心理契约对员工绩效的影响
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
员工心理契约对工作绩效的影响和对策探讨
致 。大 部 分 学 者 的 研 究 结 论 认 为 良好 的 心 理 契 约 对 工 作 绩 效 有 正 向 的 显 著 影 响 。但 学 者 Ｍｏ ｒ ｏ （ ９ ８ 通 过 对 德 国 ｒｉ ｎ １９ ） ｓ 家 电子设备 公 司 的 ２０名 员 工样 本 的实 证研 究 发现 ， ０ 心 理 契 约对 工 作 绩 效 没 有 直 接 的 影 响 ， 心 理 契 约 会 通 过 组 但 织 承 诺 间 接 的 影 响 顾 客 忠 诚 。 本 文 运 用 Ｒ ｎ ｃ ａ ｅｅＳ ｈ ｌ 心 ｋ的 理 契 约 问 卷 ， 合 孙 健 敏 教 授 （ ０ ８ 从 企 业 人 力 资 源 管 理 结 ２０） 部 门抽 调员工 的绩效得 分来获取 绩效数据 ， 进行实证分析 。 ３ ２ 理 论 模 型与 研 究 假 设 ．
Ｎｏ．１ ２０１１ ３，
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｄ ｓ ｙ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａｅＩ ｕｔ ｎｓ ｎ ｒ
２ ｌ 年第 １ Ｏ １ ３期
员工 心理契约对工作 绩效的影Ⅱ 和对策探讨 向
韩 莹 刘 艳 红
（ 北 经 贸 大 学 工 商 管 理 学 院 ， 北 石 家庄 ０ ０ ６ ） 河 河 ５０ １
摘 要 ： 理 契 约 在 员 工愿 望 与 工 作 绩 效之 间起 着 重 要 作 用 。在 阅 读 大 绩 效 的 相 心 关理论 ， 并运 用 实证 研 究 分 析 心 理 契 约 对 绩 效 的 影 响 作 用 ， 出 如 何 针 对 心理 契 约 提 高 工作 绩 效 。 提 关 键 词 ： 理 契 约 ； 效 ； 工 责 任 ； 织 责 任 心 绩 员 组
中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ４ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ １ １－１ ６０ １ ７— １ ８ ２ １ ） ３０ ０ —１
心理契约对家族企业员工绩效影响的实证研究
家族 企业 的调 查来 分 析 心 理契 约 与 员 工绩 效 在 家 族 员工 与非 家族 员工 这两个 分组 上是 否存 在差 异 ， 图 试
式， 它不仅是古老的， 而且是现代的。全国工商联 ２０ ０６ 年《 中国民营经 济发 展 分析 报告 》 出 ， 国 目前 广 义 指 中 的民营经济产值 比重 ， 占全 国 Ｇ Ｐ的 ６ 左 右 ， Ｄ ５ 占年 度经 济增 量 的 ７ ９ －８ ， 中 国经济 发展 的最 大 动 Ｏ／ ０ 是 ６ 力； 民营企 业 已成 为 吸 纳 中 国社 会 就 业 的绝 对 主体 。 又据 张厚 义调研报告 ， 当今 中国 的民营企业 ，Ｏ 以上 ９ 为家族企业 ， 普遍采用 家族 （ 家庭 ） 有 的形 式 ， 拥 在企 业 内部 管理上广泛存 在着家族 制管理 。］ 以看 出， 族 ｒ可 １ 家 企业在 我国经济 中的地 位 十分 重要 ， 学 术 界对 家 族 但 企业 的用人偏好仍 然存 在许多质 疑 。 在 主流理 论界认 为 家族 企 业 是 “ 落后 ” 的代 名 词 的同时 ， 已有 越来 越 多 的专 家 学 者 和 研 究人 员 发 现 ， 家族 企业 的绩 效 有 时 胜 过 非 家 族 企 业 。在 世 界 ５ ０ ０ 强企 业 中 ， 比较受 家族 影 响 和不 受 家 族 影 响 的公 司 ， 前者 表现 得更 好 。 因此 研究 家族 企 业 的竞 争优 势 将 会对 了解 家族 企业 存 在 的 原 因及 其 发 展 的特殊 性 提 供一 些深 层启 迪 。 任何 员工 加入某 个 企业 除 了有书 面契 约 ， 会有 还 非 书面心 理契 约 的产生 。Ｂ ｋ ｒ 出 ， ａｅ指 心理 契 约在 员 工愿望（ 如角色、 社会、 经济等） 与工作绩效表现之 间 起着 重要 作用 。组 织 中的 心理 契 约 是 联 系 员工 与 组
心理契约对员工绩效的影响研究
湖南大学硕士学位论文心理契约对员工绩效的影响研究姓名：肖旭荟申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：薄湘平20061116硕士学位论文第三，心理契约与期望（ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ）之间关系密切但也存在明显差异。
尽管所有的心理契约都属于契约双方将要以某种方式来行动的期望，并不是所有的期望都是契约化的，即以邀约承诺的方式产生的。
期望是一个范围比心理契约更宽泛的概念，它不仅含有以邀约承诺方式产生的信念，而且还包含其它以推理或描述为基础而建立起来的信念。
