任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究
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解读华为——任正非的管理思想1解读华为——任正非的管理思想2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。
这家冲入世界500强企业的中国民营企业成了新的传奇。
而在这部传奇里，众人对其掌门人任正非充满了好奇。
日前，浙江大学EMBA大师讲堂邀请了华为资深顾问田涛，为众人解读“华为任正非的管理思想”。
“个人英雄”主导企业早期发展但“卸磨杀驴”避无可避无论是在创业期，还是在原始积累期，几乎所有的民营企业，都是个人英雄的文化主导着企业早期的发展。
谁能为公司拿来合同、谁能让公司活下去，谁就是公司的英雄。
早期的华为也是如此。
在最早的十年里，华为内部是遍地英雄下夕烟，各显神通、各逞其能，谁能抢到银子，谁就分得更多，谁就有可能迅速升官发财，这是华为早期很简单的逻辑。
但是正因为如此，遍地是狼烟，山头问题突出，每个人都觉得我是公司的功臣，功臣和功臣打架，功臣跟老板叫板。
这大概是所有企业创业早期会遇到的一个共同问题。
而早期的华为这个问题更为突出，因为华为在最早的十年里高速发展，高速发展就要依靠各路英雄好汉，去打天下、攻山头、拿合同。
那么到了今天，华为就面临着怎么论功、怎么行赏的问题。
华为能够走到今天，在那样一个山头林立的节骨眼上没有垮下去，非常重要的一个原因就在于它的中国式顶层设计，也就是华为基本法。
通过这个顶层设计，华为把个人英雄的文化导入到群起奋斗的轨道上来。
群起奋斗就是组织最大化，而个人只是组织的一份子。
20多年来，华为颠覆了电信行业的很多规则，其中一个就是把销售方式从代理制变成直销。
靠什么直销？靠的是华为群体作战的能力。
华为的老板任正非跟我讲过一个例子：西方的公司派出去谈合作的都是工作时间10年左右甚至更长的人，一般两三个人，他们的礼数都很周到；华为派出去的都是20多岁的年轻小伙子，一般八九个人，大学毕业不久，穿着不合体的西装，也不管对方情绪好不好，他光讲他的，即使去欧洲市场也是如此，他们从一开始的不被人理，到后来的被人嫌烦，在不理和烦的过程中，最后对方却觉得小伙子不错，很虔诚，然后开始跟他们交流，交流之后慢慢成为朋友。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非我的管理经
任正非我的管理经验任正非，华为公司的创始人和现任董事长兼首席执行官，是中国乃至全球科技行业中备受尊敬和仰慕的商业巨人。
通过多年的实践和探索，任正非积累了丰富的管理经验，并形成了独特的管理理念。
本文将以任正非为案例，探讨他在管理上的成功经验。
一、坚守初心，不忘使命任正非始终坚守着自己创办华为的初心，他始终坚信技术创新是企业发展的根本动力。
在华为成立初期，任正非就提出了“为客户创造价值”这一使命，将客户体验放在了首位。
他对华为员工说：“我们的目标是变成人类社会高度称赞的公司，顾客称赞我们的产品，员工称赞工作环境。
”二、注重人才培养，打造团队合作精神在任正非看来，人才是一个企业最重要的资产。
他非常注重对员工进行培养，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力。
任正非的管理风格非常开明，他注重发挥每个员工的优势，鼓励员工开展创新工作，并为员工提供良好的工作环境和发展空间。
他强调团队合作的重要性，并鼓励员工之间进行良好的沟通和协作。
三、理性的决策和风险管理在任正非的管理中，决策是非常重要的一环。
他强调要理性地分析问题，以客观和全面的视角来做出决策。
同时，他也非常注重对各种风险进行管理和控制。
他认为风险是管理的常态，而不是回避的对象，良好的风险管理有助于企业在竞争中取得优势。
四、积极回应市场变化，灵活应对挑战任正非非常关注市场的变化，他强调企业要紧跟时代的步伐，灵活应对市场的挑战。
他鼓励员工创新和突破，推动企业不断进步和发展。
在5G时代到来之际，华为积极投入研发，并取得了重要的突破，成为5G领域的全球领导者。
五、秉持诚信原则，树立良好企业形象任正非一直秉持着诚信为本的原则，他强调企业要做到言行一致，以诚信树立企业的良好形象。
华为在全球范围内建立了广泛的伙伴关系，得到了广泛的认可和赞誉。
