Sony的成败史
从巨亏到全球第4 索爱逆风飞扬的秘密
从巨亏到全球第４索爱逆风飞扬的秘密受累于全球手机市场的激烈竞争，与手机巨头诺基亚和摩托罗拉在2007年一季度遭遇利润下滑以及亏损的尴尬局面相比，索尼爱立信却逆势上扬从巨额亏损到攀升为全球手机销量的第4名，索尼爱立信展示出一个商界的奇迹。
在引来同行羡慕眼光的同时，更多的是业界的疑惑：索爱是怎样实现这个奇迹的？翻看这家由日本索尼公司和瑞典爱立信公司合并手机业务而成的手机制造商的成长履历，会发现它除了成立之初时，在2001－2003年经历亏损外，从2004年至今，无论在中国还是在全球市场都保持上升势头，而在此期间，阿尔卡特、西门子以及众多日系手机厂商都因无法适应中国市场转型而将手机部门出售，接连亏损，但索爱的业绩几乎是奇迹般的一枝独秀。
从成立时巨亏2.41亿欧元，再到今天让人羡慕的业绩，索尼爱立信这个“欧亚混血儿”展示给业界一个奇迹！特别是在中国市场上，索爱更是刮起一阵旋风，在某些城市的销量更是占据着第一的位置。
是什么让索爱踏上了这条成功之旅？索尼爱立信中国公司总裁古尼拉的回答是：人才本土化，出色的营销手段和优秀的产品。
这就是答案吗？音乐的魅力出色的营销，让音乐的魅力四射，使索爱成功地抓住了消费者的心。
2007年5月9日，索爱在上海发布了自己的2007中国战略，一口气推出了5款新品，除了继续关注智能商务手机外，音乐仍是索爱关注的焦点。
事实上，很多厂家都已经开始从不同的方向进军音乐领域，但索爱的大手笔在于宣称要把全年推广费用的很大一部分都放在一款音乐手机上，而且使用了Walkman的著名品牌。
当索尼在上世纪70年代末把Walkman的概念引入市场和消费者的生活后，迄今为止全球已经销售了3.4亿个Walkman品牌设备。
“Walkman的成功告诉我们不同年龄层次的消费者都喜欢在移动的时候欣赏音乐，我们相信手机将是个完美的设备，把数字移动音乐扩展到更广泛的领域。
”索尼爱立信的全球总裁马勒司弗林特说。
“两年前拍照手机的出货量已经超过了数码相机，所以我相信音乐手机有一天也会超过MP3。
“索尼案”二十年祭回顾、反思与启示
在考试内容方面，法律硕士联考经历了多次变革。起初，考试内容主要集中 在法律理论、法律实务和法律英语等方面，但随着社会需求的不断变化，考试内 容也逐渐向更宽广的领域拓展。如今，考试科目已经包括法律理论、法律实务、 法律英语、社会热点问题分析等多个方面，旨在全面考察考生的法律素养和综合 能力。
考试难度方面，法律硕士联考制度的难度总体上呈现了上升的趋势。在初期， 考试竞争并不激烈，录取分数线也相对较低。但随着报考人数的不断增加，竞争 变得越来越激烈，录取分数线也逐年攀升。如今，法律硕士联考的录取分数线已 经达到了一个相对较高的水平，对考生的综合素质和应试能力都提出了更高的要 求。
然而，在回顾法律硕士联考二十年制度的同时，我们也必须认识到其中存在 的问题和不足。首先，尽管考试内容和形式已经进行了多次变革，但考试质量仍 需进一步提高。部分考生反映，考试内容过于侧重理论知识，而忽略了实际应用 能力的考察。此外，也有考生反映考试中存在不公正现象，部分地区的判卷标准 不够统一企业在华经营策略的借鉴意义 “索尼案”对跨国企业在华经营 策略具有以下借鉴意义：
（1）重视并遵守中国法律法规：任何跨国企业在中国市场上进行经营活动， 都必须严格遵守中国的法律法规，这是企业最基本的责任和义务。
（2）深入理解和尊重中国文化和历史：了解并尊重中国的文化和历史是跨 国企业在华经营的重要前提。尤其在发布广告或进行市场营销时，必须避免涉及 敏感的历史和文化问题。
参考内容
索尼案：二十年的反思与启示
当时间的车轮滚滚向前，历史的长河中总有一些事件让人难以忘怀。其中， 索尼案就是这样一个引人深思的案例。在二十年前，索尼娅·甘贾维尔的离奇死 亡引发了广泛，对于这个案件的讨论和争议至今仍然没有停止。在本次演示中， 我们将回顾索尼案的经过，深入反思其背后的真相，并探讨它对我们的启示。
索尼是怎样走向衰退的
