，充分激发员工的积极

浅谈如何提高生产效率

浅谈如何提高生产效率日期：2010-12-2902:37:27点击：3523来自：https://www.360docs.net/doc/f410409021.html, 市场上硝烟弥漫的气息迫使各生产厂家不断调整经营策略,比如扩大生产规模、通过设备技术改造或加强内部的管理与挖潜等手段,从而提升产品质量,满足客户需求,最终提高产品在市场上的占有率. 一、人员管理： 1、首先,每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整.其一,避免人员长期在同一班组里时间过久后,极容易拉帮结派,产生小团体；其二,降低班组长感情管理的风险；其三,通过人员的合理调整与搭配,可平衡各班组公平性的竞争. 2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式,让员工了解公司、部门的经营策略,实施目标管理,生产经营情况要定期进行公布. 3、人员的合理调配,依据熟练程度合理安排人员.每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大,有的人从上班至下班忙得不可开交,有的人却很闲. 要合理安排好、调配好此岗位的人员,亦就是通常我们所说的站线. 4、管理人员要了解每个员工的特点,注意栽培和使用,在平时工作中有意识地培养,合理地发挥个人特长,快手、慢手心中有数,造就多面手,知人善用. 5、权力线要明确：员工（完成任务,报告问题）——组长（执行任务,处理问题,报告结果）——主任（执行计划,报告生产,处理问题）——主管（监督执行,总结计划,公布成果） 6、严格执行规章制度,提高人的效率,减少人员的无效时间,杜绝人浮于事. 二、机械设备管理： 1、做好日常维护,减少故障时间,对由于责任心不强,未按要求对设备进行保养而使设备受损者,依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚. 2、设备故障时,生产班组长要及时上报主管领导,机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理,部门领导亲临现场组织抢修与协调,争取最短时间排除故障,减少停机待机时间. 三、物料管理： 1、生产前的准备工作要充分,注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中途消耗量、包装量）,制订奖罚规定,保证生产的连续性,“三关”的数量要基本上保持正比的关系. 2、严格按制程条件实施操作,努力控制一次合格品.学会“把脉”诊治,做到早发现、早控制.设定不合格品的基数,超出基数部分实行产量倒扣处罚,提高员工的责任心,以减少不合格品的产生,并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布. 四、方法：

精益生产管理办法

精益生产管理规范目的：为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。定义：精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。管理机构及职责公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责：指导精益生产管理工作方向；对精益生产项目管理成果的监督及评价；组织架构的确定及资源支持的保证；最终确定精益生产推行项目。组员职责：行政中心负责人职责：负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。其他部门负责人职责：负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。精益生产管理推进步骤：精益生产管理项目输入：降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目；品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目；生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案；有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。选定及提出精益改进项目根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度；公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部门的精益改进项目中落实。

如何提升工厂生产效率

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有记件员工反映，即使他们已经达到昨天相当的产量，想早点下班休息一下，但是车间班长仍然要求他们加班到规定时间，致使他们虽然人坐在那里，但是并没有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他们说他们理解公司要加班赶货，但是也希望能关心其健康，一周能有一两天晚上让他们早点下班休息。笔者在此建议是：尽量避免疲劳作业，一周内可以有一晚上不加班自由，是否休息由各员工自己申请。 1、加强班组管理（培训）班组是车间组织生産经营活动的基本单位，是企业最基层的生産管理组织，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支援和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那麽经营层的政策就很难落实。所以班组管理应该是车间管理的重点，只有班组充满了勃勃生机，车间才能保持旺盛的生产活力。 2、提高员工士气提高生産效率关键是提高士气，士气越高，生産效率就越高。而士气取决於家企业中人与人的关系，所以企业应采取新型的领导方式，实行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，这样他们也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想办法改善人与人之间的关系，使每个员工之间，员工与领导之间都能进行真诚持久的合作，实行上下意见交流，允许下级提意见，尊重下级的意见和建议，同时对於下面反映出来的问题，公司领导一定要尽快解决并回馈甚至公开给员工，否则员工就会认为这是形同虚设，久而久之也就不再会有人提意见了。需要补充的一点是，由於车间员工他们素质存在差异，他们可能会有提出很好的问题，也可能会提出不恰当的问题，对於那些提得不恰当的意见，我们也必须向他们解释清楚原因，因为既然有人提出这样的意见就说明可能有一部分人存在这种想法，我们切不可以严厉的批评来对待他们，否则就会堵塞言路。强化制度化管理要想让全厂员工紧密团结、相互配合、齐心协力的完成工厂的共同目标，必须实行工厂制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜绝人情化管理，才能够促进车间良好的管理秩序，使车间具有良好的工作精神面貌。