建筑工程项目沟通管理教材(PPT 32张)
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x第九章 建设工程项目沟通管理
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2．在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程
中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、 吃饭或小组会议。 3．现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、 聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目 中的软信息。 4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动， 促进理解、协调。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同
方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的 目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的 方式产生、收集、处理、贮存和交流。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
三、沟通的过程
反馈
想法
发送过程 编码
传递过程
五、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1．人们在聆听时常会出现的问题 ⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻） ⑵注意力分散（形在心不在） ⑶偏见和固执（只听自己愿意听的） ⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
一、沟通方式 1． 双向沟通(有反馈)和单向沟通(不需反馈)。 2． 按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通； 网络状沟通。
3． 正式沟通和非正式沟通。 4．语言沟通和非语言沟通。
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2．大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行 动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须 是透明的。 3．这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件， 而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳， 则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令， 承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
第二节 项目沟通的方式、方法
2．在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程
中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、 吃饭或小组会议。 3．现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、 聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目 中的软信息。 4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动， 促进理解、协调。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
二、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同
方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的 目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的 方式产生、收集、处理、贮存和交流。
2007-1-28
第一节 沟通的概念
三、沟通的过程
反馈
想法
发送过程 编码
传递过程
五、项目沟通中信息接收的方法与技巧 1．人们在聆听时常会出现的问题 ⑴被动的聆听（听而不闻或有所不闻） ⑵注意力分散（形在心不在） ⑶偏见和固执（只听自己愿意听的） ⑷急于得出结论（未听明白就发表高见）
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
一、沟通方式 1． 双向沟通(有反馈)和单向沟通(不需反馈)。 2． 按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；
横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通； 网络状沟通。
3． 正式沟通和非正式沟通。 4．语言沟通和非语言沟通。
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2007-1-28
第二节 项目沟通的方式、方法
2．大家一致认可，统一遵守，作为组织的规则，以保证行 动一致。组织的各个子系统必须遵守同一个运作模式，必须 是透明的。 3．这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件， 而且包括沟通的过程，例如会议纪要若超过答复期不作反驳， 则形成一个合同文件，具有法律约束力；对业主下达的指令， 承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。
项目的沟通管理教材.ppt
答案：C
沟通管理的定义
确保及时、正确地产生、 收集、发布、储存和最终处理 项目信息所需的各个过程，它 提供了项目成功所必须的人、 思想和信息之间的重要联系。
信息的构成
• 事实 • 情感 • 观念 • 观点
客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法
第十章 项目的沟通管理
第十章 • 目录
10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程
10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处
10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析
第十章 • 目录
10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程
10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处
沟通模型
发 信 者
编 码
通 道
译 码
接 信 者
相关概念：沟通、发送者、编码、消息、 媒介、接收者、解码、反馈、噪声
沟通的难点—有效的信息发送
决定信息发送的方法
e-maill/电话/面谈/会议/信函
何时发送信息
时间是否恰当
确定信息内容
简洁/强调重点/熟悉的语言
How? When? What?
项目沟通计划的内容
沟通计划的内容 信息收集的渠道与形式 沟通的渠道与形式 沟通信息的形式 沟通计划 信息发送的渠道与形式
实际案例： 项目状态报告/沟通协调管理 1、定期的（月）计划报告制度 2、定期的（周）进度报告制度 3、不定期的协调会制度 4、固定的协调联系人
沟通练习
目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技能
沟通管理的定义
确保及时、正确地产生、 收集、发布、储存和最终处理 项目信息所需的各个过程，它 提供了项目成功所必须的人、 思想和信息之间的重要联系。
信息的构成
• 事实 • 情感 • 观念 • 观点
客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法
第十章 项目的沟通管理
第十章 • 目录
10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程
10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处
10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析
第十章 • 目录
10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程
10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处
沟通模型
发 信 者
编 码
通 道
译 码
接 信 者
相关概念：沟通、发送者、编码、消息、 媒介、接收者、解码、反馈、噪声
沟通的难点—有效的信息发送
决定信息发送的方法
e-maill/电话/面谈/会议/信函
何时发送信息
时间是否恰当
确定信息内容
简洁/强调重点/熟悉的语言
How? When? What?
