最全项目部财务的管理及核算办法完整版.doc

项目部财务管理及核算办法为加强项目部财务管理与核算，统一项目部核算办法，便于项目部考核，有利于项目部成本分析，提高我公司财务管理水平，特制订本办法。

一、项目部财务管理及核算原则按照项目部为直接成本中心，工程处为全部成本中心的总原则，制定以下项目部财务管理及核算的具体原则。

1、对项目部的承包办法要与预算分解结合的原则。

对项目部的经济责任考核，要有统一的对照指标，现阶段就是项目的预算成本分解。

通过与预算成本对比，确定总的上交比例和各项目的降低比例，形成公司统一口径的项目经济责任考核标准。

2、项目部只负责项目直接成本和可控成本的原则。

这是项目部是直接成本中心的具体要求，项目部只能对其可控成本进行负责，将不可控成本也对其进行考核，既起不到成本控制的作用也没有实质性意义。

3、项目部的承包和核算要便于考核和分析的原则。

项目部经济责任考核是加强项目管理的重要手段，而会计核算是准确体现项目成本费用和经济效益的重要方法，通过会计核算来反映考核分析经济责任，两者紧密结合，是项目部经营成果的具体反映。

4、项目部核算和报表规范化原则。

项目部是工程处的下属分支机构，也是工程处的最基层核算单位，提高项目部的会计核算水平和编制正规的内部财务报表，是整个工程处财务管理水平的具体表现，也是经营管理工作中的一个重要方面。

二、工程处对项目部财务管理与核算（一）有关范围的规定1、项目部收入范围的确定项目部收入中应包括结算收入工程成本中人工费、材料费、机械费、直接成本费，其他直接费，现场经费，措施费，施工机构转移费、索赔和调差费用等。

根据各单位具体情况可选择以下任意一种方法。

（1）实行预算分解和合同报价法的单位，可按照预算基价或合同总价确定承包和核算范围，按照预算分解项目逐项确定上交和承包比例，并确定成本的下降比例，以此为基础与项目部签定内部承包合同，项目部收入严格按照承包合同计算。

（预算分解表见表一）。

（2）按照施工定额确定承包和核算范围的单位（包括成本倒算单位），在未编制施工定额的情况下，各单位可根据实际施工效率，人工材料消耗水平，技术装备情况等，测算项目部承包费用，并以此为基础确定各预算项目的下降幅度，确定上交和承包比例。

项目部收入严格按照承包比例计算。

（预算分解表见表二）（3）利用内部招标办法确定承包和核算范围的单位，按照内部竞标中标价作为项目部收入，并将项目部收入进行二次预算分解（全部为直接费部分），再与外部中标价预算分解项目进行对比，确定各预算项目的下降比例。

（预算分解表见表三）2、对项目部的核算范围规定（1）项目部每月的结算收入必须经工程处相关部门审定后，才能按照承包比例划分成两部分，由处和项目部分别作为结算收入。

执行建造合同后，主营业务收入的确定也要经过工程处计划预算部门，工程部门，财务部门共同审定后才能进行帐务处理。

（2）按照资金集中管理工作的需要，项目部收到的货币资金应该直接从甲方划入工程处银行帐号，甲方待扣款项要尽量减少（必要时经工程处审批控制），保证工程价款形成现金流。

工程款欠款原则上全部在项目部核算，具体核算方法由各工程处确定，要使工程欠款情况项目部落实回收任务有机结合起来。

（3）不属于项目部的成本费用和项目部发生的不可控成本都不能在项目部反映，具体有养老保险，工伤保险，医疗保险，失业保险，工会经费全部在工程处归集反映，提取的福利费也要在工程处归集反映，是否返回项目部一部分，由各工程处确定。

业务招待费原则上归处核算，也可由工程处下达控制指标，项目部包干使用。

其他具体成本费用项目各工程处按照上述原则合理划分给工程处或项目部进行归集。

3、对项目部的考核范围的规定（1）工程处对项目部必须要有经济责任考核，签定正式的经济责任书，必须考核的财务指标有：收入，上交比例或净额，成本费用降低率，应收账款回收率，并确定有关指标的考核与奖惩办法。

其他考核指标各工程处可按照公司下发的《第一建设公司施工项目负责人业绩考核指导意见》并结合本单位的具体情况进行增加。

（2）坚持对项目部定期考核，年度结算，竣工总结算并考核兑现奖罚的办法。

对项目部的定期考核最少每半年考核一次，由经营负责人组织财务，预算，审计，供应，人劳等部门实施。

考核结束后要有相应的总结和整改通报。

（3）工程处对项目部工资奖金必须进行集中控制，做到不经处里审批项目部不能发放，并且要求项目部工资奖金必须由财务或劳资人员集中进行直接发放，保证直接发到工人手中，防止虚报冒领。

（二）项目部的会计核算规定1、工程处要健全和完善各项财务管理制度，包括经济运行分析报告制度，项目核算考核制度，物资采购领发制度，工资审批办法，工资计件和分配制度，材料考核奖罚制度，辅助材料限额领料制度，差旅费报销制度，业务招待费管理办法等，统一处对项目部的财务管理。

2、加强对项目部会计核算基础工作的管理，各工程处必须有计划的轮流培训基层会计人员，至少每年进行一次，培训重点是会计基础工作和实际操作。

3、项目部使用的会计科目有现金，银行存款，其他货币资金，应收票据，应收帐款，坏帐准备，其他应收款，预付帐款，内部往来，备用金，库存物资，物资采购，低值易耗品，周转材料，材料成本差异，委托加工物资，待摊费用，临时设施，临时设施摊销，在建工程，工程结算，应付帐款，预收帐款，应付工资，应付福利费，其他应付款，应交税金，其他应交款，预提费用，工程施工，施工机械使用费，井巷工程辅助费，其他直接费、间接费，主营业务收入，其他业务收入，主营业务成本，主营业务税金及附加，其他业务支出，营业外支出，应收内部存款，应收内部贷款，应付内部存款，应付内部借款。