任正非强调：“无论是做技术还是做事都要诚实守信。
”六、践行社会责任，回馈社会任正非认为企业要承担起社会责任，积极回馈社会。
华为积极参与公益事业，推动可持续发展。
任正非总结汇报
任正非总结汇报题目：任正非的领导风格与管理理念分析引言：作为华为公司的创始人和领导者，任正非具有深厚的管理经验和独特的领导风格。
他带领华为从小到大，从一个起步不太被人看好的公司，发展成为全球知名的通信设备和解决方案供应商。
本文将对任正非的领导风格和管理理念进行分析，并总结出其成功之道。
正文：一、坚实的决策与执着的执行：任正非在领导华为的过程中，始终保持着坚实的决策和执着的执行能力。
他注重制定长远发展的战略规划，并敢于做出艰难的决策。
一旦决策确定，他会坚定地执行，不轻易改变。
这种决策和执行力使华为得以在激烈的市场竞争中保持稳定增长，并迅速适应变化的市场环境。
二、注重人才培养和团队合作：任正非认为，人才是企业最有价值的资源。
他注重人才的培养和激励，鼓励员工学习和成长，并提供了广阔的发展空间。
在他的领导下，华为建立了一套科学的人才选拔和培养体系，吸引了众多优秀的人才加入华为。
他还鼓励团队合作，强调团队的力量，通过不断完善内部沟通机制和激励机制，推动团队协作，实现共同目标。
三、创新与科技驱动：任正非始终将创新视为企业发展的核心动力。
他鼓励员工勇于探索和创新，鼓励团队借鉴先进的技术和经验，不断提升自身的竞争力。
他强调科技驱动，提倡技术创新和自主研发。
通过持续的技术创新，华为获得了很多核心技术的突破，使得公司在行业中保持领先地位。
四、高效的组织架构和管理体系：任正非十分重视公司的组织架构和管理体系。
他提出“六重架构”理论，强调组织的分工和合作，使每个部门都能高效运转。
同时，他注重信息的流通和共享，建立了一套完善的信息管理系统，保证信息的及时传递和共享。
这种高效的组织架构和管理体系，使得华为能够快速响应市场变化，加快决策的执行。
结论：任正非的领导风格和管理理念在华为的发展中发挥了重要的作用。
他坚实的决策和执着的执行能力，注重人才培养和团队合作，强调创新与科技驱动，以及高效的组织架构和管理体系，使得华为始终保持着稳定的发展势头，并取得了卓越的业绩。
任正非制定的公司管理体系
任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。
下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。
华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。
任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。
在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。
在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。
在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。
这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。
任正非注重激励机制的建设。
在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。
他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。
通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。
任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。
在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。
他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。
他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。
任正非还重视公司文化的塑造。
他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。
