项目经理部职责与工作界面划分
浅谈总承包项目施工界面划分
浅谈总承包项目施工界面划分摘要：在总承包项目管理中，施工界面划分是一个系统性的工作，界面划分的完善性、系统性、具体性体现了项目管理精细化的程度，合理的界面划分能够提高项目管理效率、减少施工管理中的扯皮、工作内容真空现象。
关键词：总承包施工界面划分一、工程总承包模式的分类在实践中，从各种角度可以对总承包模式进行分类。
按设计范围不同，工程总承包除EPC模式外还有以下几种基本模式：设计一采购承包(EP)；设计一采购一施工管理(EPCm)；设计一采购一施工监理(EPCs)；设计一采购一施工咨询(EPCa)。
二、EPC项目施工界面划分1.EPC项目部组成EPC项目部基本组成：项目经理、项目副经理、控制部、采购部、施工部、设计部、QHSE部、综合管理部、试运开车部，根据不同的项目建设特点组成部门略有变化。
2.部门间紧密结合对施工界面划分作用2.1控制部与设计部控制部是整个项目部的核心部分，在项目建设的前期对于施工界面的划分起着至关重要的作用。
从项目运行的前期来看，设计部门负责施工图纸的编制，而控制部门中负责与分包商磋商合同人员就与施工界面的划分有着密切的关系。
控制部在进行施工界面划分前必须了解设计部门各个专业系统的可分割性及整体性，这样，在进行合同界面商定时才能够做到划分清晰、合理，便于以后操作管理。
当然，与之相呼应的则是设计部相关专业的技术人员将图纸按照施工界面划分进行整理、完善，以体现出界面的清晰度及完整性。
例如：项目建设中电、信、仪等专业的电缆线路与整个系统紧密相连，按照传统的以建筑物墙皮划分施工界面的方法，就会出现界面划分不合理、施工现场难以操作的问题。
以某个建筑物墙皮为施工界面，从建筑、结构等方面划分是显而易见了，但相关联的电、信、仪、管线系统就会出现中间切断的情况，这在实际操作中是不可能实现的。
通过以上例子，我们发现不同专业的界面划分是不能遵循一个固定模式的。
这个问题在合同中予以体现，确是需要我们慎重考虑的。
工程项目经理职责及工作范围
工程项目经理职责及工作范围
1．全面主持和控制建设项目的工期、生产、技术、质量、安全、成本、文明施工等管理工作。
2．根据公司进度要求，负责制定切实可行的施工进度计划，组织实施并根据工程进度进行必要的调整。
3．结合项目的特点，主持项目工程的分项分部安全技术交底，以及开工前对项目工程技术人员、安全员、分包班组、施工员进行安全、技术、质量等方面的全面交底及签字手续。
4．负责建立和落实公司质量保障体系与目标，根据项目质量管理目标编制质量计划，分解质量目标，加强质量控制。
5．负责建立和落实公司安全保障体系与目标，组织及参与现场巡查与隐患整改，切实加强安全控制。
6．负责落实成本管理，制定实施人员计划、材料计划、成本计划，全面配合公司的预算工作，加强项目成本控制。
7．负责项目现场管理，强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
8．负责项目组织协调，处理项目部的内部与外部事项，加强与监理、甲方以及政府职能部门的沟通与协调，确保工程顺利竣工验收。
9．完成公司管理层交代的其他工作。
(完整版)施工界面划分标准.
