上海万科城市花园

上海万科城市花园
上海万科城市花园

上海万科城市花园

上海万科城市花园位于上海西南角,属于闵行区,七宝镇。名称为:万科城市花园,具体地址为:七莘路3333号。小区内有室内,室外游泳馆,健身中心(斯巴顿会所),多个网球场,篮球场,小区内有幼儿园,小学,复旦试验中学,还有中国银行,邮局,小区内的便利店有全家,罗森,好德等等。小区内有医院诊所,还有专门为宠物所开的宠物医院和宠物诊所.小区内有干洗店,洗车处,中国料理,台湾料理,日本韩国料理,欧式餐馆等数十家饮食店。还有按摩,SPA,美容店等数家,还有书店,音像店,居民活动中心,露天餐饮广场,光各类酒吧就有近10家,以及各大房产中介,如中原,21世纪等有数十家,可以说服务周到,应有尽有。最近小区里又开了一家婴幼儿游泳馆(0-5岁),由于如今房地产交易活跃,入口与出口的多数商铺都被房产中介占据。双层观光巴士911路,从老西门(豫园,城隍庙),经淮海路(黄陂南路,新天地,淮海中路,二百永新,国泰影院,美国总领馆,法国总领馆等),虹桥开发区(shanghai mart,日本,澳大利亚总领馆),上海动物园(西郊公园),虹桥机场等著名景点,最后到达小区内,巴士站就在小区内。2007年底通车的上海轨道交通9号线,其中的七宝站就距离小区不到数百米。随着2008年12月底的公交接驳正式取消,9号线与3号,4号线终于正式在宜山路站回合,成为西南交通枢纽。从万科小区到上海市中心的出行也因此方便许多。小区居民以当地居民为主,亦有上海市中心拆迁户的入住,更有以港,澳同胞,台湾侨胞,日本韩国友人为主的来自23个国家的外国友人居住。小区内风景极佳。有英式草坪,法式草坪,有欧式雕塑等小品几十处。有小桥流水人家,有与上海主干河道相通的大河道,也有人工开挖的小河以及人工湖。小区建成于1994年,第一批住宅大多为多层及小高层住房,顶层一般附送复式房屋结构,大小一般为41到160平米,可谓空中的美好家园。缺陷是7楼(带复式),但由于1楼为敞开式阳台,更有自行车停车库,所以可以入住的房间均从2楼开始,根据规定,民宅6楼以下可以没有电梯,因此,虽然住在7楼,但是真正有人住的开始算,仅为6楼,所以没有电梯。这不得不说是一种遗憾。小区第二批建设为120多平到160多平的大户型,多为复式。均为多层,最高六层。小区第三批建设第一期叫优诗美地(1~81号),沿星站路一排为电梯小高层,在中春路8888号。第二期(91~300号),分别叫荷花苑,笠泽苑,香溪苑,凭栏苑,桂馨苑。大多为低层(不超过5层)。荷花苑,笠泽苑,香溪苑,为双拼,连排别墅。凭栏苑,桂馨苑大多带空中花园。而且小河在其中间流过,有亭台楼阁相衬,十分适宜商务人士及海外归国人士居住。小区第四批建设叫“魅力之城”。小区第五批建设叫“朗润圆”。小区第六批建设是“城花新园”。小区内,第一期房屋建设时,一楼均设计为商铺,所以第一期物业的商业比较繁华。万科城市花园是上海西南角房产的重要抗跌板块,原来均价10000元的房屋,在2007,08两年,上海房屋交易环比减弱的时候也没有下降过.随着七宝的文化以及交通被上海市民所接受和认可,以及09年10年的两年上涨,万科的房价又踏上新的台阶.现在中原地产等,关于万