也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。
任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。
这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
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任正非的企业家精神-任正非任正非的企业家精神价值中国赵建飞另外1998年华为凭借在国内市场的良好表现成为本土第一品牌，面对荣誉和掌声任正非做出了一个伟大而又冒险的决定—“进军海外市场”，我们很难设想如果华为当年躺在功劳簿上会是一种什么样的结局。
学习学习是企业家精神的关键。
毛主席曾经说过“三天不学习，赶不上刘少奇”，把毛主席作为自己偶像的任正非当然深蕴其道，任正非非常热爱学习，不仅他自己善于学习，并且他一直致力于在华为建立学习型团队。
任正非并不是管理科班出身，他也经常在很多场合讲自己在管理企业方面是一个门外汉，也一直在学习，正因为如此任正非对待知识有一种强烈的渴望，在任正非的领导下，其管理团队经常跟随任总云游四海。
在日本任正非和高管团队学习到日本企业的品质管理意识和敬业精神，在美国大家感受到创新与创业精神，在德国大家也学习到德国人精益求精的精神和专业精神。
2000年是华为国际化和向学习的开始阶段，为了更好的和IBM 顾问沟通，也为了更好的与国际接轨，57岁年龄的任正非开始学习英文，每天早上在总裁办公室都能听到任总大声朗读英文的声音，虽然发音不是很标准，但是这种学习精神却激励和鞭策着华为的管理层和年轻员工。
为了让全体华为人能够接受专业系统的培训与学习，也为了建立华为学习型组织，任正非主导成立了华为大学，华为大学不仅拥有一流的软硬件设施，并且拥有专兼职讲师2000多位，作为国内最优秀的企业大学之一，华为大学的成立不仅华为人接受专业系统学习提供了良好的平台和机会，并且也为华为接受华为产品培训立下了汗马功劳。
华为大学的成立也带动了平安大学，招引大学，比亚迪学院的成立，各个企业大学的成立极大的推动的企业的发展和员工的成长。
自我批判毛主席曾经在1953年发表过关于《批评与自我批评》的重要讲话，一代伟人尚且如此，对于把毛主席作为自己崇拜偶像的任正非在这方面可以说是过犹不及。
任正非是一个敢于自我批判并且把自我批判作为一种领导者关键气质的人。
对任正非管理思想的心得体会（精选9篇）
对任正非管理思想的心得体会对任正非管理思想的心得体会（精选9篇）我们在一些事情上受到启发后，好好地写一份心得体会，这样我们可以养成良好的总结方法。
是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编为大家收集的对任正非管理思想的心得体会（精选9篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
对任正非管理思想的心得体会1按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。
通过一段时间的学习，我有以下感悟：一、以客户为中心华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。
大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。
要以客户为中心，而不是领导为中心。
下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。
我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。
二、增长企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。
如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。
在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。
要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。
任正非管理思想总结
任正非管理思想总结任正非是华为创始人和董事长，他被誉为中国最具代表性的企业家之一。