索尼是怎样走向衰退的来源:亦锐营销策划日经BP的记者仲森智博最近与索尼前董事长出井伸之讨论了今后的日本制造业的“21世纪化”战略性课题。
出井认为，日本企业如果创造不出高附加价值就无法生存，日本企业的21世纪化实际就是产品的高附加值化。
这种观点折射出典型的日本电子制造业主流发展思维。
索尼在出井时代的转型实际上是所谓的舍弃一些行业，进入一些超前的新行业。
我们看到这个转型非但没有给索尼带来成功，还带来失败。
笔者认为失败的原因还是产业的发展模式，而不是索尼选择的错误。
21世纪的电子公司要赢得胜利，不是看你进入了多少个新行业、创造了多少超一流的新产品：这些行业与产品在后起的国家相同产业的浸染下会马上氧化，你的竞争力会瞬间消失。
因此你要赢的话就必须制订自己能控制的产业标准。
一个人口稀少并且是相对孤立的国家，即使它的产业拥有再多的技术，也缺少广阔大陆作为使用腹地带来的能形成标准的优势。
日本与韩国都是这样的国家，正是缺少标准日本韩国的电子业会一直局限在优秀的体力型产业上而难以突破。
韩国电子业虽然在单个的品牌上取得了阶段性的成功，但是，整个国家要在全球取得电子业的控制话语权基本上没有太大的希望。
目前三星与LG 的道路实际上是日本电子业在八十年代走的老路，没有任何新意。
在关键的产业技术上获得技术，然后，靠巨量的投资去获得关键部件的价格优势，从而获得压倒性的供应优势，这样把行业关键部件的供应权转移到自己的手中，随之让这种优势在终端产品上以价格的表现形式去呈现。
这种做法的成绩仅仅够了足球比赛的小组出线权，要想赢得最终的比赛还很难说。
这个国家电子产业的发展模式非常像韩国足球队，具有一刻也不停息的奔跑能力。
这种典型的打法是通过移动身体来移动球，而发达足球模式的打法是通过移动球来移动身体。
必须通过技术标准去控制比赛的节奏来控制球。
出井伸之认为日本有一流的产品却没有超一流的产品，实际上即使有超一流的产品也无济于事。
这种观念反映了日本电子业视野的狭窄，笔者的观点可能会激起日本电子业的反弹。
（2）索尼怎么衰落的？
（2）索尼怎么衰落的？索尼怎么衰落的？嬴政世界第一台cd，第一块锂电池，特丽珑显示管，参与制定了cd，vcd，dvd，bd等一系列标准。
walkman，md音乐播放器等等世界顶尖的电子产品数之不尽。
三星，苹果的手机图像传感器照样用的是索尼，它还与爱立信一家一半来了个索爱手机，一时风光无限。
这样的索尼是怎么衰落的？答案很简单，为了保护液晶而延长特丽珑等等都是项目级别的小问题，真正造成索尼衰败的原因是：与网络时代没有衔接上。
苹果的产品与工业设计，制造与工艺，与索尼相比就是乡下人。
索尼与网络时代的衔接，与苹果相比，就是土老帽。
索尼是伴随着网络时代的到来而衰败的，直至今日，索尼依然没有与网络衔接上。
以ps游戏主机为例，上亿台的保有量，网络联机psn采用的却是亚马逊的公有云服务，主机房设置在美国圣迭戈，就在天幕公司的总部附近，属于第三方托管运营，只有一个主机房。
哪国的玩家，无论注册哪个服务器，网络连线都要与圣迭戈握手。
像是某些ip不受欢迎的地区，例如亚马逊的公有云服务对某国大陆的ip就非常不友好，网络稳定性与速度都欠佳，满速时流畅，差的时候每秒只有4kb——16kb。
这种稳定性与速度，叫游戏联机？俄罗斯方块联机差不多！这在网络时代是致命的，任你产品再好，游戏再好玩，卡的一逼，对你印象能好就出鬼了。
索尼强就强在印象，印象没有了，那就是信仰没有了，失去的不是一个客户，是一个无数产品的潜在客户。
一个世界级的电子产品企业，一个产品就是上亿台的保有量，它居然懒得架平台。
焦点始终在不断开发产品，改善元器件，再精致些，再缩小些，再先进些……索尼一轴到底，除了开发部门，就是公共市场销售部门，没有网络部门的。
网络时代你不搞网络？你到底在搞什么东西？网络时代并不是说代码，计算机，网站。
网络时代是人与人并联，人机互联，机器与机器并联，相互关联，是个联网的时代。
一份足球报，原来只是报道，改成让读者回寄感想，选取读者的感情收录刊发，让读者与读者交流，报纸与读者交互，那这份足球报就成了一份网络报纸。
索尼公司
