量化项目管理的几点思考
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量化项目管理的几点思考
? ? 摘要： 为了提高项目管理水平，结合海洋石油开发工程实际，对量化项目管理进行了比较全面的论述，包括量化管理的工作系统与工作流程，量化基础上的工程进度、费用控制要点，以及量化项目管理机制存在的问题。
? ? 关键词：工程项目 量化项目管理
? ? 中国海洋石油开发事业至今历经30多年，在对外合作与自营开发实践中，我们引进、掌握了国际通行的项目管理理论和方法，并且在项目进度、费用、质量、安全四大控制目标管理方面有所发展，取得了良好的效果，但项目管理工作中也还存在可改进之处。
下面结合自己参与多个项目管? ? 1 ? ? 的实现。
? ? 1．1 ? ? ? ? (1)? ? (2) ? ? (3)? ? (4)? ? (5)? ? 1．2 ? ? 建立项目综合WBS 结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS 表格中所对应项目的具体工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务，并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目控制目标的实现。
具体工作步骤如下：
? ? (1)根据ODP 报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略和工程发包策略确立二级WBS 结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的三级、四级WBS 结构。
? ? (2)根据ODP 报告和基本设计的初步成果对项目WBS 结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目计划、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。
? ? (3)在工程建造过程中，根据详细设计的成果进一步对项目工作量进行分解，建立各分项工程的施工计划、成本目标、资源安排、工作程序和管理职责。
? ? (4)根据施工设计的成果及施工方案的具体安排进行更深层面分解，落实具体的作业计划、作业成本、作业与管理人员、施工工序和要求等。
? ? (5)将上述工作在各分项各阶段不断归纳、汇总成一个体系，建立相应级别的进度、费用、质量、安全等控制体系，并将它们有机地联合起来，发挥整体效应。
? ? 2 量化基础上的进度控制系统
? ? 对于进度计划的编制，无论是方法还是软件都已非常完备，需要强调的是量化管理的原则和要点：
? ? (1)要保证业主的计划体系与各承包商的计划体系成为阶梯状的有机整体，也就是项目总体及
在此
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人。
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容与对应费用，建立对应每一设备标和工程标的项目概算分解系统。
? ?(3)在实施过程中，根据详细设计、施工设计的工作量细化结果进一步优化概算分解系统，并与批准概算对比，对整个项目的概算平衡情况进行初步分析和平衡，确立各项设备、各分项工程的标底费用。
? ?(4)建立费用跟踪与平衡系统和报表体系，对每一项签订的合同对应其标底费用、概算分解费用进行统计建档，并进行过程中的平衡分析，对可能的费用偏差进行预测，确立可行的对应措施，定期编制费用控制报告。
具体管理工作中最重要的是抓好重大合同的控制和合同变更的控制。
材料与设备采办可以通过招标竞价来控制，但对工程合同的控制和合同变更，需要对工程的工作量有深入了解，对价格和工期有基本把握，还需要有一定的谈判技巧，难度相当大。
? ?例如对东方11气田I期开发项目的某项海上安装总包合同的控制。
开始承包商报价与对应概算相比高出30％，如果合同价不能控制在概算费用之内，对整个概算费用将十分不利。
为此，我们对承包商报价按照概算对应项目进行深入、细致的分析，并反复对比，找出主要差别在铺管船天、
待机系数、管理费和报价系数上；接着对每一项工作内容、每一道工序、每一条船舶概况做了深入分析，确定出比较合理的施工方案、工期和费用，最后在与承包商澄清时，详细说明了合理的铺管船天和待机系数、管理费系数，终于将合同价格控制在概算之内。
? ?又例如，对渤海某油田开发项目基本设计合同变更的控制。
国外承包商开始提出的变更报价是合同价的22％。
在谈判中，我们对每一份变更设计及图纸实际需要的人工时进行了深入分析，核算出比较准确的成本，与承包商逐项澄清，最终使变更费用降到了比较合理的价位上。
? ?4 量化项目管理的综合机制
? ?量化项目管理不仅要从进度、费用方面单独地进行控制，而且要对项目目标的各个控制内容进行综合管理，追求系统的最大效应。
? ?目前的管理工作在以下方面还存在可改进之处。
? ?(1)项目管理观念有待进一步升华
? ?