科城市花园平均房价的评价都在16000到23000之间。一套200多平的别墅,一般价格在580万左右,复式房屋一般价格在250万到320万左右。万科城市花园小区外沿是闵行经济重镇,七宝商业区。有河畔时尚广场,乐购购物中心,龙城购物中心,家乐福,七宝商业城,汇宝广场等近十处著名大型购物中心,聚集了和记小菜,来天华,傣妹火锅,小肥羊,威威食府,肯德基,麦当劳,味千拉面,味之都,干鼎火锅,图门烧烤,金芝兰茶室,顶呱呱自助餐,巴黎春天自助餐等现代餐饮名品店。更重要的事,从小区步行15分钟即可达到上海千年古镇,七宝镇,七宝老街。话说,十年上海看浦东,百年上海看外滩,二百年上海看豫园(城隍庙),千年上海看七宝。七宝老街是上海历史的缩影,是海派饮食文化的代表。七宝老街的介绍可以参照百科中的词条:七宝老街。小区居民生活融洽,社区和谐,民众娱乐生活丰富多彩。2008年10月11日晚,"星耀金秋优乐生活"上海万科第二届社区大联欢在国际体操中心精彩上演。来自上海万科17个社区的三千五百余名业主聚集一堂,共同度过了一个欢乐的夜晚。据了解,在去年成功举办首届万科社区大联欢的基础上,本届晚会筹备耗时近三个月,所有节目均由万科各社区业主自编自演。8月初,第二届社区大联欢海选的信息在上海万科所有社区一经发布,便受到了广大业主的热烈响应,短短7天,报名参与海选的业主超过300人,节目数量突破100个。在此后的两个月里,经过四次节目辅导,最终精选出十四个节目参与正式演出。经过了激烈的海选、紧张的排练,在10月11日这一天为观众们带来了一场更精彩的视听盛宴。四季花城的老年业主以《好一个花鼓灯》为晚会拉开了序幕;来自假日风景的24个小小少年略带稚气的跆拳道表演让现场笑声不断、掌声雷动;而节目《唐韵》里,来自不同社区的老人们在古筝的伴奏下展现了中国服饰的传统之美……舞台上的演员奉献了一台精彩纷呈的演出,看台上的业主们挥舞着手中的萤光棒组成璀璨的星空,热情的给每一个节目以掌声和欢呼,大家忘情地沉醉在这欢乐的海洋里。观众席一位业主对记者说:"去年第一届联欢会我出差在外没看到,回去听家里人说特别精彩,很有专业水准,所以今年我们全家都来看了,还中奖得到了一台面包机!没想到我的邻居们都是这么多才多艺的人,不但老人生活在这样的社区不会寂寞,孩子有这样的小朋友做玩伴我们更是开心!" 万科董事会主席王石近期曾经对媒体表示"越是进入调整期,企业越应该通过提升产品和服务质量来获得客户的认同"。因此无论在怎样的市场环境下,始终重视并不断提升客户服务品质可以说万科是赢得市场认同的法宝之一。晚会节目单一、暖场劲舞啦啦操(外请)一兆韦德好一个花鼓灯(16人)四季花城二、正式演出第一篇章:2、女声独唱祝福祖国(1人)新里程3、男声独唱关爱万科(1人)城市花园第一轮抽奖4、萨克斯五重奏游击队之歌(5人)四季花城5、跆拳道表演自古英雄出少年(24人)假日风景6、母子对唱夫妻双双把家还(2人)城花新区7、二胡演奏草原风情(5人)四季花城、朗润园、城市花园8、男声独唱红旗飘飘(1人)假日风景第二轮抽奖9、古筝与时装唐韵(25人)城市花园、城花新区、新里程、蓝山小城11、男声独唱懂你(1人)白马花园12、女声独唱我和我的祖国(1人)城市花园10、

舞蹈溜溜的康定溜溜的情(16人)城市花园第三轮抽奖14、舞蹈都市节奏(10人)15、尾声和谐大家园(3人)新里程、城花新区、白马花园

2014上海万科项目汇总

上海万科项目 首推项目:万科悦城 推荐理由/考察要点:幸福系金色领域的升级之作。 ?产品:90㎡集装3房和创意90复式产品。 ?配套:全方位生活配套。 ?景观:全年龄段功能主题景观区。 备选项目: 一、万科城 推荐理由/考察要点:国际系大城型住宅精品大盘产品。 二、翡翠滨江 推荐理由/考察要点: 商业与住宅有机互动复合型生活社区。 后附:上海万科项目简介

