【计划管理】旭辉集团项目计划管理培训
旭辉集团工程计划管理培训
旭辉学院
章节三. 工程计划编制的原则
合理性
2、 投入 我们和施工单位的投入是有上限的，工作中经常有人会说“给我站满了
人”，且不说过多的工人不一定能起到抢工的效果，不合理的过大投入必将带 来成本的增加。
成为 受人尊敬的 世界一流的 房地产企业
【工程管理：计划管理】
讲师：天津区域事业部西青片区项目部 王浩
课程目录
章节一：工程计划管理的重要性 章节二：工程计划管理的视角 章节三：工程计划编制的原则 章节四：工程计划编制的标准和方法 章节五：计划控制跟踪要点和纠偏 章节六：计划考核
旭辉学院
章节一.重要性——房地产中的工程管理
旭辉Байду номын сангаас院
章节三. 工程计划编制的原则
有弹性
“预留富余量” 不是博弈，是负责任 阶段性计划编制时更应该考虑，因为很多客观不可预见的事情会发生，要留
出时间应对和调整
旭辉学院
章节四. 工程计划编制的标准和方法
？ 房地产工程计划编制标准是什么
旭辉学院
章节四. 工程计划编制的标准和方法
我司的标准工期 ，是标准，是参考，但不要照搬一味执行，要结合项目 实际特点。 例：集团标准工期对标准层的要求6天一层，但楼栋形式，单层面积的不同 我们很难统一按照6天一层执行 互动：解读标准工期，模拟特定项目的工期编排 （杭州单体25层、带一层地下室、有精装修）
• 工程建造在房地产成本支出占比仅次于土地款，工程计划实现的 过程中，也是成本不断支出的过程，按合同要求，施工单位完成 相关节点，我们就要进行工程款支付。如果销售出现问题，收入 不足，而工程还在继续，大量支付产生，这势必影响现金流，项 目运转就该出现问题了。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
旭辉房地产管理制度
旭辉房地产管理制度一、管理目标旭辉房地产管理制度的目标是确保公司与客户之间的信任和透明度，以及高效的运营和管理模式，以提供卓越的房地产服务。
二、流程和程序1. 市场调研与分析公司将定期进行市场调研和分析，以了解房地产市场的动向和趋势，为公司的发展和决策提供参考。
2. 项目规划与设计公司将进行详细的项目规划与设计，确保项目的合理性和可行性，在设计中考虑客户需求和市场需求。
3. 施工与监管公司将在施工过程中进行严格的监管与管理，确保项目质量和进度，并确保施工过程符合相关法律法规。
4. 销售与营销公司将制定完善的销售与营销策略，以确保项目的销售成绩和客户满意度。
5. 客户服务与维护公司将为客户提供全方位的客户服务与维护，确保客户满意度和维护客户关系。
三、质量管理1. 项目质量管理公司将建立严格的项目质量管理制度，确保项目的质量符合国家标准和公司标准。
2. 施工质量管理公司将进行施工质量管理，确保施工过程中的质量与安全。
3. 客户满意度调查与改进公司将定期进行客户满意度调查，并根据结果进行改进，以提高客户满意度。
四、安全管理1. 工地安全管理公司将建立完善的工地安全管理制度，确保施工过程中的安全。
2. 突发事件处理公司将建立完善的突发事件处理流程和预案，以保障员工和客户的安全。
五、人力资源管理1. 员工招聘与培训公司将建立完善的员工招聘与培训制度，确保公司人才储备和员工素质。
2. 岗位评价与晋升公司将建立完善的岗位评价与晋升制度，确保员工的职业发展。
3. 岗位责任与权利公司将明确员工的岗位责任与权利，确保员工能够清楚自己的职责和权利。
六、财务管理1. 财务预算与管控公司将建立完善的财务预算和管控制度，确保公司的财务稳定。
2. 资金使用与监管公司将对公司资金进行严格的使用与监管，确保资金的合理使用。
七、信息化管理公司将建立完善的信息化管理制度，以提高公司的管理效率和信息安全。
总结：旭辉房地产管理制度将帮助公司确保业务的正常运营与管理，为客户提供优质的房地产服务。
旭辉集团组织管理手册
旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。
三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。
四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
2)根据部门发展规划进行部门组织建设。
3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。
2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。
2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
《项目运营计划管理办法B3》
旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版）1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
4．职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
旭辉项目开发计划管理作业指引
