戴尔的70-20-10学习法则
ccl的102070法则
ccl的102070法则
CCL的102070法则是指在时间管理中的一种方法。
这个法则的
核心思想是将一天分为三个时间段，10%的时间用于规划、20%的时
间用于行动和70%的时间用于反思。
下面我会从不同角度来解释这
个法则。
首先，让我们来看看这个法则对于时间管理的重要性。
通过将
时间分配为规划、行动和反思三个阶段，可以帮助我们更好地组织
和利用时间。
规划阶段可以让我们明确目标和计划，行动阶段可以
让我们集中精力去执行计划，而反思阶段可以让我们总结经验教训，发现问题和改进方法，从而提高工作效率和质量。
其次，让我们来分析这个法则的具体应用。
在规划阶段，我们
可以制定每日、每周或者每月的工作计划，包括确定重点任务、分
配时间和资源等。
在行动阶段，我们需要全身心投入到工作中，充
分利用时间，高效完成任务。
在反思阶段，我们需要审视自己的工
作表现，总结经验，找出不足之处并进行改进，以便不断提升自己
的工作能力。
此外，这个法则也可以帮助我们建立良好的工作习惯。
通过坚
持按照10%、20%、70%的时间分配来进行工作，可以培养出规范的工作流程和自律的工作态度，从而提高工作效率和质量。
总的来说，CCL的102070法则是一个在时间管理中非常实用的方法。
它能够帮助我们更好地组织和利用时间，提高工作效率和质量，培养良好的工作习惯。
因此，我们可以尝试将这个法则运用到我们的日常工作中，相信会收到不错的效果。
教师必须知道的认知规律
教师必须知道的认知规律教师必须知道的认知规律了解认知规律对于课堂教学设计有着重要的意义。
我们做任何事情都有一定的目的和意图，都要经得起推敲和验证，都想知道：我为什么要这样做？这样做的依据是什么？这样做会带来什么结果？……课堂教学设计最需要我们思考的是：我为什么要这样设计？这样设计好不好？这样设计的教学效果如何？尽管你这样设计的理由很多，诸如课程标准的规定、考试的要求、学生的实际等等。
但是有一点很重要：这样设计必须符合学生的认知规律。
什么是认知规律？认知规律有哪些呢？一、戴尔学习金字塔学习金字塔最早它是由美国学者、著名的学习专家爱德加·戴尔1946年首先发现并提出的，它以数字形式形象显示:采用不同的学习方式，学习者在两周以后还能记住多少内容(平均学习保持率)（见图一）。
（图一）第一种"听讲"，也就是老师在上面说，学生在下面听，这种我们最熟悉最常用的方式，学习效果却是最低的，两周以后学习的内容只能留下5%。
第二种"阅读"，可以保留10%。
第三种视听，用"声音、图片"的方式学习，可以达到20%。
第四种"示范"，采用这种学习方式，可以记住30%。
第五种"小组讨论"，可以记住50%的内容。
第六种"做中学"或"实际演练"，可以达到75%。
第七种"教别人"或者"马上应用"，可以记住90%的学习内容。
爱德加·戴尔提出，学习效果在30%以下的几种传统方式，都是个人学习或被动学习;而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。
二、皮亚杰认知发展阶段论皮亚杰(JeanPiaget)的认知发展理论摆脱了遗传和环境的争论和纠葛，旗帜鲜明地提出内因和外因相互作用的发展观，即心理发展是主体与客体相互作用的结果。
第一，在心理发展中，主体和客体之间相互联系、相互制约，相互依存，缺一不可。
戴尔企业形象
一、企业简介1、企业概况：戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）将与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。
成立时间：1984年公司所属：戴尔股份有限公司，总部位于美国得克萨斯州朗德罗克公司商标：戴尔的标志就是英文字母DELL，是戴尔公司戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔的名字2、奥迪发展史：1984-1987年公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。