早期有关心理契约的界定中，把它视为双方的相互期望。
现在更多的研究接受这样的看法，心理契约不仅有期望的性质，更重要的是包括对责任和义务的承诺与互惠。
它包括的内容是那些员工相信自己理应得到的东西。
正如Ｒｏｕｓｓｅａｕ等人（１９９８）所指出的那样，契约属于期望但并不是所有的期望都属于契约。
区分这两个概念具有重要的实践意义，因为期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时产生更为强烈的消极情感反应和后续行为，其核心“是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。
它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有消极影响”（Ｒｏｂｉｎｓｏｎ，１９９６）【１９】。
心理契约的这些特点直接影响到员工在工作当中的情绪、态度以及工作行为，员工这种心理上和行为上的变化会直接或间接的影响到其工作绩效。
另外，由于上述特点使心理契约具有极大的不确定性，因此传统的统计学方法已无法对其进行准确的研究，故本文将用结构方程模型来对心理契约进行分析。
２．１．４心理契约的维度分类在心理契约的结构方面，近年来进行了大量的研究，但得到的结果并不一致，概括起来可以把这些研究划分为四类；①一维结构研究最初对于心理契约的研究是没有划分出维度的，在此将这些研究归纳到一维结构说中，其主要研究见：表２．２一维结构模式的研究研究者Ｆｒｅｅｓｅ＆Ｓｈａｌｋ（１９９５，１９９６）Ｈｅｒｒｉｉｏｔ，Ｍａｎｎｉｎｇ＆Ｋｉｄｄ（１９９７）调查对象荷兰员工英国各行业组织责任工作内容，人力资源管理政策培训、公正、关怀、协商、信激励政策任、友善、理解、安全、一致个人发展、社会交往性、报酬、福利，工作保障员工责任守时、敬业，诚实、忠诚爱护资产、体现组织形象互助资料来源：根据本研究资料整理②二维结构研究通过对心理契约的内容进行特质归纳或者进行因素提取，学者们进行的二维９婚恋网站/Video/Index.aspx/心理契约对员工绩效的影响研究２．３员工绩效评估方法绩效评估作用实现的前提是绩效评估结果真实、客观、科学，为了达到这个目的，企业必须使用有效的评估方法。
心理契约文档
心理契约引言心理契约（Psychological Contract）是指人们在工作环境中对于组织和雇主所持有的期望和看法，以及个人对于组织和雇主应该给予的回报和奉献。
它不是一个正式的有形合同，而是一种心理上的期望关系，影响着员工与组织之间的互动和信任。
在本文中，我们将讨论心理契约的含义、作用以及如何维护和管理心理契约。
1. 心理契约的含义心理契约是指员工对于组织所持有的期望和要求，以及组织对员工的回报和承诺。
它是一种非正式、隐性的合同，是基于组织文化、领导行为和历史经验等因素而形成的。
心理契约影响着员工对于工作内容、工作环境、职业发展和福利待遇的期望，同时也影响着员工对于组织的忠诚度和承诺度。
2. 心理契约的作用心理契约在组织中起着重要的作用，对员工和组织都有影响。
2.1 对员工的影响•工作满意度: 心理契约影响着员工对工作的满意程度。
当组织能够履行心理契约，满足员工的期望，员工会感到满意，并且更愿意为组织做出贡献。
•组织承诺: 心理契约会影响员工对组织的承诺程度。
当员工感受到组织的关心和支持，组织能够满足他们的期望时，他们会对组织更加忠诚，更乐意为组织付出。
•工作绩效: 心理契约对于员工的工作绩效也有影响。
当员工感到被认可和激励时，他们会更加投入工作，提高绩效水平。
•员工流失率: 心理契约的失衡可能导致员工流失。
当组织无法满足员工的期望，或者对员工的回报不足时，员工会选择离开组织。
2.2 对组织的影响•员工忠诚度: 心理契约影响着员工对组织的忠诚度。
当组织能够履行心理契约，满足员工的期望时，员工更倾向于长期留在组织，并为组织付出更多。
•员工参与度: 心理契约还影响着员工的参与度。
当员工感到被认可和激励时，他们会更加积极参与组织的活动和决策过程，为组织贡献更多的力量。
•组织声誉: 心理契约是组织声誉的一部分。
当组织能够履行心理契约，建立良好的员工关系时，组织的声誉会得到提升，吸引更多优秀的人才加入。
心理契约对企业新员工的绩效激励探究
单位人力081班学号 08107124江西农业大学南昌商学院本科毕业论文（人力资源管理专业）心理契约对企业新员工的绩效激励探究姓名陈建林专业人力资源管理指导教师熊斌勇江西农业大学南昌商学院二0一二年四月摘要心理契约是维系组织和成员关系的心理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量；其核心是员工满意度。
在以人为本。
以人为中心的运营理念逐渐得到企业社会化认同的今天，给企业及时补充新鲜的血液已成为人力资源部门的日常工作。
本文从心理契约方面出发通过对新员工的的入职期望、个人发展期望等解析，通过向求职者提供真实工作预览、做好新员工入职培训并及时反馈新员工的绩效等提高新员工工作绩效保持新员工的工作热情，维系员工心理契约从而赢得员工的满意和忠诚。