系列一:幸福系 悦城 万科悦城是万科[幸福系]产品金色领域的升级之作,项目地处嘉定新城和老城的双核中心,总建筑面积8万平方米,由12栋10~14层的小高层和2栋28层组成。项目紧邻11号线嘉定西站,可一线直达徐家汇、浦东,接驳各大繁华商圈。全方位生活配套、全年龄休闲景观悦享幸福生活。 在户型方面,项目主推90㎡精装3房和创意90复式产品。90㎡精装平层公寓是目前区域内最受热捧的产品,作为万科第四代90+户型的升级产品,专为成长型家庭量身定制,更小更精更性能;创意90复式产品,通过设计师精心的“空间规划”实现了较大尺度的“空间拓展”,功能上升级到3房2厅2卫,大大提升了生活的幸福感。 在景观方面,项目精心规划的全年龄段功能主题景观区,由童话森林轴和梦幻漫跑道组成的园林,将中央活动广场、亲子区、阳光大草坪等环绕其间,为业主们提供健身玩耍的多元场地。孩子有孩子的乐园,老人有老人的广场,年轻人有年轻人的跑道。各种健身器械及休闲设施,让景观区成为每个人的健康乐园。 梦想派

万科梦想派位于松江新城板块国际生态商务区内,临近九号线大学城地铁站,不仅基础设施建设相对全面完善,更拥有万达广场大型商业配套。项目住宅总建面约14万方,社区商业面积近3000方,合计套数约1600套。项目定位第一居所大盘,并作为万科幸福系产品的代表作面世。项目产品定位突出项目配套优势所带来的自住便捷性,以及提升首置首改客户的居住舒适度。 万科梦想派作为上海万科进入松江的第二个项目,通过在户型、景观、配套等产品力上的提升,强化万科幸福系好产品、好服务、好品质、轻松拥有的形象。 金色华亭 万科金色华亭为新古典主义建筑风格的混合型社区,11层楼高的低密度社区。项目位于松江乐都西路仓华路口,距离9号线延伸段体育馆站仅10分钟车程,并有公交车辆可直接换乘,交通十分便利;周边生活配套齐全,学校,医院,银行,超市,饭店一应俱全。 金域蓝湾 万科金域蓝湾位于江宁百家湖以南,双龙大道以东、清水亭东路以北,双河交汇之处,是江宁百家湖、东山、科学园、九龙湖四大板块的几何中心。 万科金域蓝湾小区总占地约27万平米(约408亩)。总建筑面积约68万平米,其中地上部分约54万平米,地下部分约14万平米。约3800住户,由多幢16-33层高层板式楼和低、多层住宅组成。 周边高层、中间别墅,三面环绕高层。 系列二:国际系 海上传奇 万科中环国际城海上传奇是万科在浦东的经典作品,将成浦东的国际高端社区。该项目位于浦东花木北蔡板块,御桥路1751号,临近着11号线,后期的还规划有13、18号线。整个项目占地12万平方米,建筑面积约25万平方米,规划22栋高层、小高层建筑,主推80-140平精装两梯四户公寓。 万科城 万科城地处闵行南部,是约55万方国际系大城型住宅精品大盘产品。万科城由万科团队进行项目运营管理。上海万科第三代造城力作,释放年轻人居住梦想。社区集“教育之城、智慧之城、绿色之城、一生之城”于一体,约78-122㎡装修公寓,满足不同家庭全生命周期需求。 万科城项目为都市成长型家庭打造新一代国际都市全生命周期住宅产品;集合品牌商业、优质教育、科技智慧、绿色乐活、贴心服务、精研居室为一体。

万科集团战略分析 修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分:万科历史简介 第二部分:企业的环境分析 第三部分:企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分:竞争优势可持续性的评价 第五部分:总体战略分析及评价 小组成员:

一.万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目,成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年,万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年,在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中,万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”,其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域,万科继续领跑全国。2012年,万科绿色三星住

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分:万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造: 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰,国有股在一次次的扩股中被稀释,由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路,确定了以住宅房产建设为核心业务的战略, 2) 科学的决策机制: 科学决策是企业规范运作的必然要求,近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会,在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策,逐步推行立项听证机制。这一制度的建立,有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力,减少了决策失误。另一方面,各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训,通过决策论证这一方式,能够充分发挥集团整体资源优势,促进资源共享。 3)由多元化转向专业化: 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业,在发展历程中,都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家,之后、经营范围越来越广,贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期,万科开始由多元化向专业化的调整,以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志,宣告经历多年的专业化战略调整全部完成,真正的“加法”也从此时开始。 1992年,住宅业占万科经营份额的25%,到2000年底,住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展,万科成为国内房地产界的第一品牌,但从商品房开工面积来看,万科占的比例并不高。横向比较,从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食,使万科走了弯路,所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始,万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

