企业管理中的几个策略分析方法

五、个人日常工作管理方法
重要程度排序
重要的事情， 每天都要做的
事情描述
完成时间
重要的事情， 但不是每天都 要做的
每天都要做的， 一般性事件
如何制定业务计划？
编制业务计划
市场现状描述。 提出销售假设、目标、竞争状况。
分析增长点。
对全局通盘考虑，确立打法。
合理分配资源，强调资源使用的有效性、针对性。
在小组讨论中，经常运用头脑风暴法来激发大家的智慧， 使集体产生解决问题的创意。在“头脑风暴”的阶段，集体追 求的观点和意见的数量和创意，而不是正确性。因此，热烈、 宽容、支持的小组气氛是成功的重要条件。 基本步骤是： 1、主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考， 贡献观点。 2、小组自由发言，有人记录（所有的人都能看到），在发 言的过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善， 直至穷尽所有人的所有观点。 3、对记录下来的观点给予解释和说明，合并同类观点，从 效果和可行性两个方面评价各观点。
啤酒企业与环境各方面相互作用的例子
经济因素 和重组 资金 市场
财 务 费 用 人口 统计 人口预测 人均啤酒消费量 消费习惯 品牌树立 口感、口味 社会 文化 财 务 政 策
劳动力 市场
劳 动 法
竞争
啤酒企业
质 量 稳 定 新 产 品 开 发 环 保
公共关系、地方保护主义 税收、消费者权益保护 购买政策 价格、行情预测


SWOT分析模型
优势
机会
S
劣势
W
机会－优势
机会－劣势
O 发挥优势、培养
核心竞争力 威胁－优势 转变威胁 扬长避短 避开陷阱
回避短处 推进管理
威胁－劣势 全力避开风险
威胁
T
怡宝成都公司的SWOT分析实例（九九年中期）：
S 优势
1、中心市场分销效率高、服 务到位。 2、产品包装档次高。 3、高品质、水专家形象。 4、品牌知名度高。 5、强有力的销售团队。
企业经营管理中经常应用的几种 战略分析工具和讨论方法
战略分析方法
一、PEST分析
战略管理的主要问题是应付不确定性，作为管理人员， 需要了解环境的影响和作用，在制定战略时要考虑将组织 的能力（资源能力、市场营销能力、人才与技术能力、生 产能力等）与环境相匹配。 两个重要问题： Ⅰ、环境会产生许多种不同的影响，了解这些不同的 影响是否有助于战略决策制定是很难的工作。 Ⅱ、不确定性，了解组织的外部影响的历史是个大问 题，而弄清楚未来的影响问题更大，难度也更大。
4、展开充分讨论，形成小组一致意见，选择最适合观点和 解决办法。
使用头脑风暴法应注意 （Brainstormong)
1、问题要明确。 2、自由畅想，打破一切限制。 3、记录所有意见，即使是荒谬不和逻辑的。 4、用赞赏而非审慎的态度对待小组成员。 5、补充、完善而非批判和质疑。
6、穷尽所有人的所有思想。
政府
技术
生态学
供应
PEST分析方法： 它指出政治、经济、社会和技术对 组织的影响。
从宏观的角度，跳出本行业的圈 子来看本行业，打破原来的思维定式， 充分考虑变化的外部环境因素。
分析环境影响的PEST：
1、哪些环境因素正在影响组织？
2、在当前，哪几个因素的影响最重要？未来几年 呢？
P
政治的/法律的 垄断法律、环境保 护、税法、WTO地位、 劳动保护、社会保障、 对外贸易规定、劳动法、 政策的稳定性
9、保持中立。
三、GE
Work Out法
1、选定主持人。 2、选定讨论专题或者设定范围不设定专题。 3、告知在场所有人进行自由分组，人数为5－7人（奇数）。 4、主持人离开会场，所有与会人员进行自由讨论，讨论时遵 循头脑风暴法规则，讨论完毕后按照“目标管理法”制定 行动计划。 5、一天后主持人协同公司主管领导就座主席台，各小组陈述 行动方案，主管领导或者受询问人员回答。答案只能有以 下三种：一、“同意，按照该方案执行”；二、“不同意， 不予执行”；三、“补充以下意见”。回答时除第三种答 案可以陈述补充意见外，其它答案不得补充意见。 6、所有行动方案当场收集，并在企业内最大报刊上刊登，管 理部就行动方案设定管理责任，并与绩效挂钩，监督行动 方案实施，并配合人力资源部门进行效果评估。

