关于集团转型升级战略优化完善的思考
关于实施人才战略推进区域经济转型升级的思考与对策
１实 施 人 才 战 略 的重 要 性 和 必 要 性 ．
１１ ．人才是 区域产业结构转型升级的“ 引领器 ” 现代经济理论与 区域发展实践表明 ． 才资源要素在产业发展 中 人 日益趋 于核心地位 正如 中央政治局委员 、 组织部长李源潮 同志所说 的“ 工业发展 的年代 ． 在 是产业集聚 ＿人才 ． ｒ 而在知识经济扑面而来 的 时代 ， 是人才引领着产业。” 坚持以人才结 构优 化引领产业结构升级 ， 已成 为推动经济转型升级的最佳路径 人才引领产业结构升级 ． 主要 通 过以下 两种作用机制实 现 ： 一是人才 引领加快传统产 业提升 ： 二是 人才 引领催生新兴产业崛起 高素质 的人才是催 生高技术及高技术产 业 的关键 ． 不仅 有助于提高经济 系统的产 出， 有助于催 生高技术 而且 及高技术产业， 引导一般性资源流向高技术产业． 促进高技术产业 的成 长． 提升一个地 区竞争力 １ ． ２人才是 区域创新能力的“ 助推器” 人才 是推动区域创新 的根本要素． 区域技术创新 和高新技术产业 的发 展不仅是一个 地区技术 、 资金 的角逐 重要 的是一场 高智 力 的 更 人才竞争 实践证 明科 技创新人才。 区域 高新技术产业发展的决定 是 性 因素． 是技术创新的核心， 是保持和增强区域持续创新能力的不竭源 泉 集 聚大量创新创业人才 ． 能促进更多的科技成果转化为现实生产 力． 打造更多的 自主知识 品牌和企业群 ． 快形成具有 自主创新能力 加 的产业体系 ， 顺利实现经济发展方式的根本转 变。 １３ －人才是 区域经济增长的“ 加速器 ” 在现代 经济 中． 人才 资源是经济行 为的主体 ． 是生产 力的要素和 生产关 系的承担者 人才在经济增长中的重要作用 ． 一是不断开拓新 领域 。 创新型人才 的集聚 ， 能开辟 出更多的新 产品 、 二艺 、 能源 、 新 Ｉ 新 ： 新 材料 、 新设备 、 新市 场 、 的经 营管 理方式 等新 成果 ， 新 把经济增 长推 向 新天地 ． 使经济增长起质的变化 ． 并能提高经济增长中的科技含量 ． 同 时也创新 了企业 的商业模式 ． 加快产 品的优化 升级 ． 促进 区域经济 的 快速发展 二是扩散新成果 人才能把新发明 、 新创造 由点 到面扩散开 来． 让更 多的人掌握新思想 、 的知识技能 ， 而促进经济增 长 ． 新 从 然后 在新 的起点 上引发更高层次 的发明 、 创造 ． 而促进新一轮 区域经济 从
基于数智化转型企业业财税一体化构建现状的优化思考
图一
已经应用管理信息系统的企业当中更多的还是财务信息系统方面较高比例实行了数字化，而整体业务发展所必需的系统例如采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、供应链管理、客户关系系统等并没有与财务信息系统相匹配，无法达到相应程度的智能化管理；除此之外，随着金税四期的逐步上线，税务征管大环境已经开启大数据治税和精准画像功能对企业进行管理，企业如不重视税控风险管理，将大大提高企业经营成本。
而作为公司管理重要组成部分的税务管理系统甚至没有作为一项重要系统列出运营，大部分企业甚至尚未将税。
创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路
创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路近年来，数字化已成为企业转型的关键和重点，不仅是商业模式的创新，更是企业转型升级的核心抓手。
在此背景下，招商局集团积极响应国家发展战略，不断创新发展新战略，积极探索数字化转型之路，并取得了较好的发展成果。
一、数字化转型是招商局的发展方向数字化时代是加速创新并持续变革的时代。
招商局集团强调数字化转型，是为了更好地推进企业转型和升级、提升企业运营和管理效率、营造更好的企业环境和更好的用户体验。
招商局集团积极倡导并实践数字化创新，嘉兴湾数字港、天津滨海数字产业园、广州南沙现代产业园等项目在保障数字化前沿技术、数字化人才的同时，进一步优化公司营运管理、扩展公司运营模式、丰富市场化业务服务等，推动国民经济高质量发展。