万科上海区域项目开盘前预控方案设计指引

上海区域项目开盘前预控方案指引 上海区域本部营销管理部 2006年06月

目录 总则(说明)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 第一部分:销售 1、销售培训‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥4 2、销售流线‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥5 3、销售说辞‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥6 4、销售方案‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥7 5、销售文件‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥8 6、价格制定‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥9 第二部分:企划 1、媒体推广‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥10 2、销售道具及销售资料‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥11 3、示范区包装

1)导示系统‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥12 2)售楼中心包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥13 3)销售通道包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥14 4)工地外围包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥15 5)示范单位包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥16 6)商业街区包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥17 总则(说明): 适用范围:适用于上海区域各地项目案场第一次开盘及新产品推出前的预控。 规定目的:为加强对上海区域各项目案场开盘前的监督和管理,提高案场管理开盘前各项工作的标准化和完整性,特制定本方案。 第一条责任人 1.方案执行人:上海区域本部营销管理部各项目对接人负责对所对接项目案场进行检查,并 负责督促检查意见的落实。 2.稽查负责人:上海区域本部营销管理部营销组负责人(高级销售经理)负责确认各案场检 查结果和意见。 3.检查结果责任人:各项目专案经理具体负责检查意见的落实。 第二条检查方式和内容 1.采取开盘前进行三轮检查的方式进行,分别为开盘前一个月、开盘前半个月、开盘前三天。

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划 第一部分:战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势,使得在任何场合,企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件,揭示企业所面临的主要机会与威胁,从而可以使管理者采用适当的战略,充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 1、企业宏观环境分析(PEST分析) (一)政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应,从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施,进一步加强对房地产开发用地的供应管理,严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划,严格控制建设用地供应总量,优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要,制定建设用地,特别是房地产开发用地的供应计划,对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划,把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径,纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理,确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内,必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度,实行政务公开,政府供地计划一经确定,必须向社会公开,即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近,国家出台实施土地储备制度,将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标,实施土地经营。

万科地产Swot分析及战略目标

万科Swot分析 优势(S) (1)品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位,品牌价值已达635.65亿元。同时,“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱; (3)持续增长和领跑 万科给自己的定位是,做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 (4)组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强,各线集中精力执行专门的任务,每一个过程都得到高度关注。 (5)研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门,不断地创新,开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. (6)经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外,万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势(W) (1)对员工关注不够,员工满意度不高 (2)国内不同城市客户的评价褒贬不一 (3)与政府的关系非常一般 (4)发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要,低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说,土地资源和土地成本的限制,是影响万科地产经营效益的重要因素,万科获得的可开发土地,较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益,其不足之处也很明显。 (5)品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确,个性不够鲜明,和消费者之间的亲和力不够;而消费者对万科品牌的理解,仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式,再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石,让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱,再也经不起任何风吹草动。 机会(O) (1)目前,中国的城市化率还很低,城市化进程正在如火如荼的进行中,这必然加大对城市的住房需求。 (2)国家对货币政策持续收紧,资本市场低迷,使得房地产公司现金非常紧张,如果持续下去,势必导致部分房地产公司的现金流断裂,甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金,因此对于手握大量现金的万科来说,此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 (3)由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难,所以大量房地产公司到国外融资,国外融资以美元计价,由于人民币在不断升值,所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元,那么人民币将被迫贬值,大量的房地产公司将无力还款而倒闭,这对于万科这样的大的房地产

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年,国家制定了很多相关的政策,法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有: 1、政府调控采取了平稳的步骤 (1)前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 (2)部分城市的房价和成交量一直飙升,市场已经显得过热,房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,商业银行不得发放任何形式的贷款;对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业,商业银行不得对其发放贷款;限制了房地产商的资金来源,规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求,且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的,贷款首付款比例(包括本外币贷款,下同)不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的,贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套(含)以上住房的,贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本,减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性,国内房地产的周期与GDP增长有明显关系,波动基本一致,但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下: 1、国民生产总值持续高速增长

