领导者经营 算数和算账
阿米巴经营哲学(精华)
划分阿米巴 委任负责人
根据情变化
制定核算模式
阿米巴运行
委任责任人
• 让有实力的人来担任领导
– 实力主义原则，不问年龄和阅历
• 不撒谎、不欺骗、要正直 • 领导应该成为公正的裁判 • 领导就是阿米巴的经营者
划分阿米巴 委任负责人
根据情况变化
制定核算模式
阿米巴运行
制定核算模式
– 区别于正统的会计模式----京瓷会计原则 – 独特的单位时间核算制 – 三个方法
• 收入掌握方法 • 费用掌握方法 • 时间掌握方法
制定核算模式（2）
----京瓷会计原则
• 不拘泥于会计常识，回归事实本质。 • 一一对应原则
– 物资一流动，马上开具票据
• 双重确认原则
– 至少由两人确认数据（保护员工）
• 完美主义原则 • 肌肉型经营原则
– 没有赘肉 – 无长期库存 – 现用现买 – 固定资产的投入谨慎
“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同 时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”
阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动
成功方程式
人生・工作的结果 = 思考方式×热情×能力
“能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，
想沾光，怕吃亏：总觉得：自己吃亏，心里不平衡。这些做法和表现，都属 于“私心、私欲”，属于“自私”。自私的人，违反了佛法“布施得福报” 的原理：越是给予，运气越好，福报越大。结果，人生的总结果，得到最 少。
稻盛哲学精髓
5、什么是“德”？ 答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺
老板是看全局的,算大帐的
一、大中小老板看企业的眼光是不一样的中小老板和大老板是不一样的，小老板做事，侧重于做具体的事情，计较一城一地的得失。
中老板做市，市是市场，注重销售和市场的拓展。
大老板做势，侧重于宏观战略的制定，给下面的人营造做具体事情的氛围。
大老板有社会责任感，把企业看作自己服务社会的工具，但中小老板的看法与大老板的看法是不一样的，本文说的老板就是中小老板。
在这些中小老板眼中，企业是铁打的营盘，流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人，也是企业风险的最终承担者。
老板的目的很简单，开办了企业，承担了风险，就要盈利，并且长久地赢利，也就是要“以人为本”、“以客户为中心”，都是老板实现目标的手段。
二、打工族一定要了解老板的视角在企业中老板，其眼光和打工族的眼光是不一样的。
如果你不能准确地知道老板是怎样看你的、看公司的，那你怎么能很好地辅佐他呢?作为经理，你如果不学会用老板眼光看企业、看管理，就必然偏离老板的视角，而给企业发展、给自己的提升带来问题。
因此，了解老板的视角对每个打工族来说都非常重要的。
三、中小老板用五种眼光看待自己的企业1、看管理：老板认为管理就是扩大收入和降低成本（1）在老板看来，管理很简单，就两件事情。
一件事情是扩大业务范围，增加业务收入：另外一件就是降低管理成本，控制运作费用。
其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，再减去费用，就是利润。
所以，归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
（2）当你向老板推荐人才的时候，你要告诉他：这个人以前有什么经验，用这个人会为公司省钱，或可以给公司创造多大的价值，而不是因为他的专业、形象有多么好。
因为老板看能力，而不是看学历。
（3）当你想说服老板上新lT系统时，就要说服他：IT系统可以帮助他，怎样降低沟通费用，提升公司效率，降低公司多少成本。
而不是赶什么时髦，更不是别人都这样做，所以我们也要这样做。