风靡全球的随身听 － WALKMAN
1979年3月，在井深大的要求下，音响部门把记者用的小型录音机 “新闻人”(Pressman)修改成体积更小的录音机，在得到许多人赞美 良好的音质评价后，在盛田昭夫的主导下，索尼在1979年7月开始， 推出了Walkman（随身听），盛田昭夫将Walkman定位在 青少年市场，并且强调年轻活力与时 尚，并创造了耳机文化，1980年2月 开始在全世界开始做销售，并在1980 年11月开始全球统一使用“Walkman” 这个不标准的日式英文为品牌，直到 1998年为止，“Walkman”已经在全球 销售突破2亿5000万台。
三、索尼公司国际化相关活动回顾
Sony 国际化的过去——美国
后 进 小 公 司 想 打 开 国 际 大 市 场？
1953年，盛田昭夫在美国的一次 旅行，奠定了sony国际化历史的开 始。当盛田昭夫看到美国市场的一 片繁荣后，产生的疑虑是：一个小 小的日本公司在这样一个巨大的国 家里是否有生存的机会 ？ 而飞利浦启发了他：这个闻名 世界的大企业集团总部，竟然设在 古镇艾恩德霍枫 ，但正是古都的文 化环境与节奏，却使得飞利浦能够 整整日上。
空前成功的PlayStation
由于任天堂公司所出品的红白任天堂主机的成功，促使索尼在 1988年宣布与任天堂合作，共同开发超级任天堂用CD-ROM主机。 1992年5月在任天堂的背叛之下合作破局，久多良木健向当时最高 经营决策者大贺典雄全力争取开发新一代游戏机计划，大贺典雄 在众多的反对声浪中，强力为久多良木健的游戏机开发计划背书， 1993年开始，索尼旗下的“日本索尼音乐”成立新力电脑娱乐 (SCE)，并计划代号〈PS-X〉 开发新一代的CD-ROM游戏主机， 全力对抗任天堂所主导的游戏市 场。1994年12月3日，SCE推出了 PlayStation(PS)，2000年3月4日推 出PlayStation 2(PS2)，2004年12月 12日，推出PlayStation Portable(PSP)。 截至2005年6月30日止，销售量高达 2亿315万台，成为继 Walkman后， 全球最为成功的产品。 2006年11月11日推出PlaySt白电视虽然大卖，但其技术竞 争力却毫无优势，其后所制造 的彩色电视量产良率上的品质亦 不甚理想，导致巨额亏损甚至公 司已到达倒闭的边缘。1967年， 索尼发表了由井深大亲自加入开 发特丽珑（Trinitron）映像管技术，这项技术使得索尼 视在全球热卖，盛田昭夫自日本开发银行借得巨额开 债务也在3年内还清
索尼公司的发展史
要一份索尼公司的发展史！满意答案好评率：100%索尼公司是世界上民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
索尼在中国以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼于1996年10月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的全资子公司——索尼（中国）有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。
近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。
截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34,500名。
索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。
在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。
几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。
秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