二、数字化转型实现的具体方案为了实现数字化转型，招商局集团积极采取了以下措施：1.数据体系建设在数字化转型过程中，数据就是基础。
招商局集团通过建立自身的数据平台，实现数据抓取、处理、分析和应用，通过大数据提升快速数据的传递效率，从而优化了企业的决策和管理。
2.技术力量强化招商局集团非常注重人才引进，加强技术力量的打造，特别是技术团队的构建。
团队技术实力通过前沿的技术研发，在对老旧产业和新兴技术上迅速升级和创新，为企业提供了技术支持和共建数字化生态平台的智慧。
3.产业链拓展招商局集团通过产业链的拓展，实现了销售、客户服务等环节的全数字化，从而加快了整个产业链的运转速度。
通过产业链拓展，招商局集团探索更多新兴业态，实现数字化发展的产品及服务的深度应用。
4.国际化战略招商局集团积极开拓海外市场，应用数字化手段的同时，倡导互通有无，融合双方优势。
通过中外双向互动，推行“走出去、请进来”等策略，积极拓展海外市场，升级招商局集团在国际舞台上的影响力及能力。
三、数字化转型成果的取得数字化转型为招商局集团带来了很多成果和变革：1.数字化生态平台的建设，改变了业务经营的方式和观念，为招商局未来的发展打下了坚实的基础。
石油石化企业数字化转型的探究及思考
石油石化企业数字化转型的探究及思考摘要：新的发展形势下，信息化以及经济全球化互相融合在一起，工业化和信息化的有效融合促进了全球产业经济结构不断调整，重新塑造新的竞争格局。
信息技术的不断进步，推动了企业内部各种活动方式不断转变，它是现代化社会发展的必然结果，是构建现代化企业的最根本要求。
因此，石油石化企业推动数字化，是促进企业提高生产效率，重塑竞争力必然趋势。
关键词：石化企业数字化趋势创新引言大数据时代背景下，数字化已经应用到各个领域中，促进了各个行业的转型和创新。
石油石化企业同样进入了数字化转型的新阶段，并且越来越重视应用数字化技术。
本文阐述了石油石化企业数字化转型趋势，以及研究目前我国石油石化企业数字化转型的具体建议，以期促进我国石油石化企业全面数字化转型，促进企业高效、绿色、可持续发展。
一、石油石化企业推进数字化转型趋势（一）企业高层高度重视应用数字化技术提到数字化，很多人认为，这是“挽救”行业于低油价危机的“无奈之举”，但业内领先的企业，早把数字化看作必经之路。
随着工业4.0时代的到来，信息化、自动化、智能化迅速发展，传统的生产技术逐渐被取代或颠覆。
对于大多数企业而言面临的主要挑战是如何提高资产绩效以及如何提高工厂的运营效率。
领导者认为需要以安全的、确定性的操作来优化产量，所以他们越来越多地向数字化转型。
2000年，埃森哲帮中石化规划设计ERP，2001年ERP试点，一年后成功上线，这在当时特大型央企里面也是第一家。
从ERP开始，中石化信息化走进了快车道。
2003年又开始MES的试点，这也是在国家863立项，当时也选择了4家试点。
这为中石化两化融合奠定了基础。
（二）石油石化行业数字化转型趋势对于一个企业来说，特别是一个集团企业，数字化的道路确实比较漫长，我们过去从分散建设，到像ERP、MES这样大的集团级的系统建设，再到现在互联网+，商业新业态的建设和智能制造的建设，历经将近20年的过程。
关于加快山东经济转型升级的思考
世 界 各 个 国家 和 地 区 ，共 同 推 进 绿 色增 长 、低碳 增长 、创 新 增长 、 均衡 增长和商 业模式 再造增长 。
江 苏 则利 用 金 融 危 机 的 “ 逼 机 倒 制 ” 进 行经 济 的 “ 第三 次 转 型 ” ， 继 上世 纪 ８ ０年代 的 乡镇 企 业 崛起
和 ９ ０年 代 的 外 向 型 经 济 发 展 以
转 变 。以 此 为基 础 ，尽 快 组 织 研 究 出 台经 济 转 型 的 “ 揽 子 ”战 一
间 以年均 两位 数 的 Ｇ ＤＰ增 长 速度 创 造 了 第 二 次 世 界 大 战 以 来 的 “ 界奇 迹 ” 然 而 ，伴 随这 一奇 世 。 迹 般 增长 的 资源 消 耗 、环 境 污 染 和 生态破 坏 也引起 了 世人 的关 注 。 十 七 大 报 告 明确 指 出经 济 发 展 的 资 源 环 境 代 价 过 大 是 中 国 目 前面 临 的首 要 问 题 之 一 。 中 国 的高 增 长 还 伴 随 着 “ 高 ” 问题 ， 即高 双 投 资 率 及 高 投 资 率 前提 下 的高 投