1.目的对装修房各施工交界面环节进行控制，以保证全装修房工作交界面清晰、责任明确，提高全装修房工程质量和工程进度。
2.适用范围本规程适用于公司开发项目中全装修房、非土建装修一体化的工程。
3.职责3.1采购管理部3.1.1参与装修房各工作界面划分、交界面工程验收标准的制定和审核，并将工作界面和交接面工程验收标准体现在合同中；3.1.2协助项目部进行现场协调管理。
3.2项目经理部3.2.1负责组织具体项目装修房各工作界面划分、交界面工程验收标准的制定；3.2.2负责现场界面交接管理，做好交接验收。
3.3工程管理部3.2.1参与装修房各工作界面划分、交界面工程验收标准的制定和审核；3.3.1对现场装修房工作界面交接验收管理的情况进行检查；3.4成本管理部3.4.1参与装修房各工作界面划分、交界面工程验收标准的制定和审核；3.4.2负责界面划分后相关各方取费的制定及洽谈。
4.工作程序4.1施工总包单位招标前，项目部、采购部根据项目实际情况就土建总包与分包有关的工作界面进行划分，确定交接验收标准；并把工作界面划分、交接验收标准作为合同附件写入招标文件。
附：采购部推荐土建总包与分包工作界面模板、交接验收标准模板全装修房土建总包与分包施工界面划分.d 全装修房土建总包与分包交接验收标准.d；4.2项目装修房设计方案完成后，由项目部组织，采购部、成本部、工程管理部根据划分界面进行专题讨论，可参考采购部2007年9月份进行的装修房界面调查结果，形成装修界面划分的最终稿；各方会签确认。
总分包之间的交接验收标准也相应调整。
装修界面调查结果.doc4.3采购部将施工界面划分文件（最终稿）及交接验收标准文件（最终稿）纳入装修总包招标文件中。
4.4如施工界面划分文件（最终稿）及交接验收标准文件（最终稿）与施工总包合同中的施工界面划分和交接验收标准有冲突的，项目部、成本部应知会施工总包单位，就工作范围协商一致后形成工作联系单或备忘录，双方盖章确认。
双方责任及工程分工界面
中国电信股份有限公司山西分公司2013年移动营销门户建设工程应用软件双方责任及工程分工界面东软集团股份有限公司2013年8月目录1双方责任及工程分工界面 (3)2项目质量保证计划 (10)2.1质量要求 (10)2.1.1货物质量要求 (10)2.1.2项目实施质量要求 (11)2.2质量管理技术 (11)2.3项目实施质量管理体系 (12)2.3.1质量总要求 (12)2.3.2文件要求 (13)2.3.3质量控制过程及岗位分工 (13)1双方责任及工程分工界面为了保证山西电信移动营销门户应用软件建设工程的顺利进行。
东软对以下分工界面向山西电信提出建议并做出承诺。
具体参见表格：实施阶段实施内容工作内容工作内容描述局方项目组工作内容东软项目组工作内容第三方厂商1、项目启动1、确立业务目标（包括总体目标和阶段性目标）和项目范围；2、制定项目实施计划（包括总体计划和阶段性计划）；3、制定技术、环境和资源需求计划。
确定项目组织确定双方项目组织架构确定项目组成员名单及相关项目干系人确定人员分工职责工作内容：局方项目组成员到位参与人员：项目经理，业务领导，核心业务人员，IT接口管理员等工作内容：东软项目组成员到位参与人员：项目经理，实施部经理，核心实施人员，开发经理，核心开发人员无项目启动会召开项目启动会参与人员：项目经理，IT接口管理人员，IT部门领导，业务部门领导，核心业务人员提交成果：双方确认的会议记录参与人员：项目经理，实施部经理，核心实施人员，开发经理，核心开发人员提交成果：双方确认的会议记录无确定业务总体目标阶段性目标确定业务总体目标阶段性目标工作内容：双方确定业务目标参与人员：项目经理，业务领导，核心业务人员，IT接口管理员等提交成果：双方确认双方确认书面纪要工作内容：双方确定业务目标参与人员：项目经理，实施部经理，核心实施人员，开发经理，核心开发人员提交成果：双方确认双方确认纪要无制定实施范围和策略确定项目实施主计划指导项目的整体工作工作内容：确定项目开发，实施方案策略，确定主计划并签字参与人员：项目经理，业务领导，核心业务人员，IT接口管理员等提交成果：双方确认双方确认书面主计工作内容：提交主计划，组织讨论并签字确认。
项目经理部职责与工作界面划分
千里之行，始于足下。
项目经理部职责与工作界面划分项目经理部职责与工作界面划分项目经理部是一个组织中负责规划、执行和监控项目的部门或团队。
项目经理部的职责是确保项目按时、按质、按成本完成，并实现项目的目标和利益。
在项目管理中，项目经理部是起到决策和协调作用的核心部门，他们负责项目的整体管理和控制，确保项目能够顺利进行。
项目经理部的职责主要包括以下几个方面：1. 项目规划与控制。
项目经理部负责项目的全面规划，包括确定项目的目标、范围、时间、成本、质量等要求，并制定相应的计划和报告。
同时，项目经理部还要负责项目的控制，进行项目的监督和管理，确保项目按计划进行。
2. 项目资源管理。
项目经理部负责项目资源的调配和管理，包括人力资源、物资资源、财务资源等，确保项目有足够的资源支持，并合理利用资源，提高项目的效率和效益。
3. 项目风险管理。
项目经理部负责项目的风险管理，识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对策略。