（4）当你想说服老板开展促销活动时，就要告诉老板：这个活动可以扩大多少销量，为公司今后的发展打下基础，今后可以扩大多少收入。
经营四则运算工作法
经营四则运算工作法一、引言四则运算是数学中最基础的运算方法，包括加法、减法、乘法和除法。
它们在我们的日常生活中随处可见，无论是购物结账、计算工资还是解决实际问题，四则运算都起着重要的作用。
在经营管理中，我们可以借鉴四则运算的工作法，将其应用于日常的工作决策和问题解决中，以提高工作效率和质量。
本文将介绍经营四则运算工作法的原理和应用。
二、加法：整合资源在经营管理中，整合资源是实现组织目标的基础。
我们可以将整合资源视为加法运算，将各种资源相加，以达到更好的效果。
例如，在项目管理中，我们需要整合人力资源、物质资源和财务资源，以确保项目的顺利进行。
通过合理分配和利用各种资源，我们可以实现资源的最大化利用，提高工作效率和经济效益。
三、减法：优化成本成本控制是企业经营管理中非常重要的一环。
我们可以将优化成本视为减法运算，通过降低成本来提高盈利能力。
例如，在采购管理中，我们可以通过与供应商协商、合理采购和谨慎使用资源等措施，减少采购成本。
同时，我们还可以通过提高生产效率、降低运营成本等方式，实现企业整体成本的优化。
四、乘法：创造价值创造价值是企业经营的核心目标之一。
我们可以将创造价值视为乘法运算，通过不断创新和提升产品或服务的附加值，实现盈利能力的提升。
例如，在市场营销中，我们可以通过市场调研、产品定位和品牌塑造等手段，提升产品的市场竞争力，从而实现销售额的增加和利润的提高。
五、除法：分析决策在经营管理中，决策是一项重要而复杂的任务。
我们可以将分析决策视为除法运算，将问题分解为各个因素，并进行综合分析，以做出合理的决策。
例如，在市场营销中，我们需要分析市场需求、竞争对手和内部资源等因素，以确定合适的市场定位和营销策略。
通过合理的分析和决策，我们可以最大限度地降低风险，提高工作的成功率。
六、结论经营四则运算工作法是一种将数学中的四则运算应用于经营管理中的工作方法。
通过整合资源、优化成本、创造价值和分析决策，我们可以实现工作效率的提升和经济效益的提高。
企业领袖必知的“五星”法则
企业领袖必知的“五星”法则作为一个企业领导人，怎样才能做到“任凭风浪起，稳坐钓鱼台？”许多领袖人物在关键时刻的行为举止，我发现，他们都是重心很稳，多变之下亦有不变之规。
罗斯福是也，丘吉尔是也，列宁是也，***是也，邓小平是也。
我把这些规则做了归纳，称之为五星法则。
成本法则——成功准备的前提是付出代价。
成千上万的骨头在将军身后枯萎，学生的成年父母也遭受了痛苦。
任何成功都是有代价的，所以要准备好付出代价。
在这个问题上，我们可以看到大企业家也这么做。
20世纪80年代末，日本西武集团总裁狄一鸣连续两年被《福布斯》评为世界首富。
他庞大的家族财产是松下的10倍，洛克菲勒的4倍，远远超过比尔·盖茨。
然而，狄一鸣在获得这些荣誉之前付出了巨大的代价。
他父亲因他跪下而惩罚他。
他只是跪了三天两夜，这打动了他的父亲，最终赢得了西武集团的继承权；狄一鸣早年统治的前十年，与兄弟们瓜分了一部分家族企业，缓和了矛盾，保住了权力，但没有取得大的发展。
他忍耐了十年，经营家族生意十年；十年后，西武集团按照父亲临终前的指示进行投资，获得大量土地，进入休闲产业，实现了飞跃。
如果没有这样的忍耐，那么狄一鸣就不会得到这些。
因此，在企业的发展中，有很多宽容，包括战略就业，这必须付出一定的代价。
给他领导力和资源。
当你没有这种能力时，你应该准备好付出这个代价。
事实上，企业的成长会有一个高峰和一个低谷。
大多数企业都在低谷中死去，而少数企业抵制了低谷，然后出现了发展的高峰。
如果鲤鱼不能克服吃泥巴的欲望，它就不能变成龙。
智者和傻瓜的区别不在于是否得到它，而在于如何得到它。
用精神投资换取物质利益是最划算的。
这是一种代价或生存方式。
在金融风暴中，企业要想更好地生存，实现长远的整体利益，就必须付出像壁虎断尾一样的代价，付出比平时更多的代价。
事实上，经济危机带来的灾难是国家经济发展的代价，就像支付学费一样。