索尼大事记：1946 年 5 月资金为 19 万日元的东京通信工业株式会社（索尼前身）在东京都中央区日本桥设立；1950 年 7 月日本第一代磁带录音机“ G 型”机上市；1955 年 8 月日本第一代晶体管收音机“ TR －55 ”上市；1958 年 1 月公司更名为 Sony 公司（索尼公司）；1960 年 2 月在美国成立索尼公司美国分公司；1960 年 5 月世界第一代晶体管电视机“ TV8 - 301 ”上市；1963 年 7 月世界第一代晶体管小型磁带录音机“ PV - 100 ”上市；1965 年 8 月世界第一代家用磁带录像机“ CV - 200 ”上市1968 年 3 月与美国哥伦比亚广播公司合资（索尼公司出资 50% ）成立 CBS •索尼唱片公司；1968 年 10 月世界第一代单枪三束彩色显像管“特丽珑”彩色电视机“ KV - 1310 ”上市；1979 年 7 月世界第一代立体声随身听“ WALKMAN ”（ TPS - L2 ）上市；1982 年 10 月世界第一代 CD 播放机“ CDP - 101 ”上市；1982 年 11 月广播电视用 1/2 英寸摄录一体型磁带录像机“ BETACAM ”（ BVW - 1 ）上市；1985 年 1 月世界第一代摄录一体型 8 毫米录像机“ CCD - V8 ”上市；1988 年 1 月购买美国哥伦比亚广播公司唱片公司（ 1991 年 1 月更名为索尼音乐娱乐公司）；1989 年 11 月购买美国哥伦比亚影视娱乐公司（ 1991 年 8 月更名为索尼影视娱乐公司）；1990 年 12 月世界第一代高清晰度家用 36 英寸“ HD 特丽珑”彩电上市；1991 年 10 月世界第一代配备超级特丽珑彩色显像管的彩电系列上市；1992 年 11 月世界第一代 MD 产品 "ZS-M1" 上市；1993 年 10 月广播用数字分量录像机“数字BETACAM ”系统上市；1993 年 11 月索尼计算机娱乐公司成立；1995 年 6 月开发出新型等离子平面显示器“ Plasmatron ”；1995 年 9 月 Digital Handycam ，第一代家用数字摄录一体机“ DCR-VX1000 / DCR-VX700 ”上市；1995 年 12 月为新一代高密度光盘命名为“ DVD ”，并就其规格达成最终协议；1996 年 10 月索尼数码相机 Cyber - shot “ DSC-F1 ”上市；1996 年 12 月世界第一代超级纯平特丽珑彩电“ KV-28SF5 ”上市；1997 年索尼笔记本电脑 VAIO 上市；1998 年 9 月“ Memory Stick ”记忆棒产品“ MSA-4A/8A ”问世；1999 年世界第一代娱乐型机器人 AIBO 上市；2000 年 Sony 游戏机 PlayStation 2 上市。
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——消费者需要的是更长的录制时间，而不是画质，美国无线电公司预测到了这个需求的关键，所以它最终导致 VHS 获得了成功。
当然，索尼并非一无所获，基于 Betamax 技术的 Betacam 后来成为全球专业录像设备的重要技术，这也证明了它们的技术确实可以达到更精细化的要求，但对于“消费电子”公司来说，索尼丧失了最大的一个市场。
2. MAVICA ，技术超前于时代，产品真正普及取决于其它技术的进步1981 年推出的 MAVICA 有一个非常炫的名头“全球第一款不用感光胶片的电子相机”， CCD 将光学影像转化为数字信号并记录在 3.5 英寸磁盘上。
毫无疑问 MAVICA 在当时是一款出众的概念机，但定价过高、操作繁琐、续航短暂、画质一般都令普通消费者望而却步。
1981 年！要知道这时距离史蒂芬·赛尚第一张实验性的数字照片只有 6 年时间，索尼的工程师们就已经决定为它量产了。
它的失败也很简单，虽然数码拍照技术已经趋向成熟，但数字存储和传输技术则远远落在后面。