希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
1992-1995年实现前所未有的增长。
戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。
1996-1999年制胜全球，引领网络。
戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。
并为全球电子商务制定了基准。
2000-2004年扩展到PC以外的其他领域。
戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。
2005-2008年为社交和可持续的业务发展设定基准。
戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。
学习金字塔
常复习
• 做备注另外一个好处就是方便复习。从学
习金字塔中我们知道Read的学习效率是非 习金字塔中我们知道Read的学习效率是非 常低的。想加深记忆最好做备注，以便复 习时就变成速读，除了可以迅速抓住重点， 还可以加强内容的理解，把某些点子更加 牢牢记下来。
多讨论
• 和别人讨论或者把书的内容介绍（Say）也是一•
做备注
• 读一本书的目的就是要取得最好的学习效果，发挥它的最大 • • • • •
价值，而不能因为保持书的干净漂亮就忽略了读书的目的， 本末倒置。 看休闲消遣类的书这样没问题，但是看学习类的就不能用这 样的方法了。 做备注目的是想加深了解内容，以便日后“温故知新” 做备注目的是想加深了解内容，以便日后“温故知新” 建议看书时准备两根笔，一根粗荧光笔，一根蓝色圆珠笔。 两根笔将经典句子、段落、重点、心得、感悟、灵感等分类。 例如，在旁边写上自己的想法，或者在其他书中看到的相同 或相反的观点，再加上自己的理解，和这本书的做一下对比。 这样做可以让你渐渐梳理出书的主线，抓住结构对后来 的复 习有很大帮助。
种非常好的技巧。要say就要say point。 种非常好的技巧。要say就要say point。 前文所述，逻辑结构、做备注、复习， 前文所述，逻辑结构、做备注、复习，便是将内 容消化，再用自己的文字、语言说出来，这总比 死记难背强得多。 在讨论和分享时，可能有“舌剑唇枪” 在讨论和分享时，可能有“舌剑唇枪”，这些也 会成为宝贵的经验。 这种对原内容进行再加工，可以显著提高逻辑思 考和表达能力。
学习金字塔
学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验 室研究成果，它用数字形式形象显示了： 采用不同的学习方式，学习者在两周以后 还能记住内容（平均学习保持率）的多少。 它是一种现代学习方式的理论。最早它是 由美国学者、著名的学习专家爱德加·戴 尔1946年首先发现并提出的。
戴尔的70-20-10学习法则
戴尔的“70-20-10”学习法则戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。
70-20-1070%的员工通过工作经验来不断学习和提高20%的员工通过辅导和指导提高自身10%的员工则进行正规学习计划全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。
戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰太平通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业观点思考并确实了解现实社会的商业策略吗？他们对成功的定义是什么？他们对戴尔公司的策略知道多少？然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意反对他们的意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。