各项目部也可以根据会计核算需要增加个别科目，但是必须经过工程处财务部门同意。

财务报表有科目余额表，资产负债表，现金流量表，工程成本表，间接成本表，项目经济责任考核表（见附表五）。

其他会计报表各工程处可以根据本单位管理需要的信息进行增加。

4、各工程处财务部门要建立所有项目部的盈亏台帐，要能及时真实地反映项目部承包节超情况和整个项目结算收入和成本费用情况。

三、项目部内部财务管理项目部是企业收益的直接来源，是直接成本中心，项目部的财务管理与核算的好坏，直接影响企业的经济效益和管理水平，各单位在拟定项目部财务管理和考核办法的同时要抓好项目部对区队考核和单位工程成本的考核和核算。

（一）建立和完善项目部内部管理制度1、项目部对区队考核与核算办法，具体包括：工程量与工作量奖罚办法，对区队承包办法，圆班计件办法，材料奖罚办法，帮补工办法，隐蔽工程材料代用管理办法，限额领料办法，风动工具和设备管理办法。

2、完善项目部内部控制制度，实行内部牵制制度，各工程处应规定项目负责人和其他人员的审批权限，杜绝在费用报销上的自己办理，自己审批，自己报销现象。

（二）确定项目部经营和财务工作流程1、工程结算收入的确定：应由生产部门提供工程量，由预算部门提出结算帐单，经项目经理或经营经理审定后报甲方审批；根据甲方审批的收入（或未审批先预计收入），预算人员进行项目预算分解（预算分解要尽可能详细）；财务人员根据预算分解和内部承包协议，确定上交和本项目收入，并进行相应的帐务处理。

2、职工收入的确定（1）项目部根据对区队的承包办法，确定区队计件工资总额，由工资人员计算后报项目经理或经营经理审定，预算外用工（如帮补工）按量定额计算，由生产经理和经营经理共同审定，由项目经理审批。

（2）材料奖罚由预算人员提供预算用量，供应人员根据领料单填报实际用量，按照预算价格计算定额材料的总预算价、实际用量价、总节超额、根据节超奖罚比例计算材料奖罚额，财务审核后报经营经理审批。

其他材料奖罚由经办部门和财务部门审核，报项目负责人审批。

（3）项目部其他现场施工人员的收入由区队根据结算承包收入、计件办法和打分情况，确定职工的具体收入，由项目经理和经营经理审批。

（4）项目部经理层人员收入，根据承包办法由处考核确定，项目部管服人员的收入，按照项目部内部管理办法，由项目经理和经营经理审定。

以上收入构成工资支出，由项目部汇总编制工资表到处人劳部门审批后，由项目部财务集中发放，并张榜公布。

3、项目部成本费用的确定（1）项目部的成本归集对象是单位工程，财务会计人员要保证真实地反映各单位工程成本的实际发生情况，并与预算分解认真对比，分析节超原因。

（2）根据工资表和工资结算单，编制工资分配表，按照工资使用内容进入对应科目核算。

工资分配表是工资进入成本费用的必须的原始凭证附件。

（3）在材料核算方面，要严格按照材料的采购，入库，出库，分摊材料成本差异的核算步骤进行，每一步骤的帐务处理都要有相应的原始附件。

财务部门每月根据从仓库稽核的领料单，按照使用用途分类，编制材料分配表，计入成本费用。

材料分配表是制作会计记帐凭证的必须原始附件。

材料消耗单据也是会计资料的一部分，发生量较大的项目部可另行装订编号保存。

(4)根据工程处转来的设备和周转材料费用凭证和明细，按照具体使用用途进行费用分配，计入项目部成本费用，对项目部自用的周转材料和低值易耗品也要按期进行摊销。

（5）项目部要尽量减少预提费用和待摊费用，确实需要的进行核算的，必须有充分的理由，详细的计算基础，编制待摊费用，预提费用计算表作为凭证附件，进行帐务处理，杜绝无附件的任意摊提费用。

（6）其他费用的核算，包括水电费用，维修费，差旅费，办公费用等，也必须有依据和基础资料（如正规的原始发票，甲方转来的合规票据，费用分割单等），不允许白条入帐或只有记帐凭证无原始附件。

4、项目部内部考核表格（1）区队承包考核表（2）工资计件考核表（3）计划外用工计算表（4）材料节超奖罚表（5）设备维修费节超奖罚表其他考核表格各项目部可根据实际考核需要进行设计，补充，使用。

项目部承包分解表表一单位：万元处预算部门：处财务部门：项目部：项目部承包分解表表二单位：万元处预算部门：处财务部门：项目部：项目部承包分解表表三单位：万元处预算部门：处财务部门：项目部：区队承包考核表考核区队：单位：元项目负责人：区队负责人：填表人：工资计件考核表（附表一）考核单位：单位：元区队负责人：经营负责人：填表人：计划外用工计算表（附表二）考核区队：单位：元项目负责人：区队负责人：填表人：主要材料考核结算表（附表三）考核单位：单位：元项目负责人：预算部门：财务部门：供应部门：区队：其他节超奖罚表（附表四）考核区队：单位：元项目负责人：财务部门：经办部门：填表人：项目部经济承包考核表（附表五）单位：元1617处领导：审计部门：财务部门：预算部门：处物资部门：项目部公章：181920赠送以下资料《管理的实践》读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。