【关键词】心理契约；新员工；绩效激励AbstractPsychological contract is to maintain the organization and members of the relationship of psychological bond, is to maintain and develop the relation between the employee and the organization 's inner strength; its core is the employee satisfaction. In people-oriented. Human centered management idea gradually enterprise social identity today, to the enterprise to add fresh blood to become the human resources department daily work.This article from the psychological contract perspective through to the new employee orientation, personal development expectation expectation analysis, through to the job seekers to provide realistic job preview, do a good job in the new employee orientation training of new staff and timely feedback to improve the performance of the new employee job performance to maintain the new employees work enthusiasm, maintain employee's psychological contract in order to win employee satisfaction and loyalty.【Key Words】Psychological contract; New employees; Performance incentive目录摘要 (I)Abstract (II)绪论 (1)一、心里契约的内涵 (2)二、心理契约的特点 (3)（一）可预测性 (3)1. 心理契约建立的前提 (3)2. 强化信任关系的可预测性 (4)3. 心理契约的危机是可预测性 (4)（二）主观性 (4)1. 个人认知上的差异性 (4)2. 不同员工的需求、期望可能不一样 (4)（三）不确定性 (5)（四）动态性 (5)（五）双向性 (5)三、新员工的心理契约的建设 (5)（一）新员工的职业社会化特征 (6)1. 先期社会化 (6)2. 遭遇冲突 (6)3. 安顿 (6)（二）新员工的心理契约建设 (6)1. 归属与爱的需要 (7)2. 尊重的需要 (8)3. 自我实现的需要 (8)（三）新员工心理契约的绩效激励作用 (9)1. 有利于增强企业与新员工之间的相互信任 (10)2. 是有利于增强企业的凝聚力 (11)3. 有利于促进企业与新员工的协同发展 (11)四、构建新员工心理契约模型 (11)（一）向求职者提供真实工作预览 (12)（二）做好新员工入职培训 (13)（三）及时反馈新员工的绩效 (13)（四）重视心理契约的维系 (13)1. 建议的反应方式 (13)2. 沉默的反应方式 (13)3. 忽视的反应方式 (14)4. 退出的反应方式 (14)结论 (15)参考文献 (16)致谢 (17)绪论心理契约的概念提出于20世纪60年代，心理契约是指员工与组织关系中，员工和组织双方各自就对方为自己负担的责任，以及自己为对方负担的责任所形成的观念。
新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效关系研究的开题报告
新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效关系研究的开题报告一、研究背景随着我国社会经济的发展，新生代员工逐渐成为组织中越来越重要的人力资源。
然而，新生代员工对于工作的期望与传统员工不同，其心理契约也出现了变化。
同时，组织需要通过承诺来留住新生代员工。
因此，本研究旨在探讨新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效之间的关系，以期为组织管理提供参考。
二、研究目的与研究问题本研究旨在探讨新生代员工心理契约、组织承诺及工作绩效之间的关系，并回答以下研究问题：1.新生代员工心理契约与组织承诺是否对工作绩效产生影响？2.不同类型的新生代员工对于心理契约、组织承诺和工作绩效之间的关系是否存在差异？3.组织承诺对于不同类型的新生代员工心理契约和工作绩效之间的关系是否具有调节作用？三、研究理论与假设基于前人研究和文献分析，本研究提出以下假设：1.新生代员工的心理契约对其工作绩效有正向影响。