如果企业不能从过去的经验中吸取教训，危机迟早会到来。
算账经营方面的稿件
算账经营方面的稿件全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：算账经营是企业经营管理中非常关键的一环，它涉及到企业的财务状况、经营成果以及未来发展方向等重要内容。
一个企业能否长期发展壮大，很大程度上取决于其是否善于算账经营，合理把握公司的财务状况和经营情况。
在企业经营管理中，算账经营主要包括三个方面：财务算账、经营算账和风险算账。
财务算账主要是指企业的资金、收支等财务状况的核算和管理，包括对企业的财务报表进行分析、利润状况的评估等。
经营算账主要是指对企业的业务经营状况进行评估和分析，包括对产品销售情况、市场需求变化等方面的监控和调整。
风险算账主要是指对企业的风险状况进行评估和预警，及时发现并解决潜在的风险因素，确保企业的持续健康发展。
财务算账是企业算账经营中非常重要的一环。
在企业的日常经营管理中，财务算账是企业家必须经常关注和掌握的事项。
通过做好财务算账，企业可以清晰地了解企业的资金流动情况、盈利状况等财务状况，及时发现问题并加以解决。
通过对财务报表的分析，可以帮助企业制定更精确的经营策略和发展计划，提高企业的竞争力和盈利能力。
经营算账是企业算账经营中的另一个重点。
在激烈竞争的市场环境下，企业必须不断提高经营效率和产品质量，以满足市场需求并保持竞争力。
通过做好经营算账，企业可以及时了解产品销售情况、市场需求变化等信息，分析经营状况并及时调整经营策略，确保企业能够稳步发展。
经营算账也可以帮助企业发现经营中存在的问题和瓶颈，并及时采取措施加以解决，实现经营效益最大化。
风险算账是企业算账经营中的一项重要内容。
在风险频发的市场环境下，企业家必须对企业的风险状况进行评估和预警，及时发现并解决潜在的风险因素，确保企业的稳健发展。
通过做好风险算账，企业可以及时了解企业面临的各种风险，比如市场风险、经营风险等，并采取相应的措施降低风险，保护企业的资产和利益。
第二篇示例：算账经营是指在经营过程中进行精细的核算和分析，从而更好地掌握企业的财务状况，做出更有效的经营决策。
学会“算帐”
学会“算帐”算账，是一个人们非常熟悉的概念，也是在工作和生活中经常会碰到的事情。
对于领导干部来说，算账问题关系着决策的正误，工作的成效，也关系着群众的切身利益。
可以说，会不会算账，是衡量领导干部能力和水平的一个重要标准。
一般地说，算账就是计算收支的账目，这是财会人员的事。
但实际上，算账涉及想问题、办事情、做工作的方方面面，它既包括对事物量的计算，又包括对事物质的对比。
无数事实告诉我们，算不好账，影响的往往是工作、是事业、是发展、是形象。
比如：不会算招商引资账，就很难借助外力发展自己；不会算生态环境账，就必将给子孙后代的生存留下祸患；不会算成本账，企业效益就难以提高，农民收入就难以增加；不会算安全账，就会出现“致富千日功、火烧当日穷”的后果；不会算团结账，就难以调动大家的积极性，形成合力干事业等等。
算账问题，学问很大。
在实际工作中，经常会遇到这样一些领导干部，他们虽然懂得算账，却只会算小账，不会算大账；只会算个人账，不会算长远账，其结果是影响发展、贻误事业。
因此，重视算账，学会算账，对驾驭全局、科学决策，提高效率、促进发展，具有重要意义。
领导干部应当学会算账，特别是要学会算大账，算长远账，算人民根本利益账。
在算账中，不能拘泥于一条、一块，不能局限于一个部门、一个单位，而应当着眼于大局，着眼于宏观，着眼于全面，把工作放到一个地区乃至一个国家的整体发展中去把握，去研究、去实施，这就是算大账；不能局限于眼前利益、短期利益，而应把眼光放大、放宽，着眼于未来，着眼于发展，这就是算长远账；坚持人民利益高于一切，把人民群众的愿望作为第一追求，把人民群众的呼声作为第一信号，把人民群众的满意作为第一标准，算好人民群众的收入账、冷暖账、安危账、权益账，这就是算人民群众根本利益账。
学会算账的重要前提是树立正确的世界观、人生观和价值观。