项目沟通计划的内容
沟通计划的内容 信息收集的渠道与形式 沟通的渠道与形式 沟通信息的形式 沟通计划 信息发送的渠道与形式
实际案例： 项目状态报告/沟通协调管理 1、定期的（月）计划报告制度 2、定期的（周）进度报告制度 3、不定期的协调会制度 4、固定的协调联系人
沟通练习
目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技能
工程项目管理之项目沟通课件
return
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
return
第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
return
二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
return
5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
三、工程项目中最主要的几种沟通过程
工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的 沟通过程： 1．项目经理与业主的沟通； 2．项目经理与承包商的沟通； 3．项目经理与项目经理部内部成员的沟通； 4．项目经理与企业职能部门的沟通
return
第二节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通 二、项目管理者与承包商的沟通 三、项目经理部内部的沟通 四、项目经理与职能部门的沟通
return
二、沟通
沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到： 1．使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。 2．解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互
相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积 极地为项目工作。
3．使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一 个较高的组织效率。
return
5. 项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业 主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂得 很少。 可能“业主什么也不懂，还要乱指挥、乱干预。” 这确实是令项目管理者十分棘手的事。解决问题的办法是： (l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为 专家，减少他的非程序的干预和越级指挥。 (2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和 价值观念，说出他想要说的话，经常了解业主所面临的压 力，以及业主对项目关注焦点。 (3)尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向 他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、 方案的利弊得失及对目标的影响。 (4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自
1．应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目 标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等， 增加项目的透明度。 2．指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们
工程项目管理组织与沟通讲义.ppt
董事长
总经理 副总经理 兰铁民 副总经理 廖军洲 副总经理 李大华 业主代表/副总经理 欧旭 财务部负责人 王琪 办公室主任 陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业 管 理 部
保 卫 部
工 程 部
财 务 部
办 公 室
20
工程部
设 备 材 料 采 购 组 招 投 标 与 合 同 管 理 组 （ 强 电电 、气 智组 能 化 ）
财 务 科
33
（二）矩阵型组织结构的适用范围
• 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程 项目管理的企业 •项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需 资源。 • 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务 和管理职能分工很重要。 •是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。 •项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工 作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。 职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务 由谁负责。
34
矩阵式组织结构的优点
⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工 作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的 工作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、 安排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减 少了工作层次与决策环节。
第四章 工程项目管理组织与沟通
1
4.1 概述
4.1 .1 工程项目组织的基本原理
工程项目组织的基本原理就是组织论，即 关于组织应采取何种组织机构才能提高效率的 观点、见解和方法的集合。
2
一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织结构、组织行为 。