项目开发计划管理流程编制曹勇平等日期审核丁元刚日期批准林峰日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2012.11修订权责王春华曹勇平.91. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义3.1计划类别术语术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划—营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点—设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点—报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点—方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划—招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点—样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划—工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点—项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点3.2计划版本术语3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路3.3.1计划体系（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发____________________日期____________________第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团” ）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司” （含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部” ，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市（目前仅指北京、上海）有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件, 是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4 月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1…到6依次递增，超过6次时其版本由A B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部第二章旭辉集团与部门通用职能集团与事业部职能部门业务汇报关系图集团与城市公司职能部门业务汇报关系图部门通用职能1. 部门建设1) 根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
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项目获取
• 拿地排布计划 • 项目交底
要求：拿地排计划，6个一定要“明白”
总图 经济指标
营销策略
地块现状
样板区 规划
政策基本 摸底
标准工期
项目计划管理
项目获取
合作项目交底
• 拿地排布计划 • 项目交底
合作协议交底
• 项目费用-营销费用、管理费用、成本费用比例确定 • 资金支付：关注投入和回款 • 清算：重点关注清算时点 • 前期营销-项目定位、方案、价格、营销动作 • “三会职责要求” • 计划节点、营销价格、成本变化的控制 • 派驻人员职责、要求、档案、资料 • 信息月报披露要求
16年项目计划管理→2）节奏 Ø 竣备交付项目集中在6月份及12月份！
16年竣工数 26个 已实现结转 12个
16年项目计划管理
效率：整体未提升！ 节奏：还是不均衡！
项目计划管理
维度：项目全周期过程管控 三分管理：分级 分阶段 分职能
项目获取
前期决策
规划设计
报批报建
招采
示范区打造 开发贷
工程施工
项目
陶冲湖别院 朗香书院 铂悦·庐州府 时代城 壹号院 旭辉锦堂 江山樾 铂悅金陵 铂悦犀湖 铂悦秦淮 钰龙半岛 七号院 26街区 陆号院
峰尚 一合相 粮食仓库
开盘时间
2016/7/17 2016/7/23 2016/8/6 2016/6/24 2016/4/10 2016/7/23 2016/5/28 2016/6/25 2016/7/30 2016/10/19 2016/10/13 2016/10/15 2016/6/30 2016/10/22 2016/10/30 2016/10/31 2016/12/28
项目销售
16年项目计划管理
》》效率
怎么样？
》》节奏
16年项目计划管理→1）效率
16年兵棋推演目标，3个城市实现推演目标！
城市
兵棋推演城市目标
重庆
“7”
天津
“8”
上海
“8”
沈阳
“7”
合肥
“6”
杭州
“8”
北京
8个月（刚需） 11-13个月（商办）
长沙
“7”
武汉
保9争8破7
苏州
保8、争7、破6
南京
“8”
6.0个月
备注：以上工期仅扣除春节施工影响
案例“合肥破六项目案例分享 ”
16年项目计划管理→1）效率
1、定位及方案批复效率仍迟缓，与15年开盘项目持平 2、样板示范区开放效率有所下降，较15年开盘项目水平下降0.7个月； 3、拿地到开盘周期有所下降，较15年开盘项目水平下降0.4个月；
2016年首开项目
启下—项目运营管理体系
项目运营管理体系在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、 高效决策，且通常为多重目标组合、随时监控/调整计划、及时调整经营航向， “管一年，看三年”，调整项目开发节奏，保证业绩持续稳定增长......