通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。
公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。
为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。
10个经典培训理论模型
10个经典培训理论模型一、艾宾浩斯遗忘曲线遗忘曲线告诉培训管理者知识遗忘的规律。
学习的设计者必须在遗忘临界点前进行游戏的学习干预，否则学员将忘记大部分知识点，这大大地增加了学以致用的难度。
二、问题定义模型从学习体系设计及课程设计与甄选，均需要识别典型问题及典型任务，本模型可以帮助培训达人更准确地表述问题，同时R1与R2也可以是影响完成任务的能力因素，这个差距就是人才培养的重点内容，这个差距是课程设计的重要依据。
三、70-20-10法则法则在GE的领导力发展项目中得到了实际的验证。
培训管理者在组织培训的时候，需要清晰地意识到，不管你请了何方神圣来讲课，TA对能力的贡献值只有10%，为了培训落地你必须做点别的。
四、4-3-3财务预算模型4-3-3模型是欧美发达国家在培训投入方面的基本分配模型，即：10万的预算，有4万是用在学习分析及学习项目设计与开发上，有3万用来支付课堂教学费用，有3万是用在培训结束之后的学习强化及巩固。
用10万上三个课程，还不如只做一个课程，让这一个课程最大限度的落地。
五、成人学习的旅程成人的学习不是告知的过程，而是一个消化吸收的过程。
学习如享受美味，首先需要选择上好的材料（内容提炼），其次是让厨师进行烹饪（课程设计与开发），然后在优美的环境中，用正确的方法就餐(参与培训），最后还要在工作中加以实践，才能将新的技能训练为员工稳定的才干。
六、ADDIE 教学设计模型设计就好比是大楼的施工蓝图，开发就好比按照图纸用符合要求的材料将大楼盖起来。
ADDIE是目前最经典的教学设计模型，后期的所有设计模型几乎都是在这一模型的变形，包括迪克.凯瑞的系统教学设计模型。
ADDIE解释了专业课程的实现流程。
七、认知模型——学习的过程认知模型清晰地解读了人们在学习新知识到形成稳定能力的信息加工过程。
八、柯氏四级评估柯氏四级评估是目前被应用最多的评估模型，虽然其有效性颇受质疑，对于入门级的企业还是一个不错的选择。
戴尔的70-20-10学习法则
个 原 则 就 是 ：在 反 败 为 胜 验的过程 。
的 时候 ，不 允 许 有 人 提 出 问题 ，除 非 他 在 提 出 问题
一
必 须 尽 量 使 自 己 的服 务 和 步走 ”的销售程序 。第一 ， 产 品 质 量 水 准 超 出顾 客 预 店员先 向顾客解释 ，他们需
在 一个寒 冷 的雨夜 ，
机 回答说 有 时，他决定取 消 表 公 司 的 那 张脸 ， 关 乎 公 公 司的店面 ，店 员看起来往
让 员 工 、 客 户 、供 应 商 向Ｈｅｔ公 司所 做 的预 订 ，并 司 是 成 是 败 。但 是 有 多 少 往 只是 在与顾客聊 天。但是 ｒ ｚ 和 融 资 者 获 得 充 分 信 息 。 你 从 Ａｖｓ 司租 用 了 一 辆 。从 公 司 ，真 正 给 予 他 们 足够 顾客对 这种销售方 式的反应 ｉ公
天能 自动 出现好 的结果 ；有 Ｈｅｔ ｒ 公司的租车处。” ｚ
的领 导 者 也 为 了 避 免 冲 突 ，
成 渝 摘自《 世界经理人》
员 ，在 面 对 顾 客 时 ，把 自
己定 位 为 咨询 分 享 者 ，而 不 是 产 品 推 销者 。 这 些 店 员大 多数本身就 是 “ 苹