2.组织承诺能够对新生代员工的心理契约与工作绩效之间的关系进行调节。
3.不同类型的新生代员工对于心理契约、组织承诺和工作绩效之间的关系存在差异。
四、研究设计与方法本研究采用问卷调查法，通过对不同类型的新生代员工进行调查，获取他们的心理契约、组织承诺和工作绩效相关数据，并进行相关统计分析。
研究样本：本研究样本为来自不同行业、不同类型企业的300名新生代员工。
调查工具：采用多元回归分析方法，构建新生代员工心理契约、组织承诺、工作绩效三个变量指标，并采用问卷调查方式对样本进行数据收集。
数据处理：采用SPSS 22.0 软件对数据进行处理和分析。
五、研究意义本研究可为组织管理者提供一定的参考，指导组织管理者制定符合新生代员工心理契约的管理政策，打造对新生代员工具有吸引力的组织文化，从而提高员工的工作绩效和工作稳定性，减少员工流失率。
六、研究进度安排本研究的进度安排如下：第一周：确定研究主题和问题，收集相关文献。
第二周：设计研究方案，制定问卷调查表。
员工心理契约对工作绩效的影响和对策探讨
员工心理契约对工作绩效的影响和对策探讨心理契约在员工愿望与工作绩效之间起着重要作用。
在阅读大量文献的基础上概述了心理契约与绩效的相关理论，并运用实证研究分析心理契约对绩效的影响作用，提出如何针对心理契约提高工作绩效。
标签：心理契约；绩效；员工责任；组织责任1 引言经济全球化引发了企业之间的激烈竞争，要想在竞争中立于不败之地，提高员工绩效无疑成为寻求竞争优势的重要手段。
组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工态度和行为的重要因素（陈加洲，2001）。
本文将主要围绕三个问题展开，首先概述了相关理论，包括心理契约与绩效，以及两者关系；其次通过实证分析员工心理契约对工作绩效的影响；最后指出对管理实践的启示。
2 概述关于心理契约，组织心理学家阿吉里斯（Argyris）在20世纪60年代初将这一术语首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，存在着隐含的、非正式的的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
本文将心理契约定义为组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。
在心理契约的结构方面，概括起来为两类：第一是二维结构说，该结构最早由HacNeil（1985）提出，认为契约关系中包括交易型和关系型两种成分。
第二是三维结构说，其代表人为Roussean（19%），提出心理契约中可能包括三个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。
不难看出来，团队成员维度实际上来自于关系维度。
关于绩效，学术界存在不同的界定，分歧主要在于绩效是结果还是行为。
这两种定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的原因，而组织成员通过工作结果来体现其对组织的贡献。
研究表明员工的绩效主要受以下五个因素的影响：态度；能力；激励；机会；环境。
员工绩效具有多维性，其指一个员工的工作绩效要从多个方面考察；员工绩效具有动态性，对员工的绩效要用发展的眼光来考察。
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心理契约对员工绩效的影响
摘要：本文主要以中国人民财产保险股份有限公司青海分公司为例，结合员工心理契约的问题，分析了心理契约对员工绩效的影响。
关键词：心理契约；员工绩效；影响
中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）08-0-01
一、心理契约的研究背景
员工绩效的高低是影响企业生产效率以及实现企业价值的一个
重要因素。
企业所招聘的员工工作绩效的高低与人力资源管理的水平是有直接关系的，而员工和企业的心理契约的协调性是企业员工具有高的工作绩效的一个重要原因。
员工的心理契约管理是人力资源管理的一个新方向，对企业的和谐持续发展具有非常重要的影响，因此研究心理契约对员工绩效的影响对企业的生存和发展是非常必要的。
我们在研究中国人民保险股份有限公司青海分公司心理契约对
员工工作绩效的影响的同时，可以找出其在人力资源管理在管理员工时存在的一些问题和未来的发展思路，以及如何让企业通过与员工建立良好的心理契约来提高员工的绩效水平，这样可以有力的促进中国人民保险股份有限公司的人力资源管理，提高企业市场竞争力，从而加快企业又好又快发展。
二、员工心理契约存在问题分析
1.员工对报酬的满意度分析。
数据显示，员工对薪酬的满意度比
较高，保险公司的薪酬结构为底薪+提成，其基本工资高于同行业其他公司水平，且基层管理者与中高层管理者会有年薪提成，因此对薪酬的认可度较高，所以说薪酬还是符合员工的心理期待的。