在不足，
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? ? (2)
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再对项目控制系统进行相应的调整，保证项目实施顺利和平衡，最终实现总体目标的最大利益。
项目管理的量化管理
项目管理的量化管理项目管理的量化管理在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。
下面店铺为大家整理了关于项目管理量化管理的文章，一起来看看吧：一、项目管理中量化管理常犯的五个错误：项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。
如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。
1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告)现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。
最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。
针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。
目前，一切都在掌控之中。
”点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。
所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。
比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下：“过去的`33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。
针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。
不是“较高的”而是具体的数据。
不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。
2、结果小于计划(计划模糊)现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。
领导不满，属下也充满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满意?点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。
IT项目量化管理浅析
IT项目量化管理浅析IT项目量化管理浅析有些企业根本没有想过要收集项目相关的度量数据，他们无法回答上述问题也就不足为奇;但有些企业收集了不少数据却仍然回答不了这些问题，这是为什么呢?原因往往在于这些企业在收集项目度量数据时缺乏明确的目的，要求项目成员记录并提交了各种数据，却并没有对这些数据进行充分有效的分析和应用，这种做法既增加了项目成本，又影响了项目成员的工作积极性，并且导致度量过程流于形式，度量数据缺乏实际的指导意义。
从项目的角度来看，缺乏有效的度量数据，一方面使得项目决策者只能凭感觉和经验来处理项目中出现的问题，其决策常常有失偏颇;另一方面，高层管理人员对项目及项目成员的评价和考核往往随机易变，有失公允，会在相当程度上影响项目成员的工作积极性。
同时，度量数据的匮乏也使得企业内的项目很难借鉴其它项目的经验、教训，从而难以通过经验积累的方式提高各个项目的绩效。
从组织的角度来看，面对越来越激烈的行业竞争，各IT企业必须尽可能高质量、高效率地完成项目才有可能获得更多利润。
而要实现这个目的，企业首先要了解其内部各个项目实现项目目标的能力，找到各项目普遍存在的优势及不足，发扬优势、采取相应措施对不足之处进行改进和提高，才有可能在整体上提高各项目成功实现项目目标的能力。
如何了解各项目实现目标的能力呢?企业可以通过组织级度量活动获取有关项目的各种重要的量化信息(如项目进度、成本、工作量、生产率、质量等)，并对积累的项目数据进行统计分析，从而获得组织的过程基线，为以后的项目绩效评价和决策活动提供基础。
1.实施项目量化管理的组织环境要求要在IT企业内部实施项目的量化管理，首先需要企业高层领导的支持与推动，之后要建立标准化的管理过程，并设立专门的组织级度量小组监督和推动项目的度量活动。
缺乏明确和持续的企业高层领导的支持，项目量化管理在组织内将很难取得成功。
这是因为实施量化管理对项目成员及其他相关人员的行为提出了更多要求，人们往往会因为需要改变原有的工作习惯而有所抵触。
工程项目量化管理方法(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目量化管理作为一种科学的管理方法，通过运用定量分析、统计等方法，对工程项目进行全面、系统的管理，提高工程项目的质量和效益。
本文将从工程项目量化管理的概念、方法、应用等方面进行探讨。
二、工程项目量化管理的概念工程项目量化管理是指在工程项目管理过程中，运用定量分析方法，对工程项目的设计、施工、验收等各个环节进行科学、系统的管理。
其核心是将工程项目中的各种因素进行量化，以数据为依据，对工程项目进行决策、控制、评估和改进。
三、工程项目量化管理的方法1. 数据收集与整理数据是工程项目量化管理的基础。
