第六章_决策.
决策的内涵
①目标：判断准则，效用，价值观
②若干可行方案：多方案，可行性
③方案的分析比较
④满意：而不是最优
⑤分析判断过程：受决策主体的价值准
则和经验影响
案例故事 ：曾宪梓的决策
1973年，金利来公司刚成立三年，由于世界经济不景气， 香港消费市场疲软。各大百货公司纷纷减少进货，逼迫领 带行情跌落，许多厂家采用大降价的手法急于将领带出手， 导致香港市场上领带价格雪崩。 面对危局，金利来有两种选择：第一，积极响应市场，迅 速决策——跟随潮流，降低售价，通过出让一部分利润来 保住市场占有率，但这样容易给人一种“金利来产品也不 可靠”的印象。第二，先稳住阵脚，暂不决策——保持原 价不变，先静观事态发展再伺机而动。这样做势必丢掉部 分市场，但长远来看或许能保住“金利来”高品位的牌子。 曾宪梓权衡利弊，果断地决定走后一步棋。这样无疑需要 果断的决策胆量和极大的勇气。事实证明，这个“不跟风 而动”的决策使金利来身价倍增，危机过后，金利来更是 成为名牌产品的象征。
世界上每100家破产倒闭的大企业中， 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司
案例：克莱斯勒的起死回生
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨， 企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来 时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽 车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工 作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司 起死回生。 启示：决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡， 因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决 策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关 键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。
讨论要求： 1．全班每人各自独立考虑，不得互相讨论和交头 接耳。请考虑上述12件物品对处于上述条件下生 存的重要性，并按重要性递减方向列出它们的顺 序来。此项任务需在5分钟。要能在需要时说出所 列顺序的理由。 2．小组讨论，就上述12件物品重要性递减所列 的合理顺序，尽量争取达成共识。要充分说理， 不轻易妥协，但又要客观冷静，在放弃己见时， 要记下在哪一点上，为什么这样做。每组要指派 专人记下小组讨论出的最后顺序。只有在不得已 时才采用表决法。15分钟内完成。’
ห้องสมุดไป่ตู้
问题：请谈谈该故事案例对你的启示。
寒带冬季野外生存决策
一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客，于元月16日中午8点2 分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。飞行34分钟 后，发现航线前方有浓云、大雪及强切变风，必须绕行躲避。又续飞27分钟 后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。 驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。 11点14分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时 的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下 前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35 公里处。 11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不 幸身亡，飞机在63秒钟后沉入湖底。幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上 湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。惊魂未定的12位幸存者们发现所在 之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处 雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时 有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最 高-25℃，晚间有北风五级左右，最低-40℃。他们穿的全是北方城市的一般 防寒服，没料到要到野外过夜。
第一节
决策的含义和分类
一、决策的概念
决策就是为了达到一定目标，采用一定的科学方法和
手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的
分析判断过程。
决策是一个全过程的概念。
它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方 案、实施方案、评估方案的整个过程。
案例故事 ：庞统攻蜀三计
三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的 入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到刁难，于是二人翻 脸。这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策，请 主公自己选择。” 刘备问：“哪三条？” 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都，这是上计。