在他的领导下，华为从一个小的通信设备销售公司发展成为全球领先的科技巨头。
任正非的管理思想具有独特而富有成效的特点。
首先，任正非的管理思想注重创新。
他提倡以客户需求为导向，不断推动技术创新和业务模式的革新。
他坚信只有不断创新和超越自己，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
他鼓励员工大胆思考，不怕失败，并且鼓励他们进行实验和尝试新的创意。
这种创新的精神贯穿于整个华为的组织和文化，使得华为能够持续推出具有全球竞争力的产品和解决方案。
其次，任正非的管理思想强调人才管理。
他提出人才是企业最宝贵的财富，管理者的首要任务是发现、培养和激励员工的潜力。
他注重选拔和培养有潜力的人才，而不仅仅是看重个人的经验和能力。
他鼓励员工参与企业的决策过程，并给予他们更多的自主权。
此外，他推崇分享经验和知识的文化，鼓励员工互相学习和合作。
这种人才管理的理念使得华为成为一个具有优秀人才的组织。
再次，任正非的管理思想重视质量和效率。
他强调产品和服务的质量是企业生存和发展的根本。
他追求卓越，鼓励员工不断改进和提高工作效率。
他提出通过优化流程和采用先进的信息技术来提高效率和降低成本。
此外，他注重标准化和规范化的管理，以确保产品和服务的一致性和可靠性。
这种注重质量和效率的管理理念使得华为在全球市场上赢得了高度的认可和信任。
最后，任正非的管理思想强调企业的社会责任。
他认为企业应该承担起社会和环境责任，积极参与公益事业和社会发展。
他提出企业不仅仅是为了追求经济利益，更应该和社会共同发展。
他注重员工的健康和福利，积极参与员工的培训和职业发展。
此外，他积极参与慈善事业，推动社会公益事业的发展。
这种社会责任的管理理念使得华为成为一个具有社会影响力的企业。
总的来说，任正非的管理思想注重创新、人才管理、质量和效率以及企业社会责任。
他的管理思想在华为的发展中发挥了重要的作用，使得华为成为全球竞争力强的企业。
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任正非的企业家精神与经营管理思想体系研究本文主要有三项研究结论。
一是关于任正非与企业家精神相关的性格特质，包括崇尚知识、军人作风、行事低调和自我批判。
二是关于华为的经营管理特点，包括以专业化为核心、以活下去为基本、以规范运作和职业管理为辅助、以成为世界级领先企业为愿景，这体现了任正非的经营管理思想。
三是将上述两大体系相对应，建立了企业家精神与其经营管理思想关系的模型，深入揭示了企业家的性格特质是如何影响其经营哲学和管理智慧的。
本研究具有一定的理论意义。
一、任正非其人其事伴随着华为的崛起，掌管着华为庞大帝国的“教主”任正非一直吸引着人们的探究与追寻（程东升，2013；田涛和吴春波，2012；佘胜海，2013；等等）。
虽然他本人非常低调，刻意回避媒体和公众活动，但也留下了足够多的语录和文章，让人们可以结合华为的战略及一系列动态了解其经营管理的哲学与智慧。
在任正非的奋斗历程中，他展现了四个突出的个 性特点：一是崇尚知识，二是军人作风，三是行事低调，四是自我批判（见图 1）。
他笃信“知识就是生产力”，通过强硬的军人作风，能够将知识最大限度地转化为行动，并且用低调淡泊和批判否定来约束自身、杜绝骄傲自满，保证自己能够一直清醒地看待形势的发展。
1. 崇尚知识任正非出生在一个知识分子家庭，他的父亲任摩逊是贵州少数民族山区的一所专科学校的校长，母亲则在学校里担任普通教师。
他的童年和青年时期经历了贫寒与文革，即使在最恶劣的环境中，父亲还是教育他“知识就是力量！别人不学，你要学，不要随大流！”正是对知识的崇拜与执着改变了任正非的命运，也让他相信知识可以改变华为的命运（孔祥露，2008）。
这些年来，他不仅自己每年阅读大量书籍，还向华为的培训中心推荐好书，大幅追加华为的培训经费，邀请世界顶级企业如 IBM 的 50 位培训师进行管理培训，坚持每年至少以销售额的 10% 作为研发投入。
这些举措都彰显了他对于“知识带来价值”这一信念的坚持，知识成为他带领华为成为世界级企业的支柱。
2. 军人作风从 1968 年入伍成为一名工程兵到 1982 年以副团级别转业，任正非一共度过了 14 年的军旅生涯。
刚直的性格与火爆的脾气使他在军队里吃了不少苦头，但这段经历还是在他的性格上留下了难以磨灭的军人印记，即“攻无不克”和“严格把关”的精神。