组织的各种不同的活动和资源的相互补充程序

组织内的人员在个人技能和个性方面的均衡程序
组织资源的灵活性是否适应环境的不确定性和组织准备承 担的风险水平

SWOT分析的目的是确认组织的当前战略与其特定的 优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变 化的能力。
S
优势
W
劣势
SWOT
O 机会
T
威胁
(核心优势的表现） 影响核心竞争力的十四个因素
－－宁高宁
1、成本 2、规模 3、技术 4、发明
5、技术外的创新
6、销售渠道、贸易方式
7、管理
11、地域
8、品牌
12、服务
9、文化
13、网络
10、资源
பைடு நூலகம்
14、政策性、保护性优势
会议讨论方法
一、GE的群策群力
開始
基本原則、 相互介绍、 角色分配等 等 提出问题/障碍 进行自由讨论
E
经济的 经济周期、GDP值、 利率、通货膨胀、能源 原辅材料供应、可支配 收入、劳动力价格
S
社会文化的 人口统计、分入分 析、生活方式变化、消 费观念、对工作和休闲 的态度、教育水平
T
技术的 新技术的发明和进 展、技术及工艺的发展 趋势、技术的传播速度、 折旧、报废速度
二、SWOT分析
它是一种针对组织内部的资源整合、合理安排、均衡 的一个分析方法，这种分析应注意以下几个重要方面：
W 劣势
1、零售毛利率低于主要竞争 对手。 2、整个品牌形象老化。 3、投入不足。 4、市场和销售配合不好。
5、促销手段单一、针对性不强。
O 机会
1、调低价格。 2、扩大区域。 3、品牌形象重新定位。 4、开发桶装水项目。
T 威胁
1、中心城市饱和度高。 2、品牌定位模糊 品牌活 跃度差。 3、零售商积极性差。
找出问题
任
務
把问题/障碍归类
把问题类别 上“标题”
将问题类别进行排序 投票 2 10 9 1 6
自由讨论可能的 解决方案
评估可能的解决方案
制定行动计划
Micosoft
结 果 简单易行
交流行动计划
Micosoft Micosoft
汇报行动计划
Micosoft
Micosoft
二、头脑风暴法
背景说明： 头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家 A.F奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创 造性思维的方法。不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效 率，塑造一个富有创造性的工作环境。 方法大意： 通过会议的形式，让所有参与者能够在自由愉快、畅所欲 言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及 录感，以产生更多创意的方法。
在小组会议中应表现的行为：
1、计划、安排。 2、明确小组的目标，使每一成员都了解。 3、鼓励大家积极参与讨论，做出贡献。
4、建立小组的行为规范（认真倾听，相互信任等）。
5、对新的想法、不同意见给予鼓励。 6、以积极方式帮助小组解决会议上的冲突。 7、总结阶段性成果，回顾小组的目标。 8、推动团结、信任的气氛的形成。
在小组会议中应表现的行为：
1、守时，事先做好准备。 2、积极参与，对小组活动专注。 3、坦诚发表自己的意见。
4、注意力集中，认真。
5、吸收别人的想法。 6、鼓励别人的贡献。
7、信任、理解支持其他小组成员。
8、努力于健康的建设性的小组气氛的形成。 9、提出意见时对事不对人。
10、促进小组目标的实现。
“目标管理法”释义
你的目标是什么？
用可以感知，可以测量，可以达到，有时间限制的语 言进行描述。 为了达到目标，你的行动计划是什么？ 用可以感知、测量、时间、数据予以说明；并附上行 动数据。 以上所有文字（除对行动内容的文字描述外）250字 以内完成书写。
四、六顶帽子法：
蓝帽：－－架驭思考、设置规则 黄帽：－－积极乐观，“肯定”、“促成” 橙帽：－－发挥创造、新理念 白帽：－－提供信息、事实和数据 红帽：－－发泄情感 黑帽：－－挑毛病、“困难”、认识危险
通过这种分析，以便找到有助于制定战略的新发现。
其分析过程要以分为如下几个步骤：

确认组织当前执行的战略，这种战略不一定是被倡导或公开 的战略，而是组织已经在执行并实现的战略。 按PEST分析法找出组织环境的几个关键变化。 然后，应根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势） 和受到的关键限制（劣势）。过程中，要注意避免分析过于 一般化，要抓住问题的实质。
通过以上分析，我们结合当时的市场环境， 选择了机会－优势战略模型，培养我们的核心 竞争力，发挥优势，发展新的销售机会：

利用品牌的高知名度，开发桶装水业务项目。 发挥高效的分销优势，建立先进的分销模式。 团队战斗力。 业务管理能力。



三、核心竞争力
1、概念
蓝氏 宁氏 2、十四个因素（宁高宁）
体现销售节奏、明晰分阶段目标。 调整、修正、总结。
谢谢大家！
难于模仿或学习的核心竞争力
－－蓝海林
1、与特定历史阶段或特定的历史经历有关 的，因为历史不可以重复的； 2、具有综合性或者体现了整合效果的竞争 力； 3、根植于特定组织结构和文化的竞争力；
什么是核心竞争力
－－宁高宁
所谓企业的核心竞争力，是一种特有的 能力，它可以使你超过竞争对手，有比较快 的发展，有比较高的利润率，有比较低的成 本。这种能力应该持续五年以上，这种能力 应该是结构上与他人不同。