2014年万科合格供应商名录(园林景观类)

根据万科供应商评估管理体系,采用第三方质量评估成绩与项目现场合作评价相结合的评分办法,万科对总包、装修总包、景观园林、门窗、基础工程、材料设备七大类供应商进行了分级,共1522家,并于2015年4月发布《2014年万科合格供应商名录》。以下为园林景观类入围供应商名录。 供应商名称评级万科公司 景观园林(A级) 北京昌盛百泉机械施工队北京 北京顺景园林有限公司天津 成都蜀汉园林有限公司重庆 大连市古建筑园林工程有限公司烟台 东莞市博雅景观工程有限公司福州 广东圣茵花卉园艺有限公司佛山分公司佛山 广州华苑园艺有限公司广州 广州普邦园林股份有限公司深圳、西安 广州市怡人园林绿化工程有限公司佛山 杭州华东市政园林工程有限公司杭州 合肥市康庄农业科技有限公司合肥 江苏世邦园林工程有限公司无锡 江苏天润环境建设集团有限公司苏南 岭南园林股份有限公司佛山 宁波大成造园艺术有限公司宁波 厦门市绿奥园林景观工程有限公司福州

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万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级:会计11-1 姓名:田臻 学号:201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析(PEST分析) (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析(波特的五力模型) (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析(SWOT分析) (8) 五、行业分析(波士顿举证分析) (9) 六、竞争策略分析(价值链分析) (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言: 房地产是人类生产和生活的最基本要素,一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业,是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低,随着我国经济体制改革的不断深入,房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速,房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来,随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大,来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险,正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说,必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势,并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积897.7万平方米,销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元,净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产,多地成立商业管理公司,2011年正式宣布三大产品线,近两年,万科虽然一直强调以住宅开发为主,但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前,万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线,在全国在建、规划18个购物中心项目,商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析(PEST分析) 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来,由于房地产市场投资规模过大,房屋价格上涨过快,需求偏大、供应结构不合理,市场秩序比较混乱等问题愈发突出,国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至,如专项整治房地产市场秩序,治理“捂盘惜售”;加强国有建设用地管理;促进节约集约土地,合理安排住宅用地,优化住宅用地结构;建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力,都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择 专业:冷链技术与管理 班级:冷一 姓名:吴震 学号:20150314019

集团规模 全称为万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月,创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会,业务迅速上升,占领了国内同类产品市场的60%,成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来,由于房地产市场投资规模过大,房屋价格上涨过快,需求偏大,供应结构不合理,市场秩序比较混乱问题愈发突出,国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场,保证经济长久健康的发展,同时也避免过高房价引发的社会潜在问题,但是,这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用,同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低,为了在短期内提

高城市化水平,政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求,养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因,我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此,政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立,技术体系正在集成,房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒,对高生活品质的追求倾向,使住宅的品质成为群众关注的热点,一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了股权问题,也在很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快,

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米,竣工面积445.3万平方米,实现销售金额523.6亿元,结算收入351.8亿元,净利润48.4亿元,纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业,是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果,万科2006年客户满意度为87%,忠诚度为69%。至2006年底,平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。(见表1) 表1:万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为,当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的,并不会改变行业整体的发展方向。(见表2)长远来看,中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变;中国高速城市化和工业化的方向没有改变;人口红利和人口迁徙的态势没有改变;国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变;人民币和资本品升值的预期没有改变。因此,我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归,不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号,反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业,将获得更为广阔的成长空间。 表2:网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路,万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科,越来越意识到只有回到市场逻辑的起点,不断强化自身的能力,才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科,越来越意识到,市场是最公平的游戏,在这里不存在取巧的捷径,只有脚踏实地、一步步前行,才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