他的字典里没有“困难”两个字：交代给下属做的事情，“只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件事情办不到”（吴建国、冀勇庆，2006）；他曾制订在 1997-1998 年确立华为在中国市场主导地位的目标，在几乎没有人相信这个目标可以实现的时候，他做到了。
此后每年他设立的目标基本都能够实现。
他对待自己、家人和下属无不以严格著称，没有人可以享受任何特权，在这样严厉公平的环境下才孕育出了华为过硬的实力。
3. 行事低调从 1988 年起，任正非就开始与大众媒体保持一定的距离，对各种采访、宣传和会议都敬而远之，甚至连政府活动也都拒绝露面，他退居幕后之彻底让旁人不禁多加揣测。
对于低调到连对华为有利的媒体活动都拒绝参加，他给出了非常坦率的回答，一是“静水流深”，“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远”，脚踏实地做事，才能“闷声发大财”（孔祥露，2008）；二是“树大招风”，“当台风来的时候，不是站得高、挺得直，而是趴下、放低才能不被吹倒！我们不知道台风什么时候会来，所以我们一直要尽量低一些！”他认为，华为最主要是与客户沟通，对政府和社会负责，华为非上市公司的性质使得其不必向社会公开信息，以防媒体过度渲染华为的成功或失误。
尽管如此低调，任正非在中国IT 通讯行业还是有着举足轻重的影响力。
4. 自我批判任正非青年时代熟读过《毛泽东选集》，毛泽东思想对他影响非常深刻，他从中汲取到了“辩证”思想，即“否定之否定”的智慧（沈永言、吕廷杰，2010）。
他认为华为“创业难，守业难，但知难不难”，“华为没有死去，就不会活来”，只有经历九死一生的企业才能算是成功，而目前为止发展较为顺利的华为只能算是成长。
他还主张“灰度”理论，即企业发展并非只有非黑即白的两个极端，位于中间的灰色地带或许才是最佳方向（武亚军，2013）。
同样，对于华为的员工，任正非也采取了“上山下乡”的磨练措施，不论级别多高的干部都可能被“下放”到基层重新锻炼，只为了让他们经历起伏磨砺，用最短的时间成熟起来，才会不被淘汰。
这种激进的方式虽然也为人诟病，但这确实是迅速磨练人的一条捷径。
人一生都会犯各种错误，任正非也不例外，但他从不会否认自己的错误，而认为错误是提升自己的机会，他曾对员工说，“你们知道我为什么水平比你们高？因为我能从每一次成功或失败的经历中，看到比别人多一点的东西，收获自然也比你们多”。
这种善于自我批判、善于辩证看待问题的方式使他能够在一次次变化中站得更高、看得更远。
二、任正非经营管理思想体系（一）以专业化为核心从华为在中国乡村打开销路，以“乡村包围城市”领导中国市场的发展历程中，可以看到华为清晰的战略定位，任正非的思路一直非常明确，即构筑华为的核心竞争力，坚持专业化发展。
尽管后来随着形势发生变化，华为为了缓解资金压力不得不拓展业务范围，但这并不意味着其专业化战略发生了根本转变。
自华为创立之日起的很多年，华为一直在走专业化的 战略道路，绝不搞多元化发展。
华为选择了只做通信设备的供应商，其他业务一概不涉及。
任正非认为，“要抵制住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿‘红舞鞋’，老老实实做‘庄 稼汉’”（陈培根，2006）。
他认为，多元化战略虽然可以在短期内为企业带来利润，但长期下来却会分割企业的资源和精力，最后导致企业在多元领域中失败消亡。
任正非在华为的经营过程中贯彻了这一战略，1993 年深圳爆发炒股和炒房地产热，很多人都在转眼间将资金翻番。
很多大企业经不住诱惑纷纷涉足股市和房地产业，但拥有充足资金的华为却坚决没有进入股市和房市；2002年，华为一度拒绝做通信终端产品小灵通和手机，他曾承认这是他对短期市场判断的失误，但从长期来看，小灵通产品较短的生命周期也确实不符合华为的长期可持续发展思路；从 1999 到 2003 年，华为将赌注压在了 3G（Three Generation，第三代通信技术）上，累计投入50多亿人民币，这是任正非认为最符合消费者真正需求的技术研发业务，是华为应该构筑核心能力的领域，后来事实也证明，华为正是凭借 3G 技术位列世界一流水平；同时，对于专业化以外的非核心部门，华为采取了外包的模式，如培训业务、设备安装调试业务和数据恢复业务等。
1998 年，《华为基本法》诞生。