会不会算，怎样算，表面上看是数量的加减乘除，但背后反映的却是领导干部的世界观、人生观和价值观，是认识和观察事物的方法论，因此，领导干部必须坚持用马克思主义的立场、观点和方法算账，以“三个有利于”为标准算账。
算账经营方面的稿件-概述说明以及解释
算账经营方面的稿件-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述算账经营已经成为当今企业管理中不可或缺的一个重要方面。
在竞争日益激烈的商业环境下，企业需要确保财务数据的准确性和可靠性，以便做出明智的决策，降低风险并实现利润最大化。
算账经营的概念涵盖了许多财务管理的方面，包括成本控制、预算规划、现金流管理和财务分析等。
本文将探讨算账经营的定义、优点和挑战，并总结其在企业运营中的重要性。
通过深入了解算账经营的实践，我们可以为企业管理者和决策者提供有价值的见解和建议。
此外，我们也将展望未来算账经营的发展方向，以应对日益复杂的商业环境和技术变革。
在接下来的章节中，我们将详细解析算账经营的概念和含义，并探讨其对企业的影响。
首先，我们将介绍算账经营的定义和范围，以帮助读者对其有一个清晰的理解。
接着，我们将分析算账经营的优点，包括提高决策质量、优化资源利用和提升品牌形象等方面的好处。
然而，算账经营也面临一些挑战，如数据管理困难、技术变革和人员培训等问题，我们将深入探讨这些挑战并提出解决方案。
最后，我们将总结本文的主要观点，强调算账经营在企业管理中的重要性。
同时，我们将提供一些建议和展望，以帮助企业更好地实践算账经营，并应对未来的变化。
通过本文的阐述，我们希望读者能够认识到算账经营对企业的重要价值，并能够运用相关的工具和技术来提升企业的财务管理水平。
在日益竞争的商业世界中，算账经营将成为取得成功的关键因素之一。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式撰写：文章结构部分旨在介绍本篇文章的组织结构，以方便读者了解全文的内容和逻辑顺序。
本文将按照引言、正文和结论三个部分来展开论述。
在引言部分，将首先对算账经营进行概述，解释算账经营的意义和应用背景。
接着，将介绍本文的文章结构，简要介绍每个章节的内容安排。
最后，明确本文的目的，即希望通过本文的阐述，让读者对算账经营有更全面的了解。
在正文部分，将详细叙述算账经营的定义、优点和挑战。
领导者(老板)的5个层次
人类社会是一个关系社会，赚小钱靠努力，赚大钱靠资源整合，而整合就必须得善于结交人。 这其实是一个对内对外都很重要的能力。 但主要还是对外。
腾讯微博：/s909069081
孙义文博客 ：/sywwlcyq
孙义文暴利项目2015年VIP招募中…：/909069081/blog/1427876218
3，中型企业级别 ，这种老板稍微领略了“为将之术”， 会了些简单的笼络员工的本领，讲些好听的话，甚至企业里也开始有了专门的培训部门。有那么三五个骨干业务员工跟着这种老板混。也是基数非常大的一批老板。
4， 大型企业级别， 这种老板领略了“统帅之道”，已经知道笼络几个将才。已经知道利润都要分给别人一部分，甚至领略了要尊重普通员工这样的普世价值观。很多行业领袖级老板就是这样的。
很多人都想当老板，但老板分为很多个层次。
1，卖菜级别，小买卖，只会算数。这种老板连算账都不会算。简单的低买高卖，或者自己种了卖，只能算几个小钱，连时间账都不会算的级别。
2，小企业级别,这种老板知道招聘员工来干活了，会算账了，靠剥削员工过活，最出力的还是老板自己，总觉得就自己操心，其他员工怎么也不把公司的事情当回事。中国大部分老板就是这个层面的。基数也最大。
第二个能力是,凝聚力。
因为一个人不可能完成很多事情。要成为一个成功的老板，你必须凝聚到有能力，有技能的人在你的周围，为一个目标共同奋斗。我认为，要想成为第四个层面的老板， 需要有意识的练习与人结交的能力和凝聚力。 当然还有很多能力很重要， 但我认为这两个能力你可以在生活中开始实践了。
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领导者经营算数和算账