增 强 ， 环 珠 三 角 地 区 因 为 产 业 转
短 期 和 中长 期 兼 顾 、标 本 兼 冶 的
新 路子 。
Hale Waihona Puke 三 、２ １ ０ ０年 至 “ 二 五 ” 十
山 东经 济 转 型 升 级 的 取 向
经济转型取 向。针对 国情 、省
二 、绍 转 型 升 级 是 建 济 设 经 济 文化 强 省 的 根 本 途 径
关于传统企业数字化转型的战略思考共3篇
关于传统企业数字化转型的战略思考共3篇关于传统企业数字化转型的战略思考1随着信息技术的飞速发展，传统企业数字化转型成为了一个不可避免的趋势。
在数字化时代，企业必须适应新的商业模式，与时俱进。
然而，数字化转型并不是一蹴而就的事情，它需要企业有一个全面的战略思考。
一、数字化转型的目的数字化转型的目的是提高企业效率，提高企业市场竞争能力和品牌知名度。
数字化转型需要深入贯彻和实行新思想新战略，夯实业务基础，注重技术研发，提升人才素质，加强管理能力，带动企业升级，提高企业的竞争力。
二、数字化转型的路线数字化转型的路线无法跟随人云亦云，而应根据企业自身的状况来制定。
在数字化转型的路线中，首先要考虑的是如何将数字技术引入现有的销售渠道。
其次，要考虑如何提高客户体验，通过数字技术来实现个性化服务，增加客户粘性。
最后，要关注企业内部管理的数字化，将数字技术融入到业务管理中去，优化企业内部运营流程。
三、数字化转型的关键数字化转型的关键是战略和执行力。
企业必须先建立一套完整的数字化转型战略，再确定相应的执行计划。
目标必须具体、可实现和可衡量，并且要制定详细的时间表，以确保数字化转型项目的顺利执行。
此外，企业应该考虑建立一支团队或寻找合适的合作伙伴来推进数字化转型。
团队或合作伙伴应该具有丰富的数字化转型经验，并能懂得如何使用新技术来提高企业的效率和盈利。
四、数字化转型的阻碍数字化转型的阻碍主要来自于传统的经营理念和行业风格。
这些问题不仅需要企业自身的思考和突破，还需要行业和政府的支持和引领。
行业和政府可以帮助企业制定数字化转型的政策和指导，并鼓励企业接受数字化转型。
五、数字化转型的未来数字化转型将会是一种趋势，它将会影响到以前在传统经营模式下的企业。
未来，企业需要不断尝试新的数字技术，持续优化自身数字能力，以满足市场的需求。
在数字化转型的发展过程中，企业需要时刻关注市场的变化，紧跟新技术的发展，并不断与行业内的伙伴合作，共同推动数字化转型的发展进程。
国有房地产企业转型升级与企业文化建设的思考
国有房地产企业转型升级与企业文化建设的思考国有房地产企业是中国房地产行业的重要一环，随着中国经济的不断发展，国有房地产企业也迎来了新的转型升级的机遇和挑战。
在这个过程中，企业文化建设是非常关键的一环，它直接关系到企业的发展和壮大。
本文将从国有房地产企业转型升级的必要性、企业文化的重要性以及如何通过企业文化建设来推动企业转型升级等方面展开论述。
一、国有房地产企业转型升级的必要性国有房地产企业作为中国房地产行业的重要组成部分，其发展与中国经济的发展密切相关。
在当前新经济形势下，国有房地产企业也面临着一系列的挑战，如市场竞争激烈、技术变革迅速、人才需求不断增加等。
因此，国有房地产企业转型升级势在必行。
首先，随着经济全球化的发展，市场的竞争日益激烈，国有房地产企业需要通过创新来提高市场竞争力。
其次，科技的进步已经深刻地改变了传统房地产行业的格局，国有房地产企业需要加大技术改造力度，提高科技创新能力。
另外，人才是企业发展的核心竞争力，国有房地产企业需要通过不断学习和培训，提升员工的综合素质。
而企业文化作为企业的软实力，对于国有房地产企业转型升级有着至关重要的作用。
二、企业文化建设的重要性企业文化是企业内部生产力的一种重要形式，它代表了企业的精神风貌和价值取向，直接关系到企业的发展和壮大。
在国有房地产企业转型升级的过程中，建设良好的企业文化能够凝聚员工的共识，增强企业的凝聚力和战斗力。