万科集团商业计划书

篇一:万科项目策划书 大连金州新区万科城项目一期 工程管理策划书 编制:大连万科城项目部审核:集团工程管理部日期:2013年3月1日目录 1.项目概况 1.1位置及环境 本工程位于大连市金州新区先进街道,五一路南侧,渤海街西侧。宗地距沈大高速4.5公里,距金州新区城市中心商业区2.5公里,距东山路轻轨站400公里,距开发区8.5公里。万科城全项目用地面积约26万平,建筑面积约72万平。 本项目分五期建设,其中一期总建筑面积为15.5万平方米,主要建筑形式为28~34层高层住宅。 拟于2013年3月1日开工,2013年8月取证销售,2015年10月15日交付使用。场地地貌单元属于平原地段,地形略有起伏,根据工程地质勘察报告,场地的场地类别ⅱ类,场地抗震设防烈度为7度,设计地震分组为第一组,设计地震基本加速度值为0.10g。存在尚未完成自重固结的人工填土,岩溶发育,不良地质作用发育,为抗震不利地段。 1.1.1周边道路情况 东侧的渤海街为南北主干路,北侧的五一路可直通开发区和沈大高速。项目地处位置交通便利。 1.1.2周边市政配套情况 自来水、中水:工程使用临时用水,总包自己解决水源。现有1条dn60自来水,13年前完成500线送水。周边无中水甩口。 排水:项目根据分期开发建设和场地需求,需要雨水、污水排出口各2个。现有dn900污水管道和dn400雨水管道两趟。 燃气:现有中压dn300燃气管道,能满足项目用气需求。电力:项目施工用电已接入场地中。热力、通信:热力一次网已经甩口至红线内,联通公司在项目周边的光纤配备能够满足项目需求。 1.2建设用地规划要求 一期规划可用地为约2.3万平米,总建筑面积153000平米,容积率为2.29。 1.3建筑概况住宅栋数:10栋户数:137户 建筑形式:28层高层,33层高层,34层高层结构形式:框架、剪力墙结构建筑风格:中式风格 消防、车道:该项目消防按照高层防火规范要求及设计要求。该楼栋分楼号规划面积指标:1.4建筑分期概况 全项目共分五期,一期开工时间13年3月1日,四期预计开工时间15年4月1日。顺序推进,概况如图: 全项目分期指标:篇二:商务策划书(万科华为) 目录 一.谈判双方公司的背景 (2) (一)华为技术有限公司的背景 (2) (二)万科地产公司的背景 (2) 二.谈判主题 (2) 三.谈判团队双方人员组成 (2) 四.双方利益 (2) (一)我方利益 (2) (二)对方利益 (2)

万科集团组织结构

万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构: 第一层是集团总部; 第二层是集团总部下面的4个区域本部,作为派出机构; 第三层是区域本部下面,按照城市设置公司(万科(专题阅读)内部叫做一线公司)。 从框架上来讲,万科的管控模式非常简单,除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外,集团总部主要从三个方面进行管控: 投资,只有总部有这样的权限,也就是说一线公司要买任何一个项目,要买任何一块地,必须通过总部最后的同意; 财务管控,每个一线公司现金流的管理和财务运营管理,都受总部财务部的直接管理; 人事,一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级,其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外,考虑到地产公司的行业特点,一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用,是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色,在集权和放权之间保持了微妙的平衡:这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才,所以总部一定要把这三个权利集中在手上; 地产行业不同于标准化生产和销售的行业,而具有极强的地域性,各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异,要求一线城市拥有很高的自由度和权限,以便应对当地市场的激烈竞争。事实上,万科一线公司的运营自由度相当大,不仅体现在对具体项目的判断和运作上,甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程,设立成本管理部,与总部财务部对接; 对城市公司而言,管理线条也比较清晰,而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式,没有采用项目管理模式;最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理,管理比较规范; 集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜,各地区为法人治理机制企业,通过产权管理; 分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监督功能;

万科上海区域项目开盘前预控方案指引-18DOC

万科XX区域项目开盘前预控方案指引 XX区域 2006年01月 目录

总则(说明)‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥3 第一部分:销售 1、销售培训‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥4 2、销售流线‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥5 3、销售说辞‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥6 4、销售方案‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥7 5、销售文件‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥8 6、价格制定‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥9 第二部分:企划 1、媒体推广‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥10 2、销售道具及销售资料‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥11 3、示X区包装 1)导示系统‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥12 2)售楼中心包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥13 3)销售通道包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥14 4)工地外围包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥15 5)示X单位包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥16 6)商业街区包装‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥17 总则(说明): 适用X围:适用于XX万科房地产集团华东区域(除XX以外,以下不再说明)各地项目案场第一次开盘及新产品推出前的预控。