有大量的企业把人的利益同资本的利益对立起来，认为提高人的利益必定减少资本的利益。
我们把持有这样想法的企业称为资本企业，与之相对的是人本企业。
资本企业，或者说经济型公司，不过是一台赚钱的机器，一切围绕利润出发，不为员工创造团体气氛。
人本企业，或者说学习型公司，把企业当作人类社区，投资收益尽管也很重要，但管理者把资金优化视作人员优化的补充。
换言之，前者重视的是数目字，后者却似乎总能洞察和认识那些只会制定利润指标的公司所不懂的或认为无关紧要的事情。
为赚钱而赚钱没有什么不对，但问题在于，单纯为了赚钱能不能赚到钱？利润指标至上的企业，在激发其高层管理者的积极性方面可能效果不错，但这些指标却很难激发起基层更广大从事生产、销售产品和提供服务的员工热情。
彼得斯和沃特曼的研究表明，那些最重视每股股票收益及增长率之类财务指标的企业，也就是企业的使命宣言写得最定量化、指标定得最精确的公司，在财务方面干得反而不如那些对企业目的说明得较为广泛、不那么精确、较为定性化的公司.资本企业在追求眼前的蝇头小利时，很可能会丧失巨大数量的长期利益。
摒弃其他的目标、单纯推行以经济效益为目的的管理，是已经过时的管理传统。
韦尔奇号称中子杰克，为GE每年的业务增长和利润成果制定越来越高的要求和目标，其管理的苛刻性全美闻名。
但在执掌公司大权10多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：数字和目标不能帮助你实现追求，只有员工能够。
有人问他，作为首席执行官，如果让他重新从头做起，他会有什么不同？他回答他会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。
他说：这很好理解，预算数字使公司衰败，员工自强使公司充满活力。
一个企业如果只用数字去管理的话，一定会失败。
张瑞敏认为，企业经营中存在算数和算账的问题，国内有很多企业解决不好这个问题。
算账是看做某件事合不合算，并不是看这件事局部范围内数字的大与小。
怎么处理这种辩证关系是对企业领导人的考验。
其实，处理算数和算账的问题可以有一个根本的出发点，即以人为本，而非数字。
不少企业老板的管理哲学是：榨干员工的能量，以此创造更多的收入，获取更大的利润。
你会听到这些人喋喋不休地谈论数字指标，仿佛那是企业的惟一目的。
这种数字论调的最糟之处在于，它不能将正确的经营理念灌输到员工头脑中。
数字不是蓝图，只是一种结果。
领导者如果完全陷入数字泥沼，等于是在放弃自己的领导作用，因为他忘记了倡导正确的经营理念是领导者最重要的工作。
真正重要的数字是那些未知的或是无法知道的数字。
质量大师W.爱德华兹·戴明1983年对一群商学院学财经的学生讲学时说：一个满意的主顾对生产或服务所产生的增值效应如何？他列在你们的数字中了吗？一个不满意的顾客所起的增值效应又怎么样呢？在你们的数字中有所反映吗？你们财经学院学了这些吗？将较好的原材料用于生产时的增值效应怎么样？在生产线上所见到的增值效应又怎么样呢？你们知道这个数字吗？你们并不知道！如果在不知道的情况下管理公司，你们的公司也就会完蛋。
如果把整个生产线的工作干得好一些，你们的增值效应又会是怎样的呢？
好的企业关注公司的财务运行状况，但它更关心员工的满意度，因为只有员工满意，公司才能获得更高的生产率。
另外一个衡量标准是用户满意度。
这在财务数字中反映不出来，但最后却会对数字产生不可估量的影响。
很多情况下，用户对企业的不满意不是企业当时能察觉到的，一旦察觉时可能已经晚了。
广州的万宝冰箱1988年产量就达到了100万台，当时被评为全世界七大
冰箱厂之一，成为中国的一个奇迹，外国人都感到惊讶。
但到了1989年一下子就跌到不足20万台。
颓败看似一瞬间发生，其实积累的过程已经很长了，就像火山爆发一样，能量积累得很大，突然在某一天裂变。
今天一个用户不满意，企业没觉察到；明天一个用户不满意又没觉察到，当大量用户都酝酿了这种情绪，像火山一样喷发出来，企业捶胸顿足也无济于事。
员工和用户的满意度都达到很高的程度，意味着企业掌握了正确的经营理念。
在此情况下，数字业绩自然会上升。
企业领导者应该算的是这种账。