• 组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层次
项目管理案例分析课件PPT(共 32张)
• 在越狱的整个过程中，我们可以看到迈克尔·斯科菲尔德近 乎完美的计划，对项目过程的执行力，对项目干系人的控制 力，以及对于项目风险的把握和及时变更的能力等。从各方 面来说，迈克尔·斯科菲尔德是一个成功的项目经理，他的 学识、冷静、自信和坚定，以及对于越狱这个目标的缜密计 划，使得他获得了他人的信赖。而他也利用这样的信任和依 赖，巧妙地周旋于各个干系人之间。最终以他出色的资源协 调能力，成功地完成越狱计划。
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
Project Management
• （4）时间管理：整个越狱过程中的重要性，有时需要精确到秒 的地步。狱警要定时巡查，所以每次去探路用的时间必须精确计 算。同样给地下管道放水，事先需要计算管道的尺寸，大小和水 流量，保证水能够在相对精确的时间放满到合适的位置。越狱过 程中每一个环节也需要精确计算，保证没有延迟。所有这些时间， 迈克尔都事先进行了测量或者规划。在真正的计划实施过程中也 可以看到时间的紧迫，由于萨拉·唐科里迪的紧张，忘记在放风 前将水箱的螺丝拧下，造成项目延期5分钟，以及到后面D·B库珀 尔的突然倒下也拖延了一定的时间，其结果就是险些令迈克尔越 狱失败。从迈克尔的时间管理中可以看到，他在执行每一步计划 中都是有逻辑、有条理、有序列的，这就是项目时间管理中的活 动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，并进行活动资源的估 算，也就是对完成计划活动所需资源和时间的计算。随后才会有 明确的进度表，并且为每一个活动，规定时间节点，以便于对项 目执行过程中的时间消耗进行监控，否则迈克尔在苏克雷忘记拧 下水箱螺丝后，是无法评估到项目延期5分钟。如果项目经理对 于项目的执行进度状况没有一个清醒的量化值时，那么这个项目 多数情况下很难保证按时完成。或者可以按时完成，但是会造成 资源闲置的浪费，增加项目的成本风险。
Project Management
工程项目沟通管理培训教材(PPT 37张)
了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
Back 2019年2月15日星期五
第三节 项目中几种重要的沟通
二、项目管理者与承包商的沟通
1、让各承包商理解项目目标、实施方案、各自工作任务及 职责等，增加项目的透明度； 2、经常地解释目标、合同和计划，发布指令后要作出具体 说明，防止误解或产生对抗情绪； 3、应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的 一致性和项目的总目标； 4、在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息、了 解情况，以作出正确的决策；
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
Back 2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
Back 2019年2月15日星期五
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发进 行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行解 释和澄清。
2019年2月15日星期五
第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的资 源和服务。
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
2019年2月15日星期五
第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难
工程项目组织沟通与协调PPT课件
• (3)供求关系的沟通管理，通常包括各生产要素供求单位之间的沟通管理;
第2页/共21页
• (4)配合关系的沟通管理，通常包括施工单位、建设单位、设计单位、分包单位、 供应单位、监理单位之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力之目 的;
• (5)约束关系的沟通管理，通常是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等 方面的制约，求得执法部门的指导和许可。如政府、环保、卫生、绿化、交通等 关系的沟通。
• 由于建设工程项目沟通管理的性质多种多样，所涉及的关系千头万绪，因而沟通 管理的复杂程度和难度都相当大。
第3页/共21页
• 2.多层次性 • 建设工程项目沟通管理的范围包括项目团体内部的沟通，也包括与业主、监理、
设计、供应商、公司职能部门、各分包商、质检安监部门、以及当地有关政府部 门或组织等众多项目有关人员的沟通。按照与项目的相关程度可以划分为三个层 次。 • (1)项目组织近外层关系的沟通管理。在建设工程项目组织外部，直接与项目组 织进行协调的单位有代表甲方利益的业主、监理单位、供货单位、设计单位、监 理单位等。
第9页/共21页
• (3)项目管理资源需求的沟通。项目管理班子内部的主要需求是对各种资源的需求，如劳动力、资金、材料、 设备、能源等。由于资源有限，不可能随时满足项目管理班子内各专业Байду номын сангаас门对资源的需要。因此，资源的 协调就是保证资源的有效供给。
第10页/共21页
1.2.3.4几种沟通
一、项目经理部与业主的沟通 二、项目经理部与监理单位的沟通 三、项目经理部与设计单位的沟通 四、项目经理部与供应商的沟通 五、项目经理部与公用部门的沟通 六、项目经理部与分包单位的沟通 七、项目经理部与政府有关部门的沟通
第2页/共21页
• (4)配合关系的沟通管理，通常包括施工单位、建设单位、设计单位、分包单位、 供应单位、监理单位之间在配合关系上的协调和步调一致，以达到同心协力之目 的;
• (5)约束关系的沟通管理，通常是为了解和遵守国家及地方政府在法规、制度等 方面的制约，求得执法部门的指导和许可。如政府、环保、卫生、绿化、交通等 关系的沟通。
• 由于建设工程项目沟通管理的性质多种多样，所涉及的关系千头万绪，因而沟通 管理的复杂程度和难度都相当大。