同时，良好的企业文化还能够提高员工的归属感和责任感，激发员工的潜能和创造力，有利于企业的长期发展和可持续竞争力的提升。
建设企业文化的重点包括：一是明确企业的核心价值观和经营理念，树立正确的企业导向，让员工明确自己的价值观和责任；二是强调企业的团队意识和协作精神，营造和谐的企业氛围和团队文化；三是培育良好的企业信用和社会责任意识，努力树立企业的社会形象。
三、如何通过企业文化建设来推动企业转型升级国有房地产企业需要通过建设企业文化来推动企业的转型升级。
关于农业产业结构转型升级的战略思考——以重庆市南川区生态农业园区为例
资来 源 。 （ 一） 下 大力争取 建设项 目。园区要 重点 实施 中 央财 政 支农 资金 、 土地 整 理 、 农业 综 合 开发 、 农 田水 利、 中低产 田改造 等一批 建设项 目， 切实 加强项 目建 设力 度 ， 对从 中央和市 级争取 到 的农 业建 设项 目 ， 区 财政 要实行 资金 配套 ，捆绑用 于农 业基 础设施 建 设 和发 展现代 农业 设施 与装备 。 （ 二） 加 大招商 引资力度 。 通 过招 商引 资 ， 引进 高 技术 、 高投 人 、 高 回报 的设施 农 业项 目， 带 动传 统 农 业 向现代 工业 化农业 发展 。充分 利用 园 区内 田园风 光、 山水 资源 等优 势 ， 开 发一 批 集旅 游 观光 、 休 闲农
～
配送 基地 、 农业 机械化 示范 基地 、 休 闲农 业 乡村旅 游 基 地 和现代农 业总部 基地 ， 构建 “ 一 园八 带 五基地 ” 。 始 终依托 乡镇 ，推进 产业结 构调 整 ，实行 规模化 种 植、 标 准化生 产 、 商 品化处 理 、 品牌化销 售 、 产业化 经
营 以及设施装 备 现代 化 ， 引导产 业合 理布 局 ， 优 化升 级产 业建 设 ， 拓 展 生态 保护 、 休 闲农业 、 文化 传 承等
（ 一） 以农 家乐建设 为 支撑 ， 完善 土地流 转政 策。
“ 谷（ 菜） 贵伤民” 等 问题 ， 重 点需 要 在 国 家 的宏观 调 控 和系统 引导 下 ， 建 立一个 互联 互通 的信 息化平 台 ， 解决 供求信 息 不畅 的问题 ，并 且让这 个平 台与 国 际 接轨 。 同时建 立健 全健康 的市 场流 通体 系 ， 取 消 中间 环节 。建 立健 全市场 监督 体系 ， 完善 相关 法律法 规 。
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关于集团转型升级战略实施回顾及优化完善的思考一、2008-2014年战略实施回顾与反思（一）战略实施回顾1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。
一是经济总量大幅提升。
2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。
相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。
二是经营结构得到改善。
从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。
从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。
从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。
从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。
三是地位形象显著提高。
2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。
2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。
四是整体竞争力明显提升。
2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。
科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。