这12名旅客在离开飞机时，都各自 顺手从机中带下来一件物品，它们 是： 1一团粗毛线； 2一只打火机，但已没油了； 3一支有满子弹的手枪； 4一摞报纸； 5半张已破裂的航行地图； 6一个装有衬衫、内衣裤的箱子； 7一柄手斧； 8一块6×6（平方米）的厚帆布； 9一大盒巧克力糖； 10一个磁罗盘； 11一大桶猪油罐头； 12一瓶60度烧酒。
杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军把守关隘，现在主公 可以假装回荆州，二将听说以后，必然会来相送，只要在送 行的地方擒拿二将，夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都， 这是中计。
我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四川，此为 下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此，就很危险了。”
刘备听了以后，经过深思熟虑的比较，认为： “上计太急促，下计太迟缓；只有中计不紧不慢， 可以实行。” 于是，刘备依中计行动，轻而易举夺取了涪水关， 然后取下雒城，占领绵竹，直捣成都。
三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们每人一个要 求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要 一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通 的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞 满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要 火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子， 美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最 后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年 来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长 了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
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第六章 多阶段决策
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） 0.4 0.3 0.3
a1
40000
a2
30000
a3
10000
20000
30000
10000
-30000 -20000 10000
为了更正确地了解市场情况，正式投产前可先生产少量产品 试销。由于要增添少量生产设备等原因，试销费需要600元。 由于试销前未做广告，顾客对产品不太了解，加之试销量较小， 试销结果不很准确。假设试销结果分为产品受欢迎（H1）、一 般（H2）和不受欢迎（H3）三种，其准确度见表。
（3）如果不试销，应大批生产、中批生产还是 小批生产？如果试销，又应该如何根据试销结 果决定其行动？
第二节 序列决策
序列决策：有些问题，在进行决策后又产 生一些新情况，需要进行新的决策，接着又 有一些新的情况，又需要进行新的决策。这 样就构成一个序列，这就是序列决策。
例 6-3 设某石油勘探队，在一片估计能出油的 荒田钻探，可以先做试验，然后决策钻井与否。或 者不做试验，只凭经验决策钻井与否。做试验的费 用为每次3000元，钻井费用为10000元。若钻井 后出油，井队可收入 40000 元；若不出油就没有 收入。各种情况下出油的概率已估计出，并标在图 6-2 上。问钻井队该如果决策使其期望收入值最大。
θ θ1 θ2 θ3
P（θ） P(H1|θ ) 0.4 0.4 0.3 0.2 0.3 0.4
P(H2|θ )
P(H3|θ )
0.3 0.4 0.5
0.3 0.4 0.1
如不买此技术，把这笔费用用在其它方面， 在同样的时期可获利ห้องสมุดไป่ตู้000元。那么，该公司应 该如何决策？ （1）是否买技术？
（2）如果买技术，是否采取试销方法？
第六章 领导决策
第六章领导决策经管教学部丰云1. 界定领导艺术的概念及其特征；2. 描述现代决策的特点及趋势；3. 熟知决策分析的程序与方法；4. 阐释如何评估决策的科学性；5. 把握不同类型决策之间的区别联系；6. 辨析领导者与智囊团的关系。
两利相权取其重，两害相权取其轻。
领导决策，是领导者在实施领导活动过程中对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。
决策行为贯穿于领导活动的全过程，领导者进行有效的决策，是领导活动取得高效的关键所在。
因此，掌握必备的决策知识与决策艺术，是领导活动成败的关键。
各级领导者要深刻认识领导决策的主要方法，理解不同类型决策之间的区别联系，切实提高领导决策水平。
一、领导决策概述（一）领导决策的含义、特点与作用1．领导决策的含义领导决策是指享有领导权力的领导或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。
2．领导决策的特点与其他非领导决定相比，它具有下列几个明显的特点。
（1）领导决策主要是组织决策领导决策所要解决的问题是多种多样的，以决策主体地位高低为标准，可分为组织决策、管理决策和业务决策三种。
组织决策：是由组织中最高管理层做出的、关系到组织全局利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。
它主要表现为方针、目标、政策、计划及重大方案的制定，具有战略性、整体性和长期性的特点。
管理决策：是由组织内中层管理者做出的，关系到本地区、本部门的一些较大问题的决定。