想一想， 3.5 英寸软盘的 1.44M 容量能放一个什么样的照片，索尼引以为豪的工程师主导产品的文化，过于乐观了。
3. MD ，还是技术过于强大，还是无视消费者需求，选择错误的技术解决问题索尼在 1992 年推出了 MD ，不能在电脑上直接读取以及版权保护限制是 MD 最大的硬伤，因此MD 一直处于不温不火的状态。
直到 MP3 出现才彻底击溃了 MD ，大众消费者只想用最便捷的方式来听音乐，音质损失又何妨？可索尼无视消费者的需求，孤注一掷地往 MD 上增加摄像等功能以此挽回市场。
在赖以成功的音乐播放器市场，索尼输得一败涂地。
长年研究索尼公司的立石泰则认为“盲目追求融合使两边都发生了混乱，导致了相互之间的牵制。
由于集团企业成员中包含了一家音乐公司，作为硬件厂家的索尼不得不对著名权保护格外用心，导致硬件的操作令用户感觉很头疼，而音乐（文件）的著作权保护又过于繁复。
巨人之殇：索尼为何衰落？
损。经过连续几年 的排名下滑，以及 ２１ 苹果。但是粉丝们不知， Ｐａ Ｓａｉｎ ３ 外、自以为是的部门拉回公司的核心业务 ０１ 从 ｌｙ ｔｔ ｏ 年的股价腰斩 ， 今年它终于不再是 “ 受赞赏” 开始索尼就陷入了赔钱供他们娱乐的困境。 体系。此前，他 已经让 Ｐａ Ｓａｉｎ的团队 ｌ ｔｔ ｙ ｏ 的公司。它，就是索尼。 当独断专行的 “ｌ Ｓ ｉ Ｐａ ｍｔ ｎ之父”久多 良 ｙ ｏ 从东尼最近把业绩连 木 几 年前 在 董 事 会上 坦 白这 个 产 品会 亏 损 部。此外，他已经暗示会有 些不愉快的决
个决定值得被赞许。他决意成立了一个
遇上了麻 烦。显然，三星和苹果不仅没有 下令把 Ｐ ３ Ｓ 上面的塑料 Ｌ ｇ 换成颜料，而 统一的用户体验 部 门，凌驾于 数码相机、 ｏｏ
麻烦，而且核心业务正在 日益精进。又如 这一切只是一个 目的，省钱。而防守并不总 电视、游戏机 、笔记本电脑和其他音视频
ＢＵＳｌ ＮＥＳＳ Ｉ商界
＊ＶＩ ＷＳ ＡＰＲＩ ２ ２ Ｅ Ｌ ０１
索尼还 做些 什么？它 们还生产 相机， 智能手机 ，平板 电脑，音乐播放器 ，电子
书阅读器，以及各种芯片和配件 在电子 产 品之外，它们还涉及电影、音乐和金 融
业务。奇怪 的是， 在这些领域我们想起了
巨人之殇： 索尼为何衰落． ｉ ．
即便是戴上 很带感的头盔和防火赛车服， Ｋａ 上来首先要做的是把各种游离在 ｚ
随身听、ｌｙ ｔｔ ｎ游戏机， Ｐａ Ｓａｉ ｏ 和特丽珑彩电，
待遇” 。 也许 Ｐａ Ｓａｉ ｌ ｔｔ ｎ一直 是索 尼很酷的 也不曾有人给他这样的 “ ｙ ｏ
而本月将 不得不面对 ２ ９亿美元的全年 亏 产品，为其赢得 了大量的粉 丝，至今不输
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SONY公司发展史及业务现状 索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。企业总部位于日本东京，为横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。
企业历史发展 1、战后初期（1945年） 1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日元资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。
井深大在其公司“成立意旨书”（日文原文：设立趣意书）当中期望“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”。
成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。
2、快速成长（1970年） Betamax落败 1970年，索尼与JVC、松下共同发表了U-Matic磁带录影系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。