同时，项目经理部还要监测项目的风险情况，及时采取措施，防范和应对项目的风险。
4. 项目团队管理。
项目经理部负责项目团队的组建和管理，包括确定团队成员的岗位、职责和工作计划，并进行团队的培训和指导，提高团队的专业水平和绩效。
第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
5. 项目沟通与协调。
项目经理部负责项目的沟通和协调工作，与项目各方进行有效的沟通，解决项目中的问题和冲突，确保项目各方的利益得到平衡和满足。
在项目经理部的工作界面划分方面，可以按照以下几个方面来进行划分：1. 内部界面划分。
项目经理部与组织内部的各个部门和团队进行沟通和协调，包括与项目相关的部门（如技术部门、财务部门等）进行资源调配和支持，与高层管理层进行项目报告和决策，与其他部门进行项目进展的沟通和协调等。
2. 外部界面划分。
项目经理部与项目外部相关方进行沟通和协调，包括与客户进行项目需求的确认和变更，与供应商进行物资和服务的采购和合作，与政府部门进行相关的审批和合规等。
大小物业管理界面划分方案
大小物业管理界面划分方案一、前言随着社会的不断发展和城市的不断扩大，物业管理行业也日益发展壮大。
物业管理是指对房地产项目进行管理、维护和服务的行为。
随着城市化进程的加快和房地产业的快速发展，物业管理行业的重要性日益凸显。
大小物业管理是物业管理的一个重要分支，其范围包括住宅小区、商业物业等。
为了做好大小物业的管理工作，必须建立一个科学、合理的管理体系。
而管理体系的重要组成部分之一就是管理界面的划分方案。
管理界面的划分方案不仅是管理工作开展的基础，也是保证管理工作高效进行的重要保障。
因此，本文将对大小物业管理界面的划分方案进行探讨和分析，为物业管理工作提供一些借鉴和参考。
二、管理界面的划分原则在确定大小物业管理界面的划分方案之前，首先需要明确管理界面划分的原则。
管理界面的划分原则主要包括以下几点：1. 综合性原则：管理界面的划分应当整体考虑，充分综合各方面的因素，确保管理界面具有全面性和综合性。
2. 实用性原则：管理界面的划分应当具有实用性，即能够满足不同管理对象的需要，并且能够为管理工作提供有效的支持和保障。
3. 灵活性原则：管理界面的划分应当具有一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整和变更，以适应不同管理工作的需要。
4. 规范性原则：管理界面的划分应当符合相关的管理规范和标准，保证管理工作的规范性和合法性。
在确定管理界面的划分方案时，需要尊重上述原则，以确保管理界面划分的合理性和科学性。
三、大小物业管理界面的划分方案基于以上原则，可以初步确定大小物业管理界面的划分方案如下：1. 管理界面划分为三个层次：总部管理界面、物业公司管理界面、项目/小区管理界面。
2. 总部管理界面：主要用于对物业公司进行整体管理和监督。
包括总部领导层、管理部门、行政部门、财务部门。
总部管理界面主要负责对物业公司的整体管理和决策，确保物业公司的运营顺利进行。
3. 物业公司管理界面：主要用于对项目/小区进行综合管理和协调。
包括项目/小区经理、维修员、保洁员、安保人员等。
005-工作界面划分
河北中化鑫宝化工科技有限公司5万吨/年洗油加工项目
工作界面管理
编码：ZHXB-XY-Y-PM-PF-0005
版本编制人季胜平日期2013.11.28 状态修改密级 B
B1 校审人崔萍日期2013.11.28 四川双正石油天然气监理咨
询有限责任公司
5万吨/年洗油加工项目IPMT 批准人王俊业日期2013.11.28
用于通用
目录
一、立项与核准管理界面（由业主完善） (2)
二、计划管理界面 (3)
三、初步设计管理界面 (3)
四、施工图设计管理界面 (4)
五、开工准备管理 (4)
六、物资采购管理界面 (5)
一、立项与核准管理界面（由业主完善）
二、计划管理界面
三、初步设计管理界面
四、施工图设计管理界面
五、开工准备管理
六、物资采购管理界面。
项目经理负责制
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。
当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。
房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。
项目制开发模式的优点/特点：1）全过程集成管理2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
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项目自行选择
授权批准
主办
协办
64
招标、评标确定中标单位
授权额度上
协办
授权批准
分包采购主办
65
项目自行选择
授权批准
主办
协办
66
中标单位的合同谈判
组织
主办
协办
67
中标单位的合同评审、签定
授权额度上
协办
授权批准
分包采购主办
68
项目自行选择
授权批准
主办
协办
69
分包商／供应商合同履行
70
分包商／供应商合同变更
