项目访谈记录-财务审计部-01
某公司财务部负责人访谈要点
某公司财务部负责人访谈要点某公司财务部负责人访谈要点1、管理体制不顺。
2、财务集中核算体制。
集中核算还未到位，县局明确是营销、服务中心，那么不再需要核算到县局。
3、在机构设置上（1）财务部带帐务室不合理，建议撤销帐务室，帐务室的几个职能分到各部门，如稽核往前台走，这样马上能发现并解决问题，欠费管理放在哪个部门待定，建议放在市场部。
（2）材料采购机构设置不合理，现有的设置使财务资金与物资采购相脱节，财务部不能及时掌握采购资金的需求情况，因此认为料帐应归并到财务部。
（3）电话卡库存管理不合理，目前电话卡帐与实物都由财务部来管理，市场部门在营销时不能及时掌握手中的电话卡资源，同时与省公司的相关部门不对口，因此建议将电话卡库存管理归口市场部门管理。
4、成本核算太粗，目前，我们的成本核算不能核算到某个部门或某项业务，这样对预算及部门的考核和投资分析及跟踪都带来了很大的难度。
5、必须进入全面预算管理，目前各种审批流程漫长，效率较低，应通过全面预算来确立授权体系，改变目前各种审批流程，同时对其加强考核，使其权责利相平衡。
6、投资分析及跟踪缺乏，建设、经营人员效益观念淡薄，如：集团客户部在与竞争对手争夺客户或项目时，往往对该项目的效益如何很少考虑，结果很多项目效益很差或亏得厉害，市场占有率是高了，效益却很差，这不是企业的目的。
7、固定资产投资计划与经营、财务资金计划有—定的脱节，主观意志对此影响太大。
8、个人信用危机，目前我们无良好的信用评价体系，就我们中国电信来讲，不应以号码来管理，而应转变为用户管理，—旦该用户有不良记录，那么今后对该用户就得特别对待。
9、建议设立市场调查部门。
目前存在很多的所谓应急项目，其主要原因是市场调