它主要以实现组织决策所规定的目标为决策标准，具体内容包括诸如设计、调整组织的体制结构、规划、安排同类资源、协调、控制各个环节等。
管理决策具有策略性、局部性和连接性的特点。
业务决策：是由组织内部基层管理者做出的，主要是解决日常实际工作中的具体问题。
它比管理决策更具体、更定量化。
业务决策具有战术性、技术性和短期性的特点。
（2）领导决策主要是非常规型(或非程序化)决策根据决策问题的重复程度，可分为常规型(或程序化)决策和非常规型(或非程序化)决策两种。
《管理学》习题第六章 决策(参考答案)
第六章决策（练习与思考-参考答案）一、单项选择题1. ( )大多由中层管理者来进行，主要是对组织内部的资源进行有效的组织和利用，以提高管理效力。
A. 业务性决策B. 战略性决策C. 战术性决策D. 程序化决策2. 决策树适合下列哪种类型的决策？( )A. 确定型决策B. 非确定型决策C. 风险型决策D. 非程序化决策3. 有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着( )。
A. 对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功B. 管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的C. 决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用D. 管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策4. 波士顿矩阵中的瘦狗业务是指( )。
A. 高增长、低市场份额B. 低增长、低市场份额C. 高增长、高市场份额D. 低增长、高市场份额5. 某企业生产某产品，固定成本8万元，单位可变成本每件5元，该产品每件售价13元，则产品的盈亏平衡点产量是( )。
A. 8000件B. 10000件C. 12000件D. 20000件参考答案：1.C； 2.C； 3.D； 4.B；5.B；二、多项选择题1. 以下属于主观决策法的主要有( )。
A. 头脑风暴法B. 发散思维法C. 德尔菲法D. 定量决策法E. 后悔值最小法2. 下列选项中不属于企业短期决策的是( )。
A. 投资方向的选择B. 人力资源的开发C. 组织规模的确定D. 企业日常营销E. 本季度研发支出的投入3. 决策的影响因素有( )。
A. 环境B. 过去的决策C. 决策者的风险态度D. 组织成员对组织变化所持的态度E. 决策者的素质4. 量本利分析法中的所谓“量、本、利”是指( )。
A. 产量B. 成本C. 产出D. 利润E. 利益参考答案：1.ABC； 2.ABC； 3.ABCD； 4.ABD；三、判断题1. 按照决策条件的可控程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策者。
( ) 2. 不确定型决策面临的是多种可能的自然状态，可选方案在不同自然状态下的结果不同，未来会出现哪一种自然状态，事前虽难以肯定，但却可以预测其出现的概率。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学06章-决策
34
最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
33
坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
7
2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
8
二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
9
决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
10
环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
38
（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
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1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
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乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
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悲观法(小中取大法)
6 第六章 个体决策
7
二、决策的过程模型
（四）模型四：直觉模型
• 直觉决策，指的是一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一 种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。
• 直觉依赖于不同的信息片段之间的联系，建立在牢固的知识和丰 富的经验基础上。
• 直觉往往很快，并在一定程度上受到情感的控制。在一些非常规 的情境下，直觉决策甚至能带来更好的效果。
1. 步骤一：确定目标 2. 步骤二：认识问题所在 3. 步骤三：确定决策标准 4. 步骤四：给标准分配权重 5. 步骤五：开发所有的可行性方案 6. 步骤六：评估备选方案 7. 步骤七：选择最佳方案
5
二、决策的过程模型
（二）模型二：有限理性模型 • 西蒙认为，个体在决策时并不完全受理性引导，也没有机会
4． 时间限制
局势的紧迫以及效率的必需性
5． 传统惯例
过去做出的决策总是影响着当前的选择
16
四、社会环境
1. 受限制的选择
• 决策方案受到法律、道德、伦理规范的约束。另外，决策者所属的 非正式群体，也对决策方案的选择产生着重要影响
2. 反馈
• 对个体先前决策效果的反馈，会影响而后对于工作目标的确定。