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• 2.多层次性 • 建设工程项目沟通管理的范围包括项目团体内部的沟通，也包括与业主、监理、
设计、供应商、公司职能部门、各分包商、质检安监部门、以及当地有关政府部 门或组织等众多项目有关人员的沟通。按照与项目的相关程度可以划分为三个层 次。 • (1)项目组织近外层关系的沟通管理。在建设工程项目组织外部，直接与项目组 织进行协调的单位有代表甲方利益的业主、监理单位、供货单位、设计单位、监 理单位等。
第9页/共21页
• (3)项目管理资源需求的沟通。项目管理班子内部的主要需求是对各种资源的需求，如劳动力、资金、材料、 设备、能源等。由于资源有限，不可能随时满足项目管理班子内各专业Байду номын сангаас门对资源的需要。因此，资源的 协调就是保证资源的有效供给。
第10页/共21页
1.2.3.4几种沟通
一、项目经理部与业主的沟通 二、项目经理部与监理单位的沟通 三、项目经理部与设计单位的沟通 四、项目经理部与供应商的沟通 五、项目经理部与公用部门的沟通 六、项目经理部与分包单位的沟通 七、项目经理部与政府有关部门的沟通
工程建设项目沟通管理课件
等，以确保信息的准确传递。
提高沟通技能
参与工程建设项目的人员应不断提高自身 的沟通技能，包括倾听、表达、反馈等， 以提高沟通效果。
利用现代技术手段
利用现代技术手段，如实时通信软件、视 频会议等，可以降低沟通成本，提高沟通
效率。
建立反馈机制
在工程建设项目中，应建立有效的反馈机 制，及时收集和处理反馈信息，以调整和 优化项目实施方案。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：解决方案
详细描述：为了实现有效的跨文化沟 通，可以采取多种措施，如加强语言 培训、了解和尊重不同文化习俗、建 立共同的项目文化和沟通平台等。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：案例分析
详细描述：某国际工程建设项目在施工过程中，由于中方与 外方之间存在文化差异，导致沟通不畅，产生误解和冲突。 后通过加强跨文化沟通，举办文化交流活动，增进相互了解 和信任，确保项目顺利进行。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词
工程变更挑战
详细描述
在工程建设项目中，工程变更是常见 的现象，涉及设计、施工、材料等多 个方面。复杂的工程变更可能导致信 息传递不畅、责任不清和延误工期等 问题。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词：解决方案
详细描述：为了应对复杂工程变更的挑战，可以采取多种 措施，如建立变更管理流程、加强信息传递和反馈机制、 明确变更责任和分工等。
03
CATALOGUE
沟通计划制定与执行
沟通计划的制定
确定沟通目标和要求
明确项目各方的沟通需求和期望，为制定沟通计划提供依据。
分析沟通对象
了解项目相关方的沟通需求、习惯和期望，以便更有针对性地制定 沟通计划。
提高沟通技能
参与工程建设项目的人员应不断提高自身 的沟通技能，包括倾听、表达、反馈等， 以提高沟通效果。
利用现代技术手段
利用现代技术手段，如实时通信软件、视 频会议等，可以降低沟通成本，提高沟通
效率。
建立反馈机制
在工程建设项目中，应建立有效的反馈机 制，及时收集和处理反馈信息，以调整和 优化项目实施方案。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：解决方案
详细描述：为了实现有效的跨文化沟 通，可以采取多种措施，如加强语言 培训、了解和尊重不同文化习俗、建 立共同的项目文化和沟通平台等。
案例二：国际工程建设项目的跨文化沟通
总结词：案例分析
详细描述：某国际工程建设项目在施工过程中，由于中方与 外方之间存在文化差异，导致沟通不畅，产生误解和冲突。 后通过加强跨文化沟通，举办文化交流活动，增进相互了解 和信任，确保项目顺利进行。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词
工程变更挑战
详细描述
在工程建设项目中，工程变更是常见 的现象，涉及设计、施工、材料等多 个方面。复杂的工程变更可能导致信 息传递不畅、责任不清和延误工期等 问题。
案例三：复杂工程变更的沟通管理
总结词：解决方案
详细描述：为了应对复杂工程变更的挑战，可以采取多种 措施，如建立变更管理流程、加强信息传递和反馈机制、 明确变更责任和分工等。
03
CATALOGUE
沟通计划制定与执行
沟通计划的制定
确定沟通目标和要求
明确项目各方的沟通需求和期望，为制定沟通计划提供依据。
分析沟通对象
了解项目相关方的沟通需求、习惯和期望，以便更有针对性地制定 沟通计划。
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假设。
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第二节 项目沟通计划
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第一节 项目沟通管理概述
二、项目沟通管理的概念
工程项目沟通管理就是为确保项目信息及时、正确地提取、 收集、传播、存储，以及最终进行处置所需实施的一系列过 程。其目的是保证项目组织内部的信息畅通。项目组织内部 信息的沟通直接关系到组织的目标、功能和结构，对于项目 的成功有着重要的意义。
(2)针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。 (3)运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总息 沟通与协调，形成档案资料。制定沟通与协调计划，明确原、 处理、传输与应用，进行信工程项目沟通的基本流程如图132所示。
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第一节 项目沟通管理概述
五、项目沟通管理的类型
沟通管理按照信息流向的不同，可分为下向沟通、上向沟 通、平行沟通、外向沟通、单向沟通、双向沟通;按沟通的方 法不同，可分为正式沟通、非正式沟通、书面沟通、口头沟 通、言语沟通、体语沟通;按沟通渠道的不同可分为链式沟通、 轮式沟通、环式沟通、Y式沟通、全通道式沟通。
