基层医院管理创新之我见

基层医院管理创新之我见

龙舞九天

随着医改的不断深入，医院公益性的不断回归，医院所扮演的社会形象和功能在逐渐转型，特别是基层医院尤为明显。医院的管理重心也在不断变化，从20世纪末以解决体制性和结构性矛盾为重心，到现在以缓解看病贵、看病难的社会矛盾为重心，把老百姓日益增长的医疗需求与现有医疗资源相对落后的社会问题上升为民生工程、民心工程。这就要求医院的管理要与时俱进，不断创新；作为基层医院的管理创新更要讲究可行性、实效性。

一、基层医院管理创新的急迫性

1、人力资源结构老化是管理创新的内部动因之一

基层医院人力资源结构老化是普遍现象，主要体现为年龄结构老化，知识结构老化，专业技能老化，思想观念老化。医疗体制改革以来，人才实行双选择、双流通，分配到基层的医务人员逐年减少，志愿来医院招聘的人员大多专业性不

强、医学基础知识起点不高，临床技能更是零起点；雪上加霜的是医院成熟的人才大多提干高就或者另谋高薪，这种“h”型人才发展在基层医院普遍存在。

2、设施设备老化是管理创新的内部动因之二

20世纪80年代以来我国医院经济呈现快速增长的势头，但是这种形式具有两面性。一方面，很多医院特别是三甲以上医院以一种粗放型增长为激活点，也就是以高投入、高消耗为代价，换来医院经济收入高速增长的目的，步入经济发展的正反馈回路（膨胀发展）。另一方面，基层医院发展捉襟见肘，普遍滞后，财政补助差额补给，一直疲于职工基本生活福利，经济发展处于负反馈回路（负债经营）。而国家为控制增长过快的医疗费用，缓解“看病贵、看病难”的社会问题，采取了一系列措施，比如对医药收人实行全面管制，财政补助方式向公共产品转移等，这些综合因素势必使医院的有效收入相应降低，特别是以药品收入及财政补助为重要来源的基层医院更为明显。资金链的断裂、职工的福利需求使基层医院的设备得不到及时而必要的更新，一些乡镇卫生院甚至连基本设施设备都不健全。故基层医院的设施设备老化又是一个普遍现象，严重制约了医院的发展。

3、医院职能的转型是管理创新的外部动因之一

基层医院的职能是基本医疗服务、基本公共卫生服务、综合管理和片区指导。基层医院必须遵从市场性与社区性结合、公益性与收益性结合。这就要求从以医疗为主的发展模式转变到以基本医疗与基本公共卫生服务均等化的综合发展之路。

4、医疗国际化是管理创新的外部动因之二

日益规范的医疗行为、不断完善的医疗模式说明中国的医疗卫生在不断地与国际接轨；在秉承中医、中西医结合并重发展的前提下，很多医疗行为在逐渐推行具有中国特色的西医文化。医疗质量万里行、临床路径管理、标准化实验室创建等都在提示着中国医疗国际化。

面对这些内外因素的变化，医院如果仍然固守原来的传统经营方式，势必影响医院生存和发展，必须采取新的经营策略，才能摆脱困境，迎接新的挑战。

二、基层医院管理创新的四个要求

1、职工自豪

希尔顿集团创始人康拉德·希尔顿说过“顾客是上帝，要想服务好上帝，首先就要服务好给上帝服务的人”。医院服务是一

种特殊的服务，其具有无形性、无量性；服务的对象是疾病本身和疾病的载体，服务者是拥有医学专业知识的人，而不是神，是天使的化身，却又是人的塑体；所以，提供医疗服务的医务人员是一个普通的自然人、社会人，都有追求自尊、享有自豪的要求。医院管理创新要以提高职工自豪感为首要标准，主要从以下几方面实现：