任正非在《华为基本法》中，不仅确立了“成为世界级领先企业”的目标，还将专业化写入基本法，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
”当时，信息服务业的收入空间很大，甚至超过硬件设备业务，因此很多人质疑他的决定。
任正非的坚持在于，他看到了贝尔实验室直接将研究产品提供给 AT&T 公司，忽略了产品的市场导向，从而导致高昂的研究经费没有兑现为市场价值的问题。
他认为，华为如果走硬件设备与信息服务结合的路子，就不可能被“逼”成一流的设备供应商，“只有无比专注地以竞争压力提升自己，才能成长为世界级企业，没有其他任何捷径（吴建国、冀勇庆，2006）”。
（二）以活下去为基本任正非曾说：“对于个人来讲，我没有远大理想，我思考的是这二三年要干什么，如何干才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
任正非提倡“惶者生存”“生于忧患，死于安乐”。
“走出去”也是危机意识下的任正非为了华为的生存而不得不走的一步棋。
1. 惶者生存在 2000 年华为的业绩突破 220 亿元销售额时，任正非并没有像其他人陷入成功的狂喜之中。
他在这一年年底极其冷静地指出“IT 业的冬天必将到来”，这一观点震惊了许多人（刘昕，2014）。
他有着极强的危机和忧患意识，他认为，只有“惶者”才能生存。
他说“公司员工是否考虑过，有一天我们破产了，那该怎么办？我们太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，很多员工盲目乐观和自豪，这样的话危机很快就会来临”，“十年来，我天天思考的是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感和自豪感，只有危机感”，“失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是历史的规律”。
他看到了日本企业在上个世纪 90 年代左右历经十年的苦苦挣扎和坚持，这使他永远抹不去居安思危的想法。
他的预言无疑是准确的，令他最不愿意言中的“冬天”在2001 到来，并足足考验了华为三年。
华为内部人心涣散、员工离职成为了竞争对手，外部又面对着国内外市场的销售额下降。
虽然这是华为第一次遇到内忧外患的大危机，很多处理方式并不成熟，但他成功地预见到了这场灾难的开始，这为华为接受命运的考验打了预防针。
2. 海外扩张2000 之后，华为已经成为了国内电信设备行业的领导者，但任正非在此时却敏锐地察觉到了国内市场的局限，一是国内两大移动运营商的市场被与其省公司结成同盟的跨国设备公司占据了大半江山，华为只能在新疆和贵州等一些偏远省份取得市场份额；二是他的决策失误导致华为在小灵通和 CDMA 市场上也没有多大优势。
当微软、思科等国际巨头打算进军中国内地市场时，发展的紧迫性使得任正非将目光转向了海外市场（殷群，2014）。
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，为了生存，这几乎是必然的选择。
华为将国际市场的重点放在俄罗斯和南美，随后向新加坡、马来西亚和泰国等东南亚地区以及中东、非洲等地区发展。
为了激励员工前往发展中国家开拓业务，华为在薪酬和晋升体系上也向海外业务倾斜。
正是在这样的激励措施下，2000年开始，华为海外市场的发展速度就已经超过了国内市场，凭借“海外扩张”的战略，华为缓解了企业遭遇到的危机。
（三）以规范运作和职业管理为辅助任正非说过：“资源总有一天会枯竭，而文化却能生生不息”（孔祥露，2008）。
从创立华为的那一天起，他就精心培育着华为的企业文化，将其灌输到华为的经营与管理中。
早年的华为，是依靠狼性文化快速成长的（谢琳等，2009）。
然而，自 2000 年以后，狼性文化带来的问题爆发了，华为经历了一段相当艰难的内忧外患时期。
此后，他很少再提及狼性文化，取而代之的是更适合华为未来国际化发展的规范运作和职业管理文化。
1. 规范运作在争夺市场时，华为人已经习惯了群狼战术和不计成本，这带来了很大的问题。
如果断然改变狼性文化就会令员工无所适从，所以从根本上的推倒重来是行不通的。
经过周全的考虑，任正非选择淡化企业文化，将新的规范运作融入企业制度。
华为采取“以硬带软”的方式，将业务流程进行规范化改革的同时，通过宣传和培训让员工逐渐养成了规范化的行为习惯，逐步去除了与优秀企业文化不相容的部分。