2.任务与职业取向的吻合。
数据显示，不同性别的员工对组织责任的感知没有太大差异，在本职工作的职责上表现了极高的责任感和积极性，但无论男女员工对本职外的其他工作表现出了较差的责任感和积极性。
员工对本职工作完成的心理期待还是比较高的，对本职相关外的工作与心理期待不相符。
3.安全与归属感。
通过问卷中对员工企业归属感问题整理分析，可以得出，有41%的员工对企业没有归属感，通过对员工的访谈发现最有可能导致员工对企业的归属感低的原因是晋升的机会不是很多、公司总人际关系的交往不是很融洽。
这与员工的心理期待不符。
4.良好的工作环境。
通过调查显示，有82%的员工表示熟悉这里的工作环境，58%的员工表示与同事关系融洽，员工大都注重个人工作绩效，致使同企业其他员工交流浮于表面，这与员工对工作环境的期待不相符。
5.价值认同。
通过问卷调查得出68%的员工认为与企业有着一样的价值观，13%的员工认为自己的价值观与企业的价值观存在着一些偏差，22%的员工表示不确定，数据表明“以市场为导向、以客户为中心”的价值观与员工的心理期待是相符的。
6.培训与发展的机会。
通过问卷结果显示，有62%的员工认为企
业提供了良好的培训机会，有57%的员工认为企业发展好，能够提供个人的发展空间。
在管理层的调查中发现培训与原先员工的心理期待相符合。
7.晋升。
通过对该企业晋升机制和机会的调查，结果如图表所示，54%的员工表明企业有良好的晋升机制，只有46%的员工则表示企业有良好的晋升机会。
经对员工的访谈得知，企业中上一级层的领导若无辞职或退休，下属就无晋升的机会，这与员工对晋升的期望不符。
三、中国人民财产保险股份有限公司青海分公司员工心理契约构建
1.激发员工工作热情。
员工是体现治理效用的执行环节，也是公司治理结构中的重要部分。
从目前员工持股实践看，由于人人平等、持股量较小等原因造成了新的“大锅饭”，无法实现员工持股初衷，因而造成员工对企业的心理期待不想符合，为此需要进一步完善。
（1）合理拉开持股档次提高持股份额。
根据员工职位、工作年限和贡献大小等确定相应标准，通过建立等级梯次，鼓励员工提升工作的积极性。
（2）加强员工对企业的归属感。
企业需要很多对其有着归属感的员工，这样才能更好地促进企业的创新和发展。
要想增强员工对企业的归属感需要做到对员工的肯定和对其工作的认可，使员工在心理上觉得自己在企业中存在一定的地位，管理层可以采用基层员工参与企业决策的方式，让员工感受到自己也是企业中不可缺少的一部分，让其觉得自己在企业中的重要作用，从而使
员工产生一种以企业荣以企业为家的感觉，从而使员工对企业的期待相符合，减少员工因缺少归属感而离职的可能性。
（3）称赞并奖励有经验的员工。
现金永远都是不错的物质奖励。
2.建立健全晋升机制。
晋升从广义上来说也属于薪酬的一部分，属于内在报酬，它也算作一种激励因素，良好的晋升机制会给员工创造出晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障，若员工一直等不到晋升的机会，必将导致员工对在企业晋升的期待不相符合，但是企业能够提供的岗位也是有限的，不可能完全满足大家的晋升需求，因此在这方面，企业高层管理者应对员工加以正确的引导，况且在级层里也不免有人从原本可以胜任的位置晋升到他无法胜任
的位置，员工因为在原本的职位中干的很出色而得到晋升并不表明他可以在高一级层的位置上同样干得很出色，若员工不能胜任这样的职位，必然会导致失落感，使他倍感压力，从而导致满意度下降，工作效率降低。
为此公司应采取以下原则选拔人才：
第一，掌握晋升原则。
德才兼备，德和才二者不可偏废。
企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
第二，“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。
这种晋方的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。
但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
第三，一旦人选确定后，这些公司将制订个人发展计划。
必须清楚地了解哪一种规划能够
与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对他们最为有效，他们的不足之处在哪里，他们还有哪些潜力可以挖掘。
第四，具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。
必须长期计划，明确目标，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。
这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
第五，企业制定一个辅助计划，尽快地发挥作用，帮助员工圆满完成晋升过程。
晋升制度的完善是一个长期的复杂过程。
企业管理者要综合考虑晋升过程中的各种影响因素，以便晋升顺利完成。