战略
组织
流程
目标
决策 计划 监控 评价
“3-3-3-3”项目运营管理体系
PMO
秋季例会
计划管理
扎体系 明标准 顺形势 提价值
旭辉集团PMO办公室
承上—PMO经营“驾驶舱 ”
经营 目标
利润 管理
“大运营”
项目 管理
开发价值链
专业业务
启下—项目快周转
“4832”能力！
资金占用 现金流回正
4 个月 8 个月 3 库存 2个月
【开工】
【开盘】
首开取证库存30% 建造取证量3个月 经营性现金流回正周期12个月
现状：分期把控弱
1、无专项交圈机制，分期调整随意 2、分期与标段互相混合 3、分期与后期验收规划不匹配
• 项目定位会 • 战略规划会 • 项目目标版确定 • 跟投方案完成审批
[案例]
项目计划管理
3层组织 • 集团→事业部→项目
3项机制
• 荣誉排名 • 问责机制 • 经济奖惩
3个会议 • 横向2会+纵向1会
3级计划
• 重大节点（集团） • 里程碑节点（事业部） • 主项计划（项目）
计划管理与快周转Βιβλιοθήκη 快周转实现能力
节奏 效率
计划管理
项目开发全过程
项目获取
项目策划
方案设计
示范区打造
项目开发施工
产品交付
备注：数据统计截止10月15日，扣除春节影响
16年实现最快项目开盘工期
“10.1” “9.7” 无新盘 “7.7” “5.6” “7.2”
“15.8”
无新盘 “13.1” “9.4” “11.8”
16年项目计划管理→1）效率
破“6”目标实现！
合肥事业部
陶冲湖项目
拿地→开盘
5.6个月
朗香书院项目
拿地→开盘
定位 0.5
方案批复 3.5
示范区开放 开盘
7.7
8.9
15年首开效率实际工期
1.0
定位 1.0
5.7
方案批复 5.7
10.6
11.5
示范区开放 开盘
9.2
11.1
16年项目计划管理→1）效率
1、拿地时运营计划排布比较激进； 2、拿地后还原项目真实面目
2016年首开项目-投前与投后
定位 0.43
方案批复 3.9
开工
• 交付证
达预售条件 • 大产证
主体结构封顶
完成外立面落架
精装修
竣工备案验收
项目销售
开盘销售
项目计划管理
项目获取
• 拿地排布计划 • 项目交底
现状：拿地阶段计划排布不合理
1、激进型/乌龟型
拿地排布相当于项目模拟演练！
2、经济指标面积/成本/进度/
某事业部项目
某事业部项目
[案例]
[案例]
项目计划管理
示范区开放 开盘
7.9
9.7
1.0 定位
5.7 方案批复
10.6 11.5 示范区开放
16年项目计划管理→2）节奏
Ø 下半年开盘项目占七成！ Ø 第四季度开盘项目占四成！
上半年开盘 5个 下半年开盘 12个
城市
合肥 合肥 合肥 浙江 苏南 沈阳 重庆 南京 苏州 南京 武汉 北京 北京 天津 沈阳 北京 杭州
项目计划管理
前期决策
“两会”顺利召开！
• 项目定位会 • 战略规划会 • 项目目标版确定 • 跟投方案完成审批
不光是组织者，更多是参与者！
[案例]
项目计划管理
前期决策
• 项目定位会 • 战略规划会 • 项目目标版确定 • 跟投方案完成审批
项目目标版确定 定什么！怎么定！口径！
项目计划管理
前期决策
产品交付
商业
• 拿地排布计划 • 项目定位会 • 方案批复 • 项目交底 • 战略规划会
• 项目目标版确 定
• 跟投方案完成 审批
• 施工证 • 预售证
• 总包
• 样板区开工 • 开发贷 •
• 样板区开放
•
•
•
•
•
• 招商业态规划确认 • 主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上 • 一般商户合同签订50% • 一般商户合同签订80% • 商业接管 • 大于2000平米店铺及主力店进场装修 • 商业开业