第三章 群体理论

大规模群体
参加工作的群体人数
社会消耗的形成原因及对策
原因：
付出的平等性 责任的分散性 群体回报的消极效应 协调问题 任务被认为是不重要的、简单的或枯燥的 群体成员认为无法辨别个体的产出 每个人贡献的本质与他人相似 群体成员预期到他人会有消耗行为
环境：
对策：
强化表现出优 势反应的倾向 如果不太了解 不正确 反应
励
损伤 绩效
社会便利的离散-冲突理论
关注旁观者或 内容的倾向 有机体 执行某 种任务 旁观者 或合作 者的在 场
冲突
增强的 激励
社会便 利效应
关注任务的倾 向
社会消耗效应
执行群体任务的人越 多,每个人所做出的 贡献越少
个 体 付 出 努 力 总 量 一个人 小规模群体
一、定义
群体结构：指群体不同成员之间相对稳定的关系模
式
群体结构形成的原因：
对有效的群体绩效的要求 群体成员的能力和动机
群体的心理环境和社会环境
二、群体结构的维度
1、权力结构(正式领导)
2、地位结构
地位是群体中的名望级别，它独立于正式地位或岗
位
正式地位：与地位相联系的权利和义务的集合，这
头脑风暴
中 中 低 低
名义小组技术
电子会议
高 高 低 高
高 高 中 低
决策速度
任务导向 潜在的冲突
中
低 高
中
高 低
中
高 中
高
高 低
成就感
对结果的承诺
从高到低
高 高
高
不适用 高
高
中 中
高
中 低
群体内聚力
第三节 群体中的个体
请思考出三件你自己能够独立完成的，而 当有人与你共事的时候你却不会做的事情。
群体对边界的控制通过缓 冲而独立
低集中度生产，强调监督 者的计划和合作 群体任命、岗位轮换 协议管理 参与型
4、团队文化必须尊重地方文化
团队训练
唐僧师徒原来计划三年从西天取得真经， 但实际上最后花了十四年的时间。为了提 高他们师徒的工作效率，唐太宗决定对师 徒五人进行工作效率评价，从而决定是否 进行裁员。 请你决定是否进行裁员，如果裁员，裁哪 一位？
社会便利和社会消耗
能评价 个体的 付出 他 人 在 场 警觉、评 估、恐惧、 离散-冲突
强化简单任 务的绩效
激励 损害复杂任 务的绩效
社会便利
损害简单任 务的绩效 不能评价 个体付出
没有评 价理解 松懈 强化复杂任 务的绩效
社会消耗
社会便利的驱动理论
正确的 反应 如果十分了解 他 人 在 场 激 提高 绩效
间交流的持续时间和方向。 沟通网络分析：使用直接观察的方法来决定群体中 聚集在一起的成员间言语沟通的源泉、方向和质量。 沟通网图 沟通模式分析与沟通模式图
5、角色结构
在群体成员的相互交流中，每个处于特定职位的在
职者都被期望有一定职责，这些所期望的行为与群 体中的地位相联系便构成了该职位在职者的社会角 色。 社会角色：他人对某个职位在职者的一系列期望。 团队角色：个体以特定方式做出行为的倾向，这种 行为对团队其他成员有益，并使个体与其他成员发 生相互联系。
定的时间内完成某个特定的任务。 需要创造性解决问题，要求使用不同类型的专业知识 需要紧密合作的特定项目：设计和开发、生产新产品、 测试新产品等。 交叉职能团队：来自组织中同一层级但不同工作领域或职能 部门的员工所组成的团队，他们集合在一起完成特定的任务。 代表性 暂时性 变革性
第三章 群体理论
第一节 群体的形成与发展
一、群体的定义
1、群体：为了实现特定的目标，由两个或两个以
上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。 2、正式群体：由组织结构界定的、工作分配很明 确的群体。
命令型群体 任务型群体
3、非正式型群体：没有正式结构、也不是由组织
指定的联盟关系，它们是员工为了满足社会交往的 需要而在工作环境中自然形成的。
贝尔宾的团队角色：
6、领导结构(略)
三、群体的互动过程
1、协同效应（Synergy） 2、社会促进效应（Social facilitation effect） 3、群体思维（Groupthink）与群体偏移（Group
shift）
群体潜 在绩效
群体互动过 程的收获
群体互动过 程的损失
指实现简要工作的团队，这些工作可以在新的环境下重复进
行，团队成员具有专业技术，该团队迫切需要将自己的工作 与其他工作单元的工作结合起来。
执行团队效率提高的途径：
团队的学习设计 对成员有效的激励
心理安全的环境
5、项目团队