数据收集与整理主要包括以下几个方面：（1）项目需求分析：明确项目目标、范围、质量、进度、成本等方面的要求。
（2）项目资源调查：包括人力、物力、财力、技术等方面的资源调查。
（3）项目进度计划：制定项目进度计划，明确项目各个阶段的起止时间。
（4）项目成本预算：编制项目成本预算，包括直接成本和间接成本。
2. 定量分析方法定量分析方法主要包括以下几种：（1）统计方法：通过对项目数据进行统计分析，揭示项目运行规律，为决策提供依据。
（2）运筹学方法：运用线性规划、非线性规划、网络优化等方法，对项目资源进行合理配置。
（3）决策树方法：通过分析项目风险和收益，为项目决策提供依据。
（4）模糊综合评价方法：对项目质量、进度、成本等方面进行综合评价。
3. 信息化管理信息化管理是工程项目量化管理的重要手段。
通过建立工程项目管理系统，实现项目数据的实时采集、处理、分析和展示，提高管理效率。
四、工程项目量化管理应用1. 项目策划阶段在项目策划阶段，运用工程项目量化管理方法，可以对项目可行性进行评估，为项目决策提供依据。
具体包括：（1）项目需求分析：通过市场调研、技术调研等手段，确定项目需求。
（2）项目投资估算：根据项目需求，对项目投资进行估算。
浅谈项目量化管理
浅谈项目量化管理背景：本周周二和巴总对于SQA参与项目管理以及过程中实施项目数据收集，收集的意义进行了探讨，巴总希望我对于量化项目的理解，进行一下说明，其实网络上对于量化管理的文章很多，我的知识有限，就在这里抛砖引玉，希望有机会和大家一起讨论一下。
一. 为什么要量化管理？简单的说就是为了让资源最优化，项目可视化，让项目中出现的问题数字化。
资源最优化：项目管理过程是围绕项目九大知识领域(包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目品质管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理)进行实施的过程,而过程实施中，量化管理可以平衡资源，使资源发挥最优化（例如：项目初期通过相对精确的数据基准，依据切实的方法论，对于人员能力、模块复杂度、模块难易度、模块规模、进度要求、品质要求等内容的估算，可以对于项目资源优化分配）。
项目可视化：人们常说某某 PM带的项目好，如何好却不一定能说明白，不延期算好？品质高算好？还是成本少算好？项目过程中缺少有力数据的分析，很难说明项目怎么样。
通过项目量化管理，项目初期设定指标，可以将项目过程中状态清晰化，可以将软件内部隐藏的质量缺陷、过程存在的风险展现出来。
（例如：项目初期，依据以往类似项目、人员能力标准数据，对于项目品质目标设定，过程中与品质目标进行比对，可能会看出项目阶段偏差，对于偏差原因进行分析，就可以找出项目存在的问题，再依据2/8原理，实施改善）问题数字化：项目过程中，对于软件这样无形的东西，仅靠文字性的描述，很难意识到问题的轻重，通过数据收集可以发现潜在风险，并可以说明数据阀值设定，可以说明问题的严重化，再依据2/8原理，就可以使问题比较优化的解决。
（例如：项目过程设定coding阶段评审检出的问题即评审缺陷率为7.3件/KLOC，阶段评审的总工时为2人月，结果项目里程碑总结时发现评审总工时仅1人月，而评审缺陷率却高达10件/KLOC，就可以看出，项目代码品质不高，存在缺陷遗留后续工程以及项目成本有加大的风险。
关于项目管理的几点思考
关于项目管理的几点思考项目管理是指通过计划、组织、协调和控制等一系列活动，以达到项目目标的过程。
在现代社会中，项目管理已经成为各个行业中不可或缺的一部分。
下面我将从几个方面对项目管理进行思考。
项目管理的关键是规划和组织。
在项目开始之前，必须制定一个详细而清晰的计划，明确项目的目标、范围、时间和资源等。
只有做好充分的准备工作，才能保证项目的顺利进行。
同时，项目管理还需要对团队进行有效的组织，确保每个成员都明白自己的任务和责任，并能够协同合作。
项目管理还需要注重沟通和协调。
项目中涉及到多个相关方，包括项目发起人、团队成员、利益相关者等。
这就要求项目经理具备良好的沟通和协调能力，能够与各方保持良好的关系，及时传递信息，解决问题。
只有通过有效的沟通和协调，才能保证项目各方的利益得到最大化的满足。
项目管理还需要强调风险管理。
在项目进行的过程中，难免会遇到各种风险和挑战。
项目经理需要能够识别和评估风险，并采取相应的措施进行应对。
这包括制定风险管理计划、建立风险预警机制、制定应急方案等。
通过做好风险管理，可以最大程度地降低项目失败的风险。
项目管理还需要注重质量控制。
项目的成功与否往往与项目的质量密切相关。
项目经理需要制定相应的质量管理计划，并严格按照要求进行执行。
这包括项目的需求分析、设计、实施、测试等各个环节的质量控制。
只有通过严格的质量控制，才能保证项目交付的成果符合预期。
项目管理还需要注重学习和总结。
每个项目都是一个独特的过程，都会遇到各种各样的问题和挑战。
项目经理需要及时总结经验教训，发现问题并加以改进。
只有通过学习和总结，才能不断提高项目管理的水平和能力。
项目管理是一个复杂而关键的过程。
它需要规划和组织、沟通和协调、风险管理、质量控制以及学习和总结等多个方面的综合能力。
只有通过科学的项目管理，才能够提高项目的成功率，实现项目的目标。
因此，各个行业中的从业人员都应该注重项目管理的学习和应用，以提升自己的竞争力。
项目管理之量化管理
项目管理之量化管理用数据说话，是作为管理者一项必备的素质。
而，在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。