别让他人 阻碍变 革 ， 除 非 他 们 能 提 出 解 决 方
将顾客变为拥护者
的体验 ，从 而成为你最 出色 店员销 售产 品的重点在于与 客户的互动方式。
苹 果 电脑拥有 一套 “ 三 为 培 养 拥 护 者 ，企 业
下面 这个故事 反映了一 的推销员。
法 。我 们 反 败 为 胜 的 第 二 个简单 而深刻 的创 造客户体
这 位 经 理 人 充 满 感 激 地 代表公司的那张脸
S-OJT
戴尔的“经验之塔”与“70-20-10”模型美国学者、著名的学习专家爱德加·戴尔1946年提出了“经验之塔”理论（如下图左半部分），认为经验的获得分为三大类（抽象、观察和做的经验）、十个层次。
无独有偶，全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划（如下图右半部分）等。
戴尔培训管理核心内容依托“70-20-10”的员工发展框架，在这个框架的指导下，他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。
从这个框架中我们可以看出，戴尔培训的重心是在岗训练即OJT（OntheJobTraining）。
S-OJT能够有效克服传统OJT的缺陷所谓S-OJT（Structured On-the Job Training）是指有计划地将员工技能提升和工作结合起来的一种系统培训方式。
具体而言就是要针对工作岗位技能要求，通过有计划的设计，合理利用各种资源，由资深员工在工作现场或者与工作现场相似的环境中，对员工进行针对性培训的一个过程。
S-OJT在培训师、学员、培训实施、效果检查四个方面与传统OJT有着明显的区别（见下图）。
因此，S-OJT能够有效克服传统OJT的缺陷。
S-OJT效果明显。
通过对实施S-OJT的企业进行跟踪分析发现，S-OJT相对于传统的OJT 能够节约4～6倍的时间，节省2～8倍的成本（见下图）。
在上一期我们提到，S-OJT相对于传统的OJT能够节约4～6倍的时间，节省2～8倍的成本，那么这种高效的培训模式如何实施呢?S-OJT的构成想要实施S-OJT，我们首先要明确S-OJT有哪些组成因素，具体见下图：这些构成因素缺一不可，否则就不能被称之为S-OJT。
培训师与被培训的新员工不用赘述，称之为结构化（Structured）S- OJT由6个步骤组成（如下图）。
【必读】70
【必读】70小编有话说：“70-20-10”学习原则是戴尔公司构建的员工发展体系，在这个员工发展框架中，戴尔集中70%的员工通过工作经验来学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规的培训学习。
而在互联网时代知识和信息秒速迭代的今天，这样的分配原则似乎值得商榷……从经验中学习，未必靠谱。
从前有只公鸡，每天打鸣后不久，发现太阳会准时升起。
公鸡自以为是自己响亮的打鸣唤起了太阳。
直到一个阴天，公鸡打鸣之后发现太阳竟然没有升起，于是它的世界观坍塌了，郁郁而终。
在面对因果关系时，人类未必比这只公鸡强多少。
心理学家丹尼尔·卡尼曼在2002年获得诺贝尔经济学奖，他在1970年代为以色列空军学院的教官上课时讲授了在当时经过大量研究后的观点：相对于负面的反馈而言，正面的反馈更能矫正一个人的行为。
卡尼曼讲授了这个观点之后，一位老教官却表达了不同意见。
在他的经验里，批评比表扬更有效。
并举了一个例子：当他夸奖突然表现很好的学员后，结果第二天这个学员的表现会下降到平庸水平。
而当有些学员表现很差后，他会痛骂几句，结果第二天学员的表现往往会大幅改善。
究竟谁是对的？卡尼曼说，这是最触动自己的时刻。
概率学中有个向平均值回归的定律，以上面的学员为例，在小概率的事件发生后（表现很好或表现很差），第二天学员有很高的概率回归到平均水平。
但教官却将学员的表现完全归结于自己的批评和表扬。
他发现人类的大脑并不擅长处理概率性的事件，由此一发不可收拾，研究成果在政治、经济诸多领域产生了深远的影响。