55
合约
管理
1.业主合同管理
56
业主合同交底
主办
协办
协办
协办
57
业主合同的履行
组织
协办
主办
58
业主合同的变更
审核
主办
协办
59
2.分包商／供应商的选择
60
分包商／供应商资审
授权额度上
协办
分包采购主办
61
项目自行选择
授权批准
主办
协办
62
分包商／供应商招标文件编制、评审
授权额度上
协办
审核、批准
分包采购主办
102
质量管理总结
审核
主办
批准
技质部审核
103
物资管理总结
审核
协办
主办
批准
工程部物资采购审核
104
安全管理总结
审核
组织
主办
批准
工程部安全审核
项目经理部职责与工作界面划分
序号
项目工作内容
项目经理部
总经理/主管副总
公司
职能部门
项目班子成员
职能支持
项目经理
商务经理
技术总工
生产
商务
技术
质量
安全
物资
采购
行政
后勤
1
前期
准备
项目策划
主办
协办
审核、批准
专项审核
2
项目经理部组建
协办
协办
行政人事部主办
3
项目预算成本
协办
审核、批准
商务部主办
4
工程项目管理目标责任书
86
项目自行选择
授权批准
主办
87
劳务/班组队伍过程管理
组织
协办
协办
协办
88
项目验收竣工移交解体
工程验收
协办
组织
主办
协办
技术协办
89
工程结算
授权额度上
协办
商务部主办
90
项目自行选择
授权批准
主办
协办
91
工程创优
主办
相关部门协办
92
项目
验收
竣工移交解体
工程备案移交
组织
主办
93
公司内部资料移交
组织
主办
技术审核
协办
主办、批准
行政人事部主办
5
建章立制
施工组织设计
审核
主办
批准
技术审核
6
质量计划
审核
主办
批准
体系审核
7
创优策划
审核
主办
批准
8
CI策划
审核
组织
主办
批准
行政审核
9
安全管理计划
审核
组织
主办
批审核
组织
协办
主办
批准
体系审核
11
临建及办公设施
组织
主办
周转物资、行政协办
12
对外联络
进场交接
组织
13
设计交底及图纸会审
组织
主办
14
施工测量放线
组织
15
对外联络
工程总交底
主办
16
工程动工报审表
审核
主办
17
工程开工报告
审核
主办
协办
18
周边
组织
主办
19
施工现场消防安全许可证
主办
协办
20
人员资格验证
协办
主办
21
劳务用工注册手续
主办
22
团队建设
培养团队意识
主办
协办
协办
23
树立全员职业化观念
主办
协办
协办
24
计划统计管理
施工进度计划的编制
批准
主办
协办
25
施工进度计划的实施和控制
协办
主办
26
施工进度计划的检查与调整
协办
主办
27
计划保证措施
协办
主办
28
统计管理
批准
审核
主办
29
质量管理
项目质量意识培训和教育
组织
主办
30
质量管理制度建立与实施
组织
协办
31
质量事故的调查处理
主办
协办
协办
32
质量持续改进
主办
协办
主办
44
技术
管理
技术文件管理
主办
45
工程资料管理
主办
46
工程深化设计
审核
主办
47
设计变更、工程洽商
审核
协办
组织
主办
48
施工方案、技术交底
授权批准
协办
49
特殊过程和关键过程识别、控制
授权批准
协办
50
技术推广与新技术应用
组织
主办
51
测量管理
主办
52
过程试验管理
主办
53
计量管理
主办
54
计算机辅助管理
主办
协办
主办
协办
79
物资
管理
物资采购
授权额度上
协办
审核、批准
物资采购主办
80
项目自行选择
授权批准
主办
协办
协办
81
物资现场管理
主办
82
物资余料回收
授权批准
审核
主办
合约采购
83
劳务
管理
项目劳务/班组的确定
授权额度上
协办
协办
劳务采购主办
84
项目自行选择
授权批准
主办
协办
协办
85
项目劳务/班组合同管理
授权额度上
协办
劳务采购主办
33
质量管理基础资料
主办
34
安全
管理
项目安全教育
主办
35
项目安全技术交底
主办
监督
36
签定总分包安全协议
主办
37
实施安全文明施工管理
组织
主办
监督
38
报告调查处理安全事故
主办
协办
协办
39
大型机械设备管理
组织
主办
40
项目安全验收
组织
协办
主办
41
应急救援予案
组织
主办
42
安全持续改进
组织
监督
43
安全管理基础资料
授权额度上
协办
授权批准
分包采购主办
71
项目自行选择
授权批准
主办
协办
72
3、预算成本的控制
73
项目预算成本的核定
协办
审核、批准
商务部主办
74
项目预算成本的实施
主办
协办
75
项目预算成本的调整
审核
主办
协办
批准
商务审核
76
资金
管理
资金收支计划
主办
协办
77
项目资金结算
授权额度上
协办
财务资金主办
78
授权额度内
授权批准
94
项目经理部解体
主办
协办
协办
审核、批准
95
工程
保修
及回访
用户满意度调查
协办
工程部主办
96
工程保修
协办
工程部主办
97
用户回访
协办
工程部主办
98
工程
总结
人力资源总结
主办
批准
行政人事部审核
99
工程技术总结
审核
组织
主办
批准
技术审核
100
施工管理总结
审核
组织
批准
工程部审核
101
成本管理总结
审核
组织
主办
批准
商务部审核