来自组织不同工作和领域的员工集体，他们共同工作，在特
群体实 际绩效
四、群体决策技术
1、互动群体（Interacting groups） 2、头脑风暴（Brainstorming）
3、名义小组技术（Nominal group technique）
4、电子会议（electronic meeting）
效果指标
群体类型
互动群体
观点的数量 观点的质量 社会压力 资金成本 低 低 高 低
使工作更投入 任务升级 识别工人 惩罚威胁 加强群体凝聚力
第四节 团
一、定义：
队
是某种心理群体，其成员分享一个共同的目标，并通过集体
活动去寻求目标的实现。成员们作为集体分享成功、共但失 败，所有人都为集体的成功而分享利益，为集体的失败而担 负责任。 团队是一种有效的工作方式：
是根据人们所担任的职位来界定的。
社会地位：人们在群体中的相对级别以及群体对个
人价值的评价。
3、喜好结构
在群体中，个体成员会受到其他成员不同程度的喜
爱、厌恶或平常对待，每个成员的情感总和就构成 了组织的喜好结构。
社会关系网络 图
B A
D
E
C
F
G
4、沟通结构
位置模式：每个成员的角色和地位以及不同地位之
2、欧美团队：
强调通过员工参与来增强员工控制和工作满意度，是一种工
作授权的代表。
3、比较：
变量 生产流程设计 日本：丰田 有条不紊的生产线和准时设计 瑞典：沃尔沃 社会—技术设计工作丰富 化
群体间的关系
监督 管理控制 工作量和绩效 工会的角色
依赖性很高的工作顺序来消除缓 冲
高集中度生产 管理层任命和决策 要求工作绩效最大缺席率最低 管理层独断决策，工会影响力弱
所组成的群体，他们每星期有几小时聚在一起，来 商讨改善其工作环境的方式。
成员自愿参加，来自特定部门 团队的工作没有经济奖励 团队的工作领域由管理层决定 质量环是由管理层决定建立的，一般建立在公司的最底
层
团队成员需要一定的培训
20世纪80年代，质量环为“全面质量管理”替代
4、执行团队
为什么他人在场的时候，你不会做这些事？ 如果他人在场的时候你做了这些事，会产生什么后
果？
一、个体和群体
1、自我概念：我们看自己的方式，是我们对于自
己的一系列知觉。
2、社会身份：它是自我概念的一部分，来源于我
们在群体中的成员属性，有助于自我尊重的形成。
3、自我尊重：个体的自我知觉部分，它关注于我
四、日本团队与欧美团队
1、日本团队（丰田主义）：运用特定管理原则的
团队，这些原则包括：最少的人员配备、任务多样 性、多功能的机器操作、提前界定的工作程序、重 复性的短周期工作、有力的一线监督、传统的管理 层级。
多种技能的工人 工人不断发展技能 任务安排给单元，而不是个人 监督者的角色是给工人做出表率以 加速革新
提高产品质量 引入新技术 提高员工参与度
实现较好的产业联系
迎合全球竞争 识别相关问题并予以解决
二、团队与群体
1、团队都是群体，但并不是所有的群体都是团队。
团队中的成员们能够分享一个共同目标并且通过集体活
动去寻求目标的实现 团队成员们要么全体成功，要么全体失败 群体中成员分享许多共同特征，每个人都有目标，如果 没有共同目标，他们就会相互竞争。 2、团队有效运转的指导方针 任务类型要适合工作团队 团队成员和组织中的其他成员都要将这个群体视为团队 团队的结构包括任务、团队成员和团队标准以及提升团 队工作的需求 组织必须通过各种政策和系统来支持团队，帮助其满足 需求 专家指导和信息反馈 团队对任务有明确的权威
利益型群体 友谊型群体
二、群体的形成原因
常见原因分析
安全的需要 地位的需要 自尊的需要 归属的需要 权力的需要
目标实现的需要
三、群体的发展阶段
1.(Five-stage group-development model)
2.间断一平衡模型
第二节 群体的结构
6、生产团队
数量稳定的个体所组成的集体，他们处于某种关系中，包括
共享的、共同承认的生产目标，有通过社会角色体系界定的 工作地位和由一系列激励和认同所支持的行为标准。
管理层对生产团队的兴趣通常都在于寻求提高员工激励和绩
效的方式。
自治性的团队工作：指一个过程，管理层给予正式群体以权
力，使其能够在如何以群体为基础开展工作方面制定决策， 而不需要参考管理层的意见。
三、团队类型
1、参考标准：
技术专业化程度 合作程度
工作周期
主要产出
2、团队的类型
参谋团队 执行团队 项目团队 生产团队