举上面的例子，是想说明一点：从经验中学习，是有很多局限性的，往往有可能会被随机性所愚弄。
由着这条线捋上去，就会发现，管理学中的大师，大都是精通概率学的。
比如戴明，和排在德鲁克之后的詹姆斯·马奇。
先说说戴明。
正是因为精通概率和统计，戴明才科学地证明，组织中的大部分问题都是系统导致的，不能老是把板子打到员工的身上。
70-20-10定律
70-20-10定律摘要：1.引言2.70-20-10 定律的定义和背景3.70-20-10 定律在个人成长和企业管理中的应用4.如何运用70-20-10 定律提高学习效果和效率5.结论正文：1.引言在当今这个信息爆炸的时代，如何高效地学习、工作和生活成为摆在每个人面前的挑战。
70-20-10 定律，作为一个简单实用的时间管理原则，可以帮助我们更好地平衡工作和生活，提高效率。
2.70-20-10 定律的定义和背景70-20-10 定律，是由美国著名管理学家、教育家彼得·圣吉（Peter Senge）提出的，这个定律主张我们将时间分配在三个不同的领域：70% 用于处理日常工作和琐事，20% 用于学习和发展，10% 用于人际交往和休息。
这一定律旨在帮助我们实现工作与生活的平衡，提高个人成长和企业管理的效果。
3.70-20-10 定律在个人成长和企业管理中的应用在个人成长方面，70-20-10 定律可以帮助我们明确目标，合理安排时间。
例如，我们可以将70% 的时间用于完成日常工作和琐事，确保生活的正常运转；将20% 的时间用于学习新知识、技能或兴趣爱好，提升自己的综合素质；将10% 的时间用于与家人、朋友和同事交往，建立良好的人际关系。
在企业管理方面，70-20-10 定律可以作为员工培训和团队建设的一个指导原则。
企业可以将70% 的时间用于员工的日常工作，20% 的时间用于员工的培训和发展，10% 的时间用于团队建设活动。
这样，既保证了企业的正常运营，又能促进员工的成长和发展，提高团队凝聚力。
4.如何运用70-20-10 定律提高学习效果和效率要运用好70-20-10 定律，我们需要明确自己的目标，制定合理的时间计划。
在学习过程中，要注重知识的实践应用，将所学内容与实际工作和生活相结合，提高学习效果。
此外，我们还要善于利用碎片时间，如上下班途中、等待时间等，进行有效的学习。
5.结论总之，70-20-10 定律为我们提供了一个科学合理的时间分配方法，帮助我们实现工作与生活的平衡，提高学习效果和效率。
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据沃 尔玛 （ 中国）投资有限公司商品 性 并通 过各种 途径 去改 善包 装。看 到环
消费者 们可 能还 没有感 受到这 些变
经理江南透露 ，一款可以不断补充食用的 保 包装方面的最 新进展，沃 尔玛 也会推荐 化 ，但这些措施会让沃尔玛从供应商降低
盒 装 口香 糖 已 经 被 确 定 为 ２ ０ ０ ９年 “ 的 给 它的供应商们。比如传统油墨中含有很 的成本 中增加议价 能力，从而让利消费者。 我
２０ 年 １ ０８ ２月，沃 尔 玛 决 定 组 织 一 次 入 每 个 商 品的 信 息 ，包 括 商 品名 称 、ＵＰ Ｃ
上具有沃 尔玛 想要凸显的特殊价 值— — 更 环保包装竞赛。毕竟在包装方面采取一些 （ 条形码） 号、运输距离、产品包装材料类
环保 。
以减 省 材 料 为基 础 的 措 施 ，有利 于 供 应 商 型 等 方 面信 息 ，沃 尔玛 根 据 不 同 因素 对 环
袋泰 国香 米 ，摆 一 个 酷 酷 的 Ｐ Ｓ Ｏ Ｅ。不 要 板 选 中了它 。 误 以 为 这 是 泰 国 香 米 的 宣 传广 告 拍 摄 现 当 然 不 是 所 有 供 应 商 都 能 痛 快 地 接 刷 时 尽可 能 使 用环 保 油 墨 。
为了把所有供应商 的环保包装纳入管