即使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。
一、项目管理中量化管理常犯的五个错误：项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。
如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。
1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告)现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。
最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。
针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。
目前，一切都在掌控之中。
”点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。
所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。
比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下：“过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。
针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。
不是“较高的”而是具体的数据。
不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。
2、结果小于计划(计划模糊)现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。
领导不满，属下也充满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满意?点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。
关于项目管理的几点思考
关于项目管理的几点思考项目管理是指在特定的时间范围内，通过合理地组织、计划、协调和控制各项资源，以达到既定目标的过程。
在项目管理中，有许多关键要点需要思考和考虑。
本文将围绕项目管理的几个关键要点展开思考和讨论。
一、项目目标的明确性项目目标的明确性是项目管理成功的基础。
在项目启动之前，必须明确项目的目标和目标的可测量性。
只有明确的目标，才能为项目提供明确的方向和重点。
项目管理者应该与项目相关方共同定义和确认项目目标，确保各方对项目目标的理解一致。
二、项目范围的有效管理项目范围的有效管理对项目的成功至关重要。
项目范围管理包括需求管理、范围规划、需求确认和范围控制等环节。
在项目启动之初，项目管理者需要与相关方明确项目的需求，并将其转化为项目的可交付成果。
在项目执行过程中，项目管理者需要不断进行范围控制，确保项目的范围不会超出原定的范围，以避免项目进度延误和资源浪费。
三、项目时间的有效管理项目时间的有效管理是项目管理的重要方面。
项目管理者需要根据项目目标和项目范围，制定合理的项目计划，明确项目的关键里程碑和可交付成果，合理分配项目资源，并进行进度控制。
在项目执行过程中，项目管理者需要及时调整项目计划，应对潜在的风险和问题，确保项目按时交付。
四、项目成本的有效管理项目成本的有效管理是项目管理的关键要点之一。
项目管理者需要在项目计划中明确项目的预算，并进行成本控制。
在项目执行过程中，项目管理者需要不断跟踪项目的成本情况，及时调整项目资源的使用，合理控制项目成本。
同时，项目管理者还需要与相关方进行有效的沟通和协商，确保项目的预算得到充分的支持和认可。
五、项目风险的有效管理项目风险的有效管理是项目管理的重要环节。
项目管理者需要对项目的风险进行全面的识别、评估和响应计划的制定。
在项目执行过程中，项目管理者需要及时应对风险事件，采取相应的措施，降低风险对项目的影响。
项目管理者还需要与相关方进行有效的沟通和协商，共同应对项目风险。
项目管理之量化管理制度
项目管理之量化管理制度一、引言在项目管理中，量化管理制度是非常重要的一部分，它可以帮助项目团队更好地把控项目进度、成本和质量。
量化管理制度通过对项目过程进行量化分析和管理，可以更清晰地了解项目的状态和进展情况，从而为决策提供有力的支持。
本文将从项目量化管理的概念、目的、实施步骤和应用效果等方面展开探讨。
二、项目量化管理的概念项目量化管理是指通过数学、统计、金融等方法对项目过程中的各个环节进行量化分析和管理的一种管理方法。
通过量化管理，可以对项目的成本、进度、风险等进行量化分析，从而更客观地评估项目的健康状况，提高项目管理的科学性和精确性。
三、项目量化管理的目的1. 提高决策的科学性和精确性通过量化管理，可以对项目的关键环节进行量化分析，为决策提供科学依据。
比如在项目进度管理中，可以通过PERT/CPM等方法对项目进度进行量化分析，为项目的进度控制提供有力支持。
2. 提高管理效率量化管理可以使项目管理更加精确和高效。
通过量化分析，可以更清晰地了解项目的进展情况，及时发现问题并采取相应的措施，从而提高管理的有效性。
3. 提高项目的成功率通过量化管理，可以对项目的成本、进度、风险等进行量化评估，及时发现问题并进行调整，从而提高项目成功的可能性。