（1）为员工提供一个健康向上的组织归属。

（2）为员工设计一份动态追求的人生蓝图。

（3）为员工创建一个自我实现的职业平台。

（4）向员工购买一生无私奉献的使用价值。

2、顾客信赖

根据ISO的定义，我们的顾客是患者本身及与医疗有关的所有服务对象。患者是我们工作的伙伴、职业的朋友，塑造患者忠诚是取得患者信赖的基础。患者是我们主要的、直接的服务对象，把她们放在什么位置、怎么看待是取得患者信赖的关键。“医者父母心”，医务人员对病人要有一种很牵挂，很担心的心态，跟自己父母对孩子的心态一样；“父母心”还要有平等心，对所有的“孩子”(患者)都一视同仁。患者在购买

我们医疗结果本身的同时，还购买我们医疗服务过程的满意感知。医院管理创新就要以顾客信赖为核心价值观，主要从以下几方面实现：

（1）建立360度的服务圈（以病人为中心）。

（2）树立人本位的服务理念（以自然人为视点）。

（3）追求感动服务（服务身份）。

（4）治疗参与及交心式的沟通（导师身份）。

3、社会满意

随着医院体制的完善，职能的转型，医院的公益性日渐回归，特别是基层医院更是参与了大部分的社会公益服务。公共卫生服务项目的日渐增加，涉及医疗的社会民生、民心问题的不断突显，医院在社会形象上所扮演的角色越来越关键。基层医院管理创新就要以社会满意为基础，主要从以下几方面实现：

（1）推行全民营销。

（2）推行立体化公益服务。

（3）追求健康宣教到达率。

（4）走百姓化，避品牌化。

4、组织认可

医院的上级管理部门纵横层叠，但其贯彻的组织意图是一致的，“上面千条线，下面一根针”。医院要发展，借力于组织是必不可少。另一方面，医院的发展方向和策略必须着眼于大局、服从于大局。基层医院管理创新就要以组织认可为要求，主要从以下几方面实现：

（1）建立安全为导向的医疗质量控制流程。

（2）建立与国际接轨的医疗行为规范。

（3）建立应对突发事件的应急预案与队伍。

（4）建立高素质、高标准的执行力团队。

三、基层医院管理创新的五个方面

1、善于系统思考，理清创新思路

思路决定出路，思路是发展的原动力。基层医院的发展是各方面综合力的结果，创新是推动力。美国管理大师彼德说过“每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过整体思考这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解这个系统”。医

院的发展，不完全在于收入逐年增长了多少，也不完全在于市场占有了多少，而在于医院在发展中的成长和能量蓄积。医院的发展也和企业一样，同样具备正、负反馈回路，医院能否健康持续发展不取决于正反馈的成果，而决定于负反馈的及时发现且付诸有效的修补与完善。我院是一个一级甲等中心卫生院，2009年新的领导班子成立后，医院总收入才500余万，处于负债运行、职工福利无法保障。医院领导层认真分析形势、理清思路，确定了“123”的发展思路，但是我们的理念是“先扫屋补窗、后请客观赏”，欲拒其敌，必先安其内。其实，就是修补了若干个负反馈回路的断点，把医院的发展形成为一个健康的闭合的环路，使1年后没有任何指标强压的情况下业绩翻番。

2、激活自我超越，提高创新能力

创新能力直接关系到创意能否实施以及最终获得创新成果的问题。只有不断的增强个人的自我超越，才能实现医院的整体超越。

2、突破心智模式，优化创新意识

创新意识首先反映在其远见卓识上，这种远见卓识就是能够敏锐地判断医院与管理发展的大趋势，能够在现实的问题中找到关键性的问题并能够看到背后深层原因。能够结合本医

院的特点提出、引进有价值的创意。优化创新意识，就要突破心智模式，在工作中反思，以空杯心态应对一切。

4、设计共同愿景，明确创新目标

管理创新目标是一次创新活动意欲达到的状态。具体的管理创新目标与具体管理创新领域相一致。设计共同的组织愿景，是明确目标的关键之一。

5、加强团队学习，酿造创新氛围

一个医院能有创新意识。能够发挥其创新能力与拥有一定良好的创新气氛有关。在好的氛围下，人思想活络，新点子产出很多而快，不好的氛围则可能导致人思想僵化、思路堵塞。加强团队学习，团队成员开放式的交流、互动式的讨论是酿造创新氛围的有效办法。