随身听 1979年3月，在井深大的要求下，音响部门把记者用的小型录音机“新闻人”（Pressman）修改成体积更小的录音机，在得到许多人赞美良好的音质评价后，在盛田昭夫的主导下，索尼在1979年7月开始，推出了Walkman（随身听），盛田昭夫将Walkman定位在青少年市场，并且强调年轻活力与时尚，并创造了耳机文化，1980年2月开始在全世界开始做销售，并在1980年11月开始全球统一使用“Walkman”这个不标准的日式英文为品牌，直到1998年为止，“Walkman”已经在全球销售突破2亿5000万台。盛田昭夫在1992年10月受封英国爵士，英国媒体的标题是：起身，索尼随身听爵士。
3、发展壮大（1989年） 收购哥伦比亚电影 索尼在Betamax与VHS影像纪录竞争中惨败后，盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先端的内容结合，才能掌握市场。1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了CBS（Columbia Broadcasting System，哥伦比亚广播公司）的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture Entertainment）的旗下子公司。
PlayStation 索尼PSP 由于任天堂公司所出品的红白任天堂主机的成功，促使索尼在1988年宣布与任天堂合作，共同开发超级任天堂用CD-ROM主机。
1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS），2000年3月4日推出PlayStation 2（PS2），2004年12月12日，推出PlayStation Portable（PSP），2006年11月11日推出PlayStation 3（PS3），2011年12月17日推出PlayStation Vita（PSVITA）。2013年11月15日推出Playstation4（PS4)。至2012年3月31日止，PlayStation系列电视游戏机销售量超过4亿2300万台，其中PS为1亿425万台，PS2为1亿5580万台，PSP为7630万台，PS3为6485万台，PlayStation成为继Walkman后，全球最为成功的产品。
4、面临危机(2003年) 世界第一台随身听产品：Sony TPS-L2 PlayStation游戏机打败了劲敌任天堂、逼走了SEGA（世嘉）、数码相机领先传统相机品牌、影像接收芯片独占市场、VAIO系列个人电脑热卖。但自2001全球经济衰退、网络泡沫化；1994年发表至今PlayStation开发后已经有10年未再发表独创性的产品；本身在电子领域中因为WalkMan不支持MP3格式造成苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan原有地位。 5、中期（2006年） 在2006年国际消费电子展上，索尼公司公布娱乐业务的未来发展相关的战略：重点发展四大支柱业务，即高清领域、数位影院、游戏和电子娱乐，以强化其作为一家全方位娱乐服务公司的地位
SONY公司2015发展要求 业务运营主要策略： l业务运营中注重赢利能力，而非追求业务体量。 l在业务运营中赋予各类业务更多自主权，并注重股东收益 l以更宽广的业务组合视角，清晰定位各类业务 基于各个业务的具体特点和市场竞争状况，索尼根据公司整体业务组合，将各类业务细分为“增长引擎类”、“稳定利润贡献者”以及“市场波动管理领域”等三类。根据索尼整体股权收益率（ROE）目标，各项业务都将分别设立投资回报率目标，并以提高盈利能力作为重点运营目标。
1.增长引擎类: 索尼将部件业务、游戏及网络服务业务、影视及音乐业务作为驱动未来3年利润增长的部门。索尼将大力发展此类业务并进行强劲资本投资，以期同时达到销售增长及利润提升的目标。
对于部件业务，索尼将继续加强竞争优势，通过投资增加CMOS影像传感器的产能并提升研发能力。