举 个 例 子，从 １ ５ 包 装材 料 的环 到 是
合沃 尔玛 的 需 求 ，就 有可 能 成 为 公 司管 理 在短期 内应 用于产品包装，且要长期执行。 保 指 数 ，指 数 越 小表 明 其可 回收价 值 越 高。 层 的 ＶＰ 。这 对 供应 商 产 品的 宣 传非 常有 Ｉ 如 何 从 细 节 和 技 术 上 让 包 装 更 环 保 ， 金 属 的 环 保 指 数 为 １ ＶＣ的 是 ５ ，Ｐ ，那 么
创 造 性 地 构 建 了 “Ｏ ２ — ０ 员 工 ７ ＿ ０ １” 发 展 体 系。 戴 尔 认 为 ， 要 做 得更 好 ， 想
跨 领域 的项 目，比如鼓 励 员工参 与 Ｂ Ｉ业务流程再造 ） 或者在公司内 Ｐ（ ； 部 不同部 门寻 找不 同的教练 。其 余
不能仅仅注重商业结果，而是要不断 培育和发展知识 型员工，尤其是在经
盒 子， 减 少 固 体 污 染 近 ２ ０ ４ ０公 斤。 沃 尔 油 墨 ，对 普 通 外 包装 的瓦 楞 纸 箱 停止 彩 色
２０ 年３ 日 编辑 ： ０ ９ 月６ 王露） 口
０ 领导力的 培训上 。另有 ２ ％的雇员学 ０ 戴尔在培训管 理方面的核心内容 正 规 学习计 划。根据 这一 模型 ，１％ 是将重 点放在 员工 的发 展计 划上，并 的雇 员的 学习重 点是在 正 式 的课 堂。 习重点是接触 不同领域的人和事，做
７ ％的员工则是在工作的过程 中，学 ０
习经验再造的机会。 戴 尔 的 学 习与 发 展 都 是 基 于
“０ ２ — ０ 的 原 则 制 定 的 。 另外 ， ７ — ０ １”
济不景 气的大环境中，这 才是解决危
机的最好办法。 在这个名为 “０ ２ — ０ ７ — Ｏ ｌ”的员工 口 发展框架体 系中，公司会集中 ７％ 的 ０ 文 员工通过 工作 经验来 不断 学 习和 提
推荐 ”商品之一。该品牌的 口香糖通 过使 多重 金 属 ， 容 易造 成 土壤 、 水 质 、大 气 污 沃 尔 玛 计 划 到 ２ ０ 年 ，７ ％到 ８ ％的 供 ０９ ０ ０ 用替换 装，每年能为这家公司节约 ５ ０个 染 。沃 尔玛 建 议 供应 商采 用 更 环 保 的 黑色 应 商 者 人该 计 划 。 摘 自：第一财 经 周刊 ０ 肋口 （ 《
场 ，站 在 台上 的也 不是 商 品 代 言 人 ，那 是 受 环 保 改 造 。要 想说 服供 应 商 ，沃 尔 玛发 理 ，沃 尔玛 中国计划 在 ２ ０ ０ ９年第一季度
沃 尔玛人力资源 、行政兼资产保护部 高级 现 ，最有 效 的 做 法 是 使 其 享 受 到 环保 的 收 结束前 实施 “ 环保包装积分卡”项 目，以
商 院 ｝ ］ＮＳ ￣Ｏ Ｌ Ｉ Ｓ ＥＳ （ｌＯ ＨＩ Ｓｌ
要 想说服供应 商环保 ， 沃尔玛发现 ， 最有 效的做法 是使其享受到环保 的收益。 譬 如让其成为副总裁亲自推荐 的明星 产品 ，给 出直接 减少成 本的包装方案 。
戴尔 的 ， ？ ｒ
保的沃 尔玛
口 文 ／昝慧畴
身 着传统 的 泰 国民族 服饰、手 捧一 玛 信息系统部 副总裁在听完介绍后当即拍 印刷 。 对 附 加 值 高 的 商品 的瓦 楞 纸 箱 ，印
利， 等于是一个奖励 机制 。 ”沃尔玛 （ 中国） 沃 尔玛 希望通 过环保 理念 的灌输 和 交流 同样是 一 个 饮 料 瓶 ，铝制 的 就要 比用 Ｐ Ｃ Ｖ 投资有限公司公共关系经理 牟明明说 。
平 台 的 搭 建 ，使 供 应 商 意 识 到 环 保 的 重要 做的更能获得沃尔玛采购人员的青昧。
副总 裁 。
益 ，譬如让其成为副总裁亲 自推荐的明星 实 现 对 包 装 的 网络 跟 踪 。 这个 积分 卡 是 连 接在沃尔玛系统 上的一种软件，供应商输
不 是 每 款 产 品 都 能 成 为 副 总 裁 推 荐 产 品，给 出 直 接 减 少成 本 的 包 装 方 案 。
的对 象，脱颖而 出的产品，是因为它们身