医院管理创新，同时也具备医院管理陈旧的属性，只有与时俱进、科学管理、发展可持续才是创新的核心和最大动力。

找准绩效工资分配的核心

2011-07-11 08:24:22 责任编辑：秀文来源：健康报浏览

次数：136

绩效工资分配是医院管理的重要手段，但是由于医院工作的特殊性和复杂性，如何建立合理、公平、有效，又能体现医院核心价值的绩效工资分配机制和方案，目前尚未见到一个操作性强、效果好的方案。我们认为主要原因：一是照搬国外的做法，忽视了国情，水土不服；二是医院管理者缺乏好的理念；三是许多管理和技术层面的问题需要反复推敲和测算；四是许多医院的绩效工资分配是由财务科负责，由财务人员或由经济管理专业人员负责制订分配方案，缺乏临床医学知识和临床经历，很难建立起符合医疗管理要求的绩效方案。

什么样的绩效分配操作性强效果好

第一，应符合行业的核心价值。医疗行业具有高风险、知识密集、技术密集、资本密集以及劳动密集的特点，与此对应，我们提出医疗行业的核心价值是“责任、质量、技术”。

第二，体现公立医院的公益性，核心是效率。在效率上形成比较优势，就能在为患者创造最大价值的同时，改善自身的经营状况。

第三，不同科室之间的考核指标应具有可比较性，全方位地调动员工的工作积极性，提高医院管理质量，促进医院的可持续发展。公立医院的绩效工资分配应以工作量、工作质量、技术水平、成本控制作为核心指标依据，而且在制订考核方案时，应将医院的总体战略目标分解成具体绩效考核指标，将员工的绩效工资与指标考核联系起来，引导和促使员工努力去实现。具体表现为：

一、将工作量纳入绩效工资分配考核中，不仅体现多劳多得，而且把有限的医疗资源用来为患者提供更多的服务。如只按收支结余的多少来发放绩效工资，诸如儿科、输液室等其他从事低收费医疗的科室，再苦再累也分不到多少绩效工资，这不仅不合理，而且严重挫伤儿科医护等人员的工作积极性。将工作量纳入绩效工资考核，从事低收费项目的科室，如果工作量够大，其绩效工资完全可以超过收费高但工作量不大的科室。

二、将工作质量（包括服务质量和医疗质量）纳入绩效工资分配考核，体现了优劳优酬的原则。

三、将技术水平纳入绩效工资分配考核，体现了技术优先的原则，并能调动医务人员学习创新的积极性。

四、将成本控制纳入绩效工资分配考核。目前，我国政府尚不能承担医疗事业的全部费用，有的地方尚存在医疗事业投入严重不足的状况，医院要生存发展，就必须鼓励节约，降低医疗成本，通过合法经营获得部分发展资金，同时也可以使员工的福利待遇得以改善。

考核突出四个核心指标

2007年，深圳市南山区卫生局牵头探索建立一种全新的绩效工资分配方案或模式，并于2008年初建立了以工作量、工作质量、技术水平、成本控制为核心指标依据的绩效工资分配方案并在南山区人民医院试行，2009年在全区四家医疗机构全面推行。工作量、工作质量、技术水平和成本控制在绩效工资分配中的权重分别为25%、采取计分制的办法予以考核。