第六章 个体决策
目录
第一节 个体决策的过程模型 一、决策的含义 二、决策的过程模型 第二节 个体决策的偏差 第三节 影响个体决策的因素 一、问题特性 二、个体差异 三、组织限制 四、社会环境 五、文化差异
2
第一节 个体决策的过程模型
一、决策的含义
• 每个人在组织中的都需要做出与岗位相应的决策（decisions）。 换而言之，他们要在两个或多个备选方案中进行选择，凭借个人 的知识和经验找到最合适的选择
的信息做出判断。
二、决策的过程模型
（四）模型四：直觉模型
• 直觉决策，指的是一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一 种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。
• 直觉依赖于不同的信息片段之间的联系，建立在牢固的知识和丰 富的经验基础上。
• 直觉往往很快，并在一定程度上受到情感的控制。在一些非常规 的情境下，直觉决策甚至能带来更好的效果。
1. 步骤一：确定目标 2. 步骤二：认识问题所在 3. 步骤三：确定决策标准 4. 步骤四：给标准分配权重 5. 步骤五：开发所有的可行性方案 6. 步骤六：评估备选方案 7. 步骤七：选择最佳方案
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二、决策的过程模型
（二）模型二：有限理性模型 • 西蒙认为，个体在决策时并不完全受理性引导，也没有机会
4． 时间限制
局势的紧迫以及效率的必需性
5． 传统惯例
过去做出的决策总是影响着当前的选择
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四、社会环境
1. 受限制的选择
• 决策方案受到法律、道德、伦理规范的约束。另外，决策者所属的 非正式群体，也对决策方案的选择产生着重要影响
2. 反馈
• 对个体先前决策效果的反馈，会影响而后对于工作目标的确定。
第六章 个体决策
目录
第一节 个体决策的过程模型 一、决策的含义 二、决策的过程模型 第二节 个体决策的偏差 第三节 影响个体决策的因素 一、问题特性 二、个体差异 三、组织限制 四、社会环境 五、文化差异
2
第一节 个体决策的过程模型
一、决策的含义
• 每个人在组织中的都需要做出与岗位相应的决策（decisions）。 换而言之，他们要在两个或多个备选方案中进行选择，凭借个人 的知识和经验找到最合适的选择
的信息做出判断。
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
第六章行政组织决策
二、行政决策的要素
• 决策者行政决策的每种途径都必须掌握和权衡他们所收集的信息， 然后根据这些信息采取行动。 • 公共问题的复杂性和巨大的信息量迫使决策者简化形成决策的内 容，这一过程常常是政治价值的产物。 • 此外，作为一项需要坚持的决策，它必须要赢得足够的支持来防 止被推翻，而建立支持的工作就意味着在那些能够拥护该项政策 的人当中寻找出一项共同的价值基础。在行政人员寻求决策的过 程中，信息问题与价值问题往往是混合在一起的。
鞭长莫及的
政治行为 与特点
立竿见影的
管理政策（如消除欺 再分配政策（如收 骗性广告） 入累进税） 分散的、片段的、 集中的、系统的、 地方性的、党派的/ 全国性的、意识形 选举的、特殊利益的、 态的、特殊利益的、 集体间互相讨价还价、 集体间互相讨价还 以官僚体制为中心 价、以官僚体制为 中心
公共政策制定中的新制度主义模型
利益集团A
政治权力 和技能
第三节渐进决策过程 一、 群体理论
政 策 目 标
利益集团C
政治权力 和技能决Fra bibliotek者政策目标
利益集团C
政治权力 和技能
二、 新制度主义理论
政府施压的 可能性 政府施压的对象 个人行为 分配政策（如农业补 贴） 分散的、片段的、地 方性的、党派的/选 举的、互相捧场的、 立法集中的 系统行为 选区政策（如立法 机构的重新分配） 集中的、系统的、 全国性的、意识形 态的、互相捧场的、 立法集中的
安排
政府服务 政府间协 定 合约 特许权
私人物品
收费物品
X X X X
集体物品
X X X
共享物品
X X X
补助款
政府赠券 市场 义务志愿 自我服务
第六章 行政决策
五、行政决策的终结
所谓决策终结是指决策者通过对决策进行慎重 的评估后，对那些过时的、多余的、无效的决 策采取必要的措施加以终止的行为。 行政决策在经过了一段时间的实施之后，随着 决策环境的变化，原先的行政决策可能已经不 适应现实的环境，甚至于带来负面的影响，更 有甚者成为阻碍社会发展的因素。 决策终结的方式一般有决策替代、决策合并、 决策分解以及决策缩减等。
三、行政决策中枢系统
（一）行政决策中枢系统的作用
1．确立决策目标
合理的决策目标是行政决策成功的前提。 行政领导者要敏锐地发现决策中的问题，并 在决策智囊团的帮助下确立合理可行的决策 目标。
2．组织决策方案的制定
决策目标确定后，行政领导者要组织相关决策 咨询机构综合考虑各方面的因素制定决策备选 方案。
二、拟定备选方案
发现了决策问题并确定了决策目标之后，就要 通过设计决策方案来解决决策问题并实现决策 目标。 通常情况下都要制定两个以上的备选方案，科 学地设计备选的决策方案就成为行政决策的又 一个重要环节。 任何备选方案都是由决策目标、环境参量和决 策变量三个基本要素构成。
决策目标由决策过程的第一阶段发现问题确定 决策目标阶段确定，环境参量和决策变量则在 拟订备选方案阶段给出。 环境参量是指那些虽然影响决策目标实现，但 决策者无法对之施加控制作用的因素，它对决 策行为后果影响重大，需要充分考虑。 决策变量指那些影响目标实现而又可以对之施 加控制作用的因素。
行政决策系统的各个构成部分相互分工合作， 共同构成了一个有机的统一体。 行政决策信息系统是行政决策的前提，只有充 分占有信息才有可能做出科学的决策； 行政决策咨询系统是制定行政决策的保障。因 为只有充分发挥专家智囊的作用，才能综合运 用各学科的知识，全面分析问题，保证行政决 策的科学性； 行政决策中枢系统是行政决策系统的核心。