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法(MHKG-JH-ZD-002)

1.目的 明确项目运作的总体计划,理顺部门之间工作的衔接和配合,加强项目运作过程的信息反馈和监控,提高解决问题的效率,有效地控制公司项目运营成本和时间进度,督促各部门按时完成月度目标任务,特制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。 3.定义 3.1.项目前期工作及关键节点计划:指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划, 主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划:指项目规划方案报审获批之后,对项目共分几期,每一期的建设内容、建设时间 周期等方面宏观方面的进度计划;是编制项目整体开发计划的前提和基础。 3.3.项目开发整体计划:指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划,内容涵盖项目开发全 过程,用于指导子公司项目的开发工作。 3.4.关键控制点:指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如:市场调研、产品定位、方案 设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。 4.职责 4.1.集团总裁:负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。 4.2.集团经营管理部:负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》;初步审核并组织讨论项 目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿;下发经总裁签发的《项目开发经营计划》;监控项目开发整体计划的执行情况;组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。 4.3.集团其他部门:参与制定项目开发总体计划;参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的 初稿;根据实际需要提出计划调整申请。 4.4.项目公司分管总经理/副总经理:项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人,负责完成《项 目开发经营计划》的编写工作;审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。 4.5.项目公司综合管理部:配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经 营计划》的初稿及修订稿;汇总《项目开发经营计划》的调整计划。 4.6.项目公司其他部门:参与本单位《项目开发经营计划》的研讨;完成本部门负责专业的分项计划 的编制及调整。 5.程序及内容 5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批 5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求

上海恒大万科项目工程管理全套制度

上海恒大万科项目工程 管理全套制度 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

地盘总体施工工作程序 1、目的:对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制,确保最终产品达到国家标 准,见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准,且满足销售部指定要求,满足四大市政配套公司的施工要求,满足设计总体构思要求,达到经济、美观、安全,确保第一时间解决问题。 2、范围:适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责:本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关,项目经理总 负责,主管工程师负责实施。 4、程序 4.1进度: 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表,并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况,以及根据公司营销工作要求,监督监理公司,每周定期参加生产会议,针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整,脱节严重的,制定应急补救方案。 4.2成本控制: 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合:根据现场实际情况,制定相应的施工计划,在经济、快捷、保进度、质量的前提下,尽力配合,完成施工。 4.2.3绿化工程:与物业公司密切合作,配合销售,完成工程,尽量做到一次成型,少返工、少破坏。

4.2.4围墙与小品工程:根据销售与设计要求,并且根据专业要求进行施工,督促设计完善,减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程:在设计审图阶段就进行总体把关,使设计走向、埋渠合理、经济,在施工过程中要求监理公司进行监督,严格控制。 4.3质量控制: 4.3.1现场监理,所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理,并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行,从而认真完成以下工作内容: 4.3.1.1在施工过程中,进行现场指导、监督,根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准,及时纠正不当施工,进行过程质量控制。 4.3.1.2对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定,并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括:土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。 4.3.2工程部检查:监理公司对每一项工程进行检查评定后,将质量评定表报工程师,主管工程师接表后,即刻到工地抽检,抽检频次不少于标准规定数量的25%,相符率达90%以上,即认为监理评定正确,予以签名盖章确认,否则,必须重新检验评定。 4.4隐蔽工程控制: 4.4.1隐蔽工程的内容:道路垫层,雨水管、污水管的垫层及埋设,小品的建筑基础及钢筋配置,绿化配套设施的基础敷设,配套工程雨、污水井的浇砌,小区照明管道等。 4.4.2隐蔽工程检查标准:《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。 4.4.3隐蔽工程的检查:

上海万科项目工程管理全套制度

上海万科项目工程管理全套制度(一) 2010-12-03 09:53:21| 分类:万科管理制度| 标签:工程部施工监理审批地盘|字号大中小订阅 地盘总体施工工作程序 1、目的:对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制,确保最终产品达到国家标准,见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准,且满足销售部指定要求,满足四大市政配套公司的施工要求,满足设计总体构思要求,达到经济、美观、安全,确保第一时间解决问题。 2、范围:适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责:本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关,项目经理总负责,主管工程师负责实施。 4、程序 4.1进度: 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表,并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况,以及根据公司营销工作要求,监督监理公司,每周定期参加生产会议,针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整,脱节严重的,制定应急补救方案。 4.2成本控制: 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合:根据现场实际情况,制定相应的施工计划,在经济、快捷、保进度、质量的前提下,尽力配合,完成施工。 4.2.3绿化工程:与物业公司密切合作,配合销售,完成工程,尽量做到一次成型,少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程:根据销售与设计要求,并且根据专业要求进行施工,督促设计完善,减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程:在设计审图阶段就进行总体把关,使设计走向、埋渠合理、经济,在施工过程中要求监理公司进行监督,严格控制。 4.3质量控制: 4.3.1现场监理,所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理,并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行,从而认真完成以下工作内容: 4.3.1.1在施工过程中,进行现场指导、监督,根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准,及时纠正不当施工,进行过程质量控制。4.3.1.2对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定,并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括:土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。 4.3.2工程部检查:监理公司对每一项工程进行检查评定后,将质量评定表报工程师,主管工程师接表后,即刻到工地抽检,抽检频次不少于标准规定数量的25%,相符率达90%以上,即认为监理评定正确,予以签名盖章确认,否则,必须重新检验评定。 4.4隐蔽工程控制: 4.4.1隐蔽工程的内容:道路垫层,雨水管、污水管的垫层及埋设,小品的建筑基础及钢筋配置,绿化配套设施的基础敷设,配套工程雨、污水井的浇砌,小区照明管道等。 4.4.2隐蔽工程检查标准:《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。

万科公司企业战略规划

万科公司企业战略规划 1、可选的ST战略方案(P)表 威胁优势 S1、持有较多现金; S2、09年工厂化生产开始产生效果,; S3、品牌优势; S4、管理技术成熟; S5、企业竞争力强,市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地,这些项目可能没有收益; T2、受整体形势影响,产品销售率较低,可能影响其经营现金流; T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低; T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落 P1、及时把握市场机遇,对投资方向作出适时调整(T1、T4-S1) P2、加大宣传力度,提高产品服务质量,吸引更多潜在消费群体(T2、T4-S1、S3)P3、扩大营销规模,加强企业内部管理提高市场占有率(T3-S2、S4、S5) 2、万科公司战略定位 (一)战略定位 根据SWOT矩阵分析,可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为: 依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验,结合房地产,采取渗透整合战略,提升房地产行业竞争力,合理规避风险;同时以资本运作方式,不断培育集团高成长性的优势产业,并借为上市的优势,充分发挥万科集团的融资平台,在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。 (二)战略重点 根据万科集团未来3—5年的发展战略定位,其战略重点为:“增加新的但与原业务相关的产品或服务,把产品进一步集中到住宅开发上,在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展路线,重视地产的主流市场,开拓与地产相关的多元业务。” (三)战略建议

随着住宅行业不断凸显出制造业特性,精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求,才能更有效地分配建造成本,才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施,加强标准化规范手段,深入开展成本对标,提高集中采购度水平,以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状,集团应,根据销售情况随时调整推盘计划,根据推盘需要随时调整开工计划,做到“精挑细选,把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道,考虑在时机成熟时进行一次股权融资,在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下,选择合适的融资时机、规模、方式,确保融资为股东带来盈利增长。 第二节万科公司发展目标 1、短期内整体发展目标 提高销售利润率5%; 市场占有率从2.34%提升到8%; 加强存货及应收账款的周转率,在现有水平之上提高一倍。 2、万科公司的市场竞争战略 2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%,一直处于增加状态。但目前来讲,占有率还很低。美国前5大开发商,整体占有率是18%,日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像,人口多,比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司,也只有2.34%。王石表示,万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%,初步预计这一点能够达到。因此,未来几年内,万科在产品的定价上,仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为:高品质差异化竞争战略,在市场竞争中要做到同质价优,同价质优,加强产品的售后服务观念和意识,为客户增加产品的无形价值和效用。 第三节万科公司职能战略及实施策略 1、组织管理规划 (一)万科公司组织管理原则 (1)符合现代企业制度的要求 (2)贯彻集团发展战略的意图 (3)体现简政高效的原则 (4)满足实际工作需要,加强对下属企业战略管理能力

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