2.产业结构调整尚未到位，装备制造、医药、地产业务发展与目标预期差距较大。
尽管到2014年底，集团科工、医药和建筑地产板块的利润贡献已分别达15-20%，金融业务利润贡献占26%，贸易业务的利润贡献降到34%，基本改变了单一贸易的业态。
但是，相比战略目标，集团的产业结构调整尚未完全到位。
一是装备制造业的发展未及预期。
优先重点发展装备制造业是集团实施战略转型的重要任务。
截止2014年底，加上中国汽研、中纺院、机床所等相关装备制造业务，集团装备制造业务实现销售收入35.5亿元，利润1.15亿元，与集团两次南戴河党组扩大会议提出的战略目标差距较大。
分析原因，我们认为主要有：自2008年起发生的全球性经济危机至今仍未结束，使我国装备制造业遭受前所未有的重创，机床工具行业受周期性低位运行的冲击影响明显，相关科技企业产业化尚未能构建起稳定可持续增长的产品结构；加之个别装备企业在严峻市场面前内部管理问题暴露，虽经努力有所改善，但仍未能扭转连续亏损局面。
二是医药业务加速滚动发展任务艰巨。
第二次南戴河党组扩大会议把医药产业发展放在更加重要的战略位置，要求“加速滚动发展”，提出到2015年进入国内医药行业前列，实现销售收入300亿元，利润总额10亿元。
为此，集团启动了医药板块重组，“三驾马车合一”，两家上市公司合并，托管相关医药资产，打造集团统一医药经营平台。
医药板块2014年实现营收180亿元、利润总额8.6亿元。
目前看，医药板块到2015年实现利润规划目标问题不大，但实现收入目标则很难，对比公司规划提出的2016年达到500亿元营收的新目标，任务更为艰巨。
三是地产业务发展后劲不足。
自2008年集团批准房地产公司专业化实体化转制后,地产业务发展渐有起色，到2012年地产公司营收突破30亿、利润总额超过3亿元，之后进入平台调整期，2013年业绩有所下降，部分项目实施进度受挫，新增土地储备严重不足；新兴集团的地产业务近4年来利润总额也一直徘徊在1.2亿元左右。
受行业深度调整影响，重组后的地产公司2014年业绩又有下降。
综合起来，集团地产业务2014年合计实现营收37亿元、利润总额2.1亿元，土地储备仅45万平方米。
这样的经营体量和土地储备，离专业化实体化、具有可持续发展能力的房地产公司差距较远(2014年我国房地产企业第100名营收70亿元，第50名为中粮地产营收154亿元)。
3.商业模式创新的实质性突破不够，部分主营业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力还不够强。
推进商业模式创新是与调整产业结构并列的集团转型升级战略的两个重要内容之一，适用于各个板块、各个企业，目的是构建有市场竞争力的专业化商业模式。
几年来，相关企业积极探索，在部分商品、项目上有所尝试和进展。
但总的看，多数公司仍然面临着业务发展的可持续性和盈利能力偏低的问题，多数业务尚未构建起有竞争力的成熟商业模式，在产业链、供应链中我们能够提供的增值服务还不多，我们的专业化经营能力还不完善，我们在市场中的话语权、竞争地位没有根本改善，这也是导致我们业务盈利能力脆弱、业务发展缺乏可持续性的根本原因。
比如，2014年占集团营收35%的第一大业务——大宗商品业务(营收598亿元)毛利率仅1.9%，另3个营收超200亿元的业务（分销、建筑工程、自营贸易）毛利率约为3-4%，而且均面临着市场需求下降、多方渠道挤压、竞争激烈的窘境；而毛利率较高的工程承包、医药工业(2014年毛利率32%、营收24亿元)等业务经营规模仅数十亿元，特别是能够体现集团国内外影响力的传统优势业务——海外工程承包业务长期以来未能获得快速发展，近三年徘徊在50-60亿元左右，2014年仅实现营收64亿元，且毛利率逐年下降,近三年从9%下降到6%。
2014年，集团达到了营收1705亿元、利润总额48.3亿元的新台阶，列世界500强426位，我们认为在集团发展的新阶段，特别是“十三五”期间，固然要继续保持经营规模的适度增长，但要更加注重商业模式的创新和经营结构的调整，更加注重主营业务竞争力和盈利能力的增强，更加注重经营的质量和内涵的提升，切实实施外延式扩张与内涵式增长并举，惟有如此，集团的稳定增长才能保持健康、可持续，才能真正做大做强、做优做久。