在游戏及网络服务业务方面，索尼将致力于继续发展PlayStation®和PlayStation®网络服务(“PSN”)的安装用户数量。
影视业务方面，索尼将通过提高收视率及增加频道数量来扩大其媒体网络业务的用户群；加强电视节目制作业务；提升电影业务的利润水平。 音乐业务方面，索尼将重点致力于发展各类增长领域，例如流媒体音乐市场等。 2.稳定利润贡献者: 影像产品及解决方案业务、视频与音频业务是能贡献稳定利润的业务类型，索尼将优先保持其利润贡献的稳定性以及良好的现金流。
在以上领域，索尼并不期待整体业务的市场增长，而是将重点置于在较难出现商品化的市场上，推出如先进的单镜头无反相机、高解析度音频产品等创新的高附加值产品。
在以上领域，索尼并不会进行大规模的投资投产，而是通过利用索尼的专业科技优势，通过优化固定成本，加强存货管理，将实现利润和投资回报率的最大化。
3.市场波动管理领域: 电视和移动通讯业务的市场变化迅速并且竞争激烈。基于如此的市场环境，对于这类业务索尼将优先降低风险并确保利润。由于电视和移动业务市场均面临激烈的成本竞争和大宗商品化趋势，索尼将通过利用内部科技积累和元器件优势，进一步增加产品附加值。
索尼将谨慎选择产品开发类别及市场区域，控制资本投资规模，以建立一个能够保证稳定利润的业务架构。为了应对相关业务领域的快速变化，索尼会继续探讨与该领域其它企业实现合作的可能性。
在金融服务部门，人寿保险、商品保险、银行业务以及护理业务等也将致力于进一步的稳定业务扩张以及利润增长，继续为信任并喜爱我们的客户提供高质量的服务。
此外，在2018财年达到持续稳定贡献高水平利润的目标下，索尼将在稳定的客户基础及业务平台上，加强“持续收益商业模式”的发展。
继该商业模式在游戏和金融业务中的成功实施后，索尼将继续在网络服务业务、影视部门的媒体网络业务、数码影像业务中的可更换镜头及附件等业务中进行进一步拓展这一模式。
医疗业务，作为索尼的新业务领域之一，索尼奥林巴斯医疗解决方案有限公司正在进行手术内窥镜系统以及其他医疗解决方案的发展计划。
新的组织和管理架构 为实现向高利润型企业的转型，索尼将重新调整其组织架构和管理团队。 在每一个业务单元，索尼将确保以下措施的实施：1）可以明确追诉的问责机制。2）重点置于可持续创造利润的管理政策。3）加快速决策程序以及加强业务竞争力。为实现这些，索尼计划将企业内部的各业务单元逐步拆分。
在去年拆分电视业务之后，索尼计划在2015年10月1日开始新一阶段的企业重组，将视频和音频业务部门拆分，成为自负盈亏的、索尼全资拥有的子公司。索尼还将稳步着手准备其它业务的拆分。对于这些以子公司形式运营的业务单元，索尼将在上述策略基础上继续增强他们的自主权。
索尼还将在某些领域调整管理团队，任用那些不仅拥有丰富经验，更具备独立管理能力的领导。新的企业管理架构将明确每个业务单元及总部运营部门的清晰职责。
索尼将“创造利润和为增长而投资”作为2015至2017财年中期计划的主题。为继续为消费者创造感动时刻?在情感上打动他们?激发和满足他们的好奇心，索尼会努力推出更多独特产品、服务和业务模式，在创造顾客价值的同时增加企业价值。 附录： 索尼近年来净利润状况 2004年（2004.3-2005.3）：1572亿日元(30) 2005年（2005.3-2006.3）：2823亿日元(47) 2006年（20063-2007.3）：1263亿日元(65) 2007年（2007.3-2008.3）：4424亿日元(69) 2008年（2008.3-2009.3）：-9890亿日元(75) 2009年（2009.3-2010.3）：-408亿日元(81) 2010年（2010.3-2011.3）：-2596亿日元(69) 2011年（2011.3-2012.3）：-4567亿日元(73) 2012年（2012.3-2013.3）：430亿日元(87) 2013年（2013.3-2014.3）：-1284亿日元(94) 2014年第一季度：268亿日元 2014年第二季度：42亿日元