四、项目量化管理的实施步骤1. 确定量化指标首先要确定项目的量化指标，这些指标应该与项目目标和关键成功因素密切相关，可以包括成本、进度、质量、风险等方面的指标。
2. 收集数据收集项目过程中的相关数据，包括成本、进度、质量、风险等方面的数据。
数据的准确性和及时性对于量化管理至关重要。
3. 进行量化分析通过数学、统计等方法对收集的数据进行量化分析，得出项目的状态和进展情况。
4. 制定管理策略根据量化分析的结果，制定相应的管理策略和措施，保证项目的顺利进行。
5. 监控和反馈持续监控项目的情况，及时反馈结果，对项目的状态进行调整和优化。
五、项目量化管理的应用效果项目量化管理可以带来许多显著的效果，包括：1. 提高决策的科学性和精确性，提高管理的有效性和高效性；2. 降低项目风险，提高项目成功的可能性；3. 提高项目团队的配合度和凝聚力；4. 提高项目的质量和客户满意度。
运用量化考核管理的几点思考
运用量化考核管理的几点思考量化考核管理模式是用最科学规范的管理制度细则来规范学生的日常行为，以此来教育、引导、约束学生，在运用实施过程中要注意以下四个方面。
（一）要加强落后生的思想教育，促进全班共同进步对于一个大集体，总是会存在优等生、中等生、差等生三个级别，这种分层现象在职业学校尤为突出。
大约一半的学生都是落后群体，对于班级中的差等生而言，要想快速达到量化管理中的相关标准，实在是不易。
如果长期处于量化的压力下，他们就会产生无所谓的情绪，更不利于他们提高学习成绩和改善生活习惯等，所以要针对这部分学生制定阶段性的进步激励制度，让他们一步步变得更好。
首先，对这部分学生要进行观念上的沟通，可以经常性地与他们聊天谈心，關心他们的生活，慢慢地加强对学习方面的渗透。
对于中职生来讲，年龄都不大，社会阅历浅，可以多跟他们聊一些社会现状，让他们有一种危机感，尽量用身边的优秀毕业生立志成才的事例和先进人物事迹去教育每一个落后生，在谈话时要以朋友的身份平等相待，不要有高高在上的架势，或许会收到意想不到的效果。
其次，班主任要注重言传身教，在生活中和学习上以实际行动影响和感染每一位学生，比如在大扫除时主动参与打扫卫生、亲自示范学生如何整理内务、学校或者班级举办文艺或比赛活动时，积极带头报名，潜移默化之中教育、感染着每一名学生，给学生的思想、行为提供一条准绳。
最后，为落后学生创造操行加分条件，鼓励学生做好事，增加奖励分值。
如被任课教师点名表扬的同学加2分，拾到东西上交的加3分，卫生在学校大检查时提出表扬的每名值日生加2分，等等，以弥补同学偶尔扣分造成的低操行分。
这样就有效调动了落后生的积极性，不至于失去信心。
只要我们用心去呵护每一位落后生，他们也可以成为量化管理的受益者，在老师和同学的帮助下，不断提升学习成绩，进一步改善生活习惯，享受班集体的快乐和温暖，增强集体荣誉感和主人翁意识。
（二）要注意量化标准的弹性化由于每个学生的情况都不一样，在价值观和行为习惯上也有很大差别，所以在量化标准制定过程中要考虑到这个问题，对于某些要求要有一定的弹性设定，对于大多数能做到的，常规的行为准则可以有明确的分值考核标准，但是对于一些有特殊要求的细则规定，如对学生能力提高有帮助的项目，乐于助人、拾金不昧的行为，对班级建设有益的做法，参加班级间比赛、为班级争光的行为，都可以给予额外的加分特权。
论项目管理中的量化管理
论项目管理中的量化管理项目治理理论中并未注重量化治理，而量化治理是项目治理中一项基础性工作，假如采纳了量化治理，项目治理的全过程就会变得“可视化”。
本文从项目治理中需要量化治理的领域、量化治理的常用方法角度来说明项目治理中使用量化治理的重要性，并举例说明了如何应用量化治理方法进行项目治理。
项目治理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，包括项目综合治理、项目范畴治理、项目时刻治理、项目费用治理、项目质量治理、项目人力资源治理、项目沟通治理、项目风险治理和项目采购治理等九大知识领域。
传统的项目治理论著都重点着眼于这九大知识领域来讲解项目治理，却忽视了一项基础性工作：量化治理。
缺乏量化治理，项目治理只能处于一种“混沌”状态。
以IT项目为例，据称只有26％的IT项目成功地实现了范畴、时刻和成本目标，剩余的74%都有不同程度的失败。
而假如采纳了量化治理，项目治理的全过程就会变得“可视化”，发觉问题也能够“让数字说话”。
一．量化治理进展现状当前，在项目治理过程中实行量化治理方兴未艾，较为典型的理论有六西格玛治理和CMM/CMMI 体系。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量治理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
它有别于其它的质量治理方法，是依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻求排除这些误差的方法，依照顾客的要求来确定的治理活动。
实施六西格玛包括五个时期：定义(D)，测量（M），分析（A），改进（I），操纵（C），其数据流程如下图所示：以上这些过程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如图1）。
由这些过程专门容易看出，六西格玛是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、体会办事。
其基础是需求，作用及过程的量化，从而能够客观地反映我们的现状，引起人们的关注。