（二）战略实施反思1.集团8年来的持续、快速发展得益于转型升级战略的正确指引。
集团近8年来的持续、快速发展完全得益于南戴河党组扩大会议确定的转型升级战略的指引，有如下主要经验：一是坚持把重组联合作为实现转型升级的主要途径，使集团实现了低成本、跨越式发展。
2007-2011年，集团先后重组了9家中央和地方骨干企业，加上2006年加入集团的中国汽研，共10家重组联合企业。
这些企业的加盟，不仅扩大了集团经营领域和经营网络，提升集团综合实力，更为集团跨越式发展作出重要贡献。
以2009年为例，重组联合企业共实现营业收入499.3亿元，利润总额9.25亿元，分别占集团72.8%和32.6%。
二是坚持外延式增长与内涵式发展并举、战略扩张与战略管控并举。
在推进重组联合过程中，集团不断加强战略管控,构建了以战略管理为核心、相关职能管理为支撑的战略运营体系，形成了以战略规划为目标、以年度预算为重点、以绩效考核为手段、以季度调度为平台、以领导人员考核为保障的战略实施管控链条，强化总闸门、资金链风险管理机制，有效把控了整体和重大风险，保障了集团健康持续快速发展。
实际上，集团2010-2014年五年的快速发展主要依赖于存量资产(机床所2011年加入但规模较小)的内涵式增长，营收和利润总额分别从2009年的685.8亿元和28.4亿元，增长到2014年的1705亿元和48.3亿元。
三是坚持集团公司有限多元与子公司专业化经营。
“五个发展”既是对重组联合成果的经营策略梳理，更是集团转型升级的业务结构优化调整。
第一次南戴河党组扩大会议提出“仅靠传统的国际贸易，不可能实现集团的跨越式发展和可持续发展”；第二次南戴河党组扩大会议对“五个发展”的内涵作了适应性微调，如将“统筹稳健发展金融、房地产、物流和租赁业”，调整为“统筹稳健发展建筑地产业”，但不变的是对集团有限多元化经营与子公司专业化经营的坚持。
近年来集团加大产业整合力度，重组了8家二级机构，推动SBU培育，有力推进子公司专业化经营。
实践证明，集团层面实行有限多元有利于熨平经济周期对单一业态的波动影响，从而保障整体经营业绩持续平稳增长；而子公司专业化经营则有利于提升经营单元的核心竞争力和盈利能力，促进内涵式增长。
四是坚持抢抓机遇、以战略合作项目为抓手。
一切取决于项目，一切取决于行动。
第一次南戴河党组扩大会议之后，集团成立了由主要领导挂帅、相关领导参加的转型升级重组联合推进委员会，相关总部成立联合工作小组，通过调动一切力量，抓住一切机会，集团上下周密策划、精心部署、真诚沟通、高效合作，在不到两年的时间里，集团先后实现了与齐二机床、天方药业、轻工公司、哈量集团、中纺院、新兴集团、邮电器材等7家企业的重组联合，从而基本奠定了集团此后几年快速发展的产业基础。
事实证明，以战略项目为抓手集中突破，对于集团抢抓发展机遇、推进重大转型升级事项是十分有效的，在今后工作中仍要坚持。
2.新起点、新的发展阶段，需要对一些战略问题进一步梳理、优化和完善。
一是研究构建新的业务组合策略及发展优先级。
面对经济发展新常态、新机遇，根据战略实施新情况，五个发展的内涵和优先级是否需要做些微调，有何新兴产业适合集团进入。
比如装备制造与技术服务的战略定位和发展思路相同，是否可以合并为科工板块，予以积极加快发展。
随着金融服务板块对集团利润贡献的绝对值和相对值持续提高（从2010年的3.65亿元占11.6%到2014年12.55亿元占26%），以及市场化业务的快速发展，金融在集团战略中的“服务功能”定位已远不能适应其快速发展需要，在某种意义上讲这个定位影响了集团对金融业务的资源配置，甚或使集团“十二五”期间错失了我国金融业务快速发展发展的一些机遇。
因此，因此，对金融服务板块也必须重新审视并给予准确定位；这些都需要认真研究。
2010-2014年集团金融业务利润占比二是明确进一步持续快速发展的新增长点。
集团站在营收1705亿元、利润48亿元的历史新平台，要想实现持续快速发展一方面有赖于商业模式的转型创新取得实质突破，另一方面需要集团上下积极发现培育新的增长点。
就集团层面而言，无论是从内部基础条件还是外部市场前景，医药业务应成为更现实的战略增长点，应为集团“十三五”的增长作出大的贡献，关键是要加大投入和重组并购步伐实现快速发展。