科室工作量绩效工资=全院绩效工资总额/全院工作量总分数×25%×科室工作量分数

科室工作质量绩效工资=全院绩效工资总额/全院工作质量总分数×25%×科室工作质量分数

科室医疗技术绩效工资=全院绩效工资总额/全院技术总分数×25%×科室医疗技术分数

科室成本控制绩效工资=全院绩效工资总额/全院成本总分数×25%×科室成本控制分数

方案有如下特点：

（一）将工作量、工作质量、技术水平、成本控制予以分值化并作为绩效工资的考核指标。

（二）以简易门诊接诊一位病人的分数为1分, 给门诊、医技科室主要的服务项目赋分；病房工作量以患者每一天床天日的工作量分值为标准参照分值，结合患者的病历分型及床位使用率和周转率计算最后工作量分值。

（三）应用科室的“三甲”重点专科项目完成率和新技术开展数来衡量科室的技术水平。

（四）应用科室门诊医疗收入和科室病房医疗收入构成比计算科室成本控制绩效分配系数，使成本控制绩效分配更合理和公平；应用平均工作日人力成本和关联成本的计算办法，解决科室在编和借聘员工人力成本和医疗成本计算的难点。

（五）质量控制和考核。工作质量的内容包括：质量安全管理与持续改进指标评价；主要医疗质量指标；医疗质量缺陷评价；院内感染控制指标；病历、处方、申请单质量评价；护理质量管理；医疗保险缺陷评价；工作质量监督考核；顾客服务投诉、顾客满意度。根据以上内容制订各科室工作质量标准满分：内科1850分；新生儿科、ICU等三科1950分；外科2150分；急诊科1400分，麻醉科1100分；独立门诊科室1200分；检验科1000分；中心实验室900分；放射科900分；超声科850分；病理科900分；社康中心1200分。由于不同系统科室的标准满分存在差异，因此应将各科的实际得分转换为可比较分数。不同科室的工作质量考核项目既有相同之处又有不同点，不仅较全面体现科室的工作质量状况，而且重点突出、操作性较强。

三年来的实践表明：以工作量、工作质量、技术水平和成本控制作为医院绩效工资分配的核心依据，得到全院绝大

多数员工的认可。2009年就诊人次较2008年增长11.22%，医疗服务有效投诉下降了52.72%。2010年11月，广东省三甲医院评审工作中，南山区医院成为通过评审的第一个区级“三甲”医院。

［摘要］由于我国大部分人口分布在农村，所以基层医院担负着重要的职责。解决大众医疗健康需求的重点还是做好基层医院工作。然而，我国基层医院的管理却存在着许多问题，从服务意识、人员配备、资金实力等方面到国家的财政支持、管理人员的素质、内部管理和运营等方面都存在着不足。因此，要做好基层医院的管理工作，提高基层医院输出医疗服务的能力，需要对基层医院的管理问题加以研究。本文通过对基层医院存在的问题进行探讨，指出提高基层医院管理水平的途径和策略。

［关键词］医院管理；管理队伍；问题；对策

１基层医院管理存在的问题

１．１内部问题

基层医院内部存在的问题主要表现在3个方面：第一，

机构设置臃肿；第二，人员超编；第三，岗位混乱。首先，基层医院的机构设置盲目求全，盲目地向大医院看齐，似乎是将自己的水平提高到了最前沿。然而，这却是基层医院致命的缺点，因为医院机构设置必须符合自身的实际情况，必须首先明确自己所面临的环境，然后才能有针对性地发展自己的强项，进而设立机构。其次，人员超编问题严重。许多乡镇医院的医生常常处于休假状态，因为周围医疗需求有限，医院对自身所服务的群体没有合理的定位，因而导致了大量人员闲置的情况发生，严重浪费资源。最后，基层医院岗位编制混乱。有些乡镇医院的分支机构往往只有一两个人员，然而却要负责各项事务，医生囊括了一切职能，运行起来像一个小型私人诊所，不仅导致服务水平有限，而且严重影响着医院的效益。