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第一节 项目沟通管理概述
另外，沟通管理的类型还包括网络沟通。网络沟通可大大 降低沟通成本，使沟通主体直观化，极大地缩小信息存储的 空间，工作便利，安全性好，跨平台，容易集成。网络沟通 的方式有:基于网络的信息平台、数据通信网络、互联网、基
于互联网的项目专用网站(PSWS )、电子邮件、基于互联网
的项目信息门户(PIP)。
第十三章 建筑工程项目沟通管理
第一节 项目沟通管理概述 第二节 项目沟通计划 第三节 项目沟通障碍与冲突管理
第一节 项目沟通管理概述
一、沟通
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方 法。组织协调的程度和效果常常依赖于各项目参加者之间沟 通的程度。 通过沟通，不但可以解决各种协调的问题，如在技术、过 程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难，而且还可以解 决各参加者心理的和行为的障碍和争执。
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第二节 项ห้องสมุดไป่ตู้沟通计划
(1)项目组织和项目涉及人责任关系。 (2)涉及项目的纪律、行政部门、专业。 (3)项目所需人员的推算以及应分配的位置。 (4)外部信息需求(如同媒体的沟通)。
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第二节 项目沟通计划
二、项目沟通的制约与假设因素
项目沟通的制约与假设因素如图13-4所示。
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第一节 项目沟通管理概述
(3)保证项目经理成功领导。项目经理需要通过各种途径将 意图传达给下级人员，并使下级人员理解和执行。如果沟通 不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不 能按经理的意图进行，最终导致项目混乱，甚至失败。
(4)有利于建立和改善人际关系。信息沟通可以将许多独立
(3)预期的项目人员配置。计划中的沟通系统是否同项目参
与方的经验和知识相兼容，是否需要大量的培训和学习。 (4)项目工期的长短。现有技术在项目结束前是否已经发生
变化以至于必须采用更新的技术。
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第二节 项目沟通计划
四、项目沟通计划的内容
(1)信息沟通方式与途径。此项内容主要说明在项目的不同 实施阶段，针对不同的项目相关组织及不同的沟通要求，拟 采用的信息沟通方式和沟通途径。即说明信息(包括状态报告、 数据、进度计划、技术文件等)流向何人、将采用什么方法 (包括书面报告、文件、会议等)分发不同类别的信息。
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第一节 项目沟通管理概述
三、项目沟通管理的特点
项目沟通管理的特点如图13-1所示。
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第一节 项目沟通管理概述
四、项目沟通管理的程序
组织进行项目沟通时，应按以下程序进行: (1)根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，则、
内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。
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第一节 项目沟通管理概述
六、项目沟通管理的内容
工程项目沟通管理的内容涉及与项目实施有关的所有信息， 主要包括项目各相关方共享的核心信息，以及项目内部和相 关组织产生的有关信息。 项目沟通管理的内容如图13-3所示。
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第一节 项目沟通管理概述
七、项目沟通管理的作用
在工程项目管理中，信息沟通管理的作用主要表现在以下 几个方面: (1)是决策和计划的基础。项目组织要作出正确的决策，必 须以准确、完整、及时的信息作为基础。 (2)是组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟 通，掌握项目组织内的各方面情况，才能为科学管理提供依 据，才能有效地提高项目组织的管理效能。
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第二节 项目沟通计划
三、项目沟通技术的影响因素
在项目的基本单位之间来回传递信息，所使用的技术和方 法有时会有很大差异。例如:从简短的谈话到长期的会议;从 简单的书面文件到即时查询在线进度表和数据库。项目沟通 技术的影响因素有:
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第二节 项目沟通计划
(1)信息需求的即时性。项目的成功是取决于即时通知频繁 更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够? (2)技术的有效性。已到位的系统运行是否良好，系统是否 要做一些变动。
的个人、团体组织贯通起来，使之成为一个整体。畅通的信 息沟通，可以减少人与人的冲突，改善项目组织内、外部的
关系。
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第二节 项目沟通计划
一、项目沟通的要求
项目沟通要求是指项目涉及人信息需求的总和。信息需求 可结合信息类型和格式进行定义。信息的类型和格式在信息 的数值分析中是必须的，项目资源只有通过信息沟通才能获 得扩展。决定项目沟通所需要的信息的因素通常包括:
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第二节 项目沟通计划
(2)信息收集归档格式。此项内容用于详细说明收集和储存 不同类别信息的方法。应包括对先前收集和分发材料、信息 的更新和纠正。 (3)信息的发布。信息的发布内容如图13-5所示。
(4)更新、修改沟通管理计划。此项内容说明更新、修改沟
通管理计划的方法。 (5)约束条件与假设。此项内容说明信息沟通的约束条件与