１．２国家拨款较少

基层医院面临的一个现实问题是国家拨款较少，严重限制了医院的发展。基层医院由于资金问题往往不能吸引比较好的医生来本医院工作，为医院添置硬件设施也受到比较大的影响。加之基层医院所面对的群体收入水平的限制，以及患者固有的迷信大医院的特点，导致基层医院的发展受到限制。缺乏有效的资金来源，使得医院难以作出比较好的改进和提高。

１．３医疗质量问题

基层医院的医疗质量较差，服务意识不强。这主要有两个方面的原因：第一是医生本身的医疗水平的限制，由于基层医院自身资金的问题，给予医生的待遇有限，加之医生的发展机会比较少，所以很难吸引到高素质的医生前来工作，这就使得在基层医院工作的医生经验大于知识成为普遍现象，对于某些不常见的病症，往往不能给予较好的医疗服务；第二是医院的硬件设施以及服务意识的问题，医院本身的发展必然受到其硬件设施水平的影响，没有较好的硬件设施，许多患者的需求无法满足，必然不能使医院的效益得到较好的提高，从而使得医院陷入一个恶性循环：从没有效益到没有好的服务，从没有好的服务又加剧了医院效益较差的实际情况。

１．４医药费、医德以及医疗纠纷问题

基层医院如何收费是一个很值得关注的问题。收费低了没有发展资金，收费高了没人来就医。这使得基层医院很难给自己的发展进行合理的定位，加之医院医疗人员素质的限制，使得基层医院的医德问题很受人质疑，医疗纠纷也比较多。这些不好的因素一经传播和渲染，必然导致基层医院的实际困难更加严重。

２基层医院管理的解决之道

２．１转变运营之道

要提高基层医院的管理水平，就必须明确基层医院服务群体的性质。首先要对基层医院所面对的实际情况进行详细的分析，如基层医院资金问题、人员问题、效益问题等，解决这些问题的办法，还是在于管理。必须从以前盲目混乱的运营之中解脱出来，以绩效为目标重新配置医院现有的资源，改变运营方式，才能使得医院有所发展。

２．２加强内部管理

信誉管理也是基层医院管理的重要内容。医院只有从内部加强对医院工作人员的作风管理、对医务人员的服务管理、对自身收费医疗等项目的管理，才能有效解决医德问题和医疗纠纷问题。使得医院周围的人群对医院有一个好的口碑，从而使得医院有所发展

２．３建立管理队伍

建立一支强有力的管理队伍。首先需要明确的问题是基层医院管理队伍存在的问题。基层医院的管理工作面临着众多的问题，主要表现为：领导不够重视基层管理工作，不能认识到基层管理队伍在基层管理中的重要作用；管理人员的知识结构落后陈旧，不能适应新环境对自身的要求；管理人员的素质有待提高；基层医院在对管理人员的责任和权益的划分上不够明确，管理人员的待遇较差。在明确这些问题的基础上，要建立一支工作能力强的管理队伍，就要从管理人

员的观念入手，提高他们的主动性，在领导足够重视的前提下，完善管理人员的培养机制。首先，要建立选人、育人、用人的一整套手段和方法，使得管理人员不至于断层，具有继启性，使得医院的管理能够有效延续和提高；其次是改变管理人员的选拔机制，够激励管理人员，需要从人才选拔机制上入手，以医院的绩效为导向，建立管理人员选拔机制；最后，要提高管理人员的专业性，建立学习型的管理队伍，不断在实践中提高管理队伍的管理水平，为提高医院的绩效做出贡献。

３结论

要做好基层医院的管理工作，就要从基层医院存在的问题入手。首先要明确基层医院的重要性，然后从制度上根本解决基层医院存在的管理问题。提高基层医院的管理水平，需要社会各方面的支持和配合，需要建立一支强大的、专业能力过硬的管理队伍，对医院运营模式加以研究，并进行改革和优化，完善基层医院的管理制度。基层医院管理水平的提高是深化改革，保障我国医疗事业健康合理发展的内部需要，是我国与世界接轨必须做出的努力，做好基层医院管理工作，有利于我国社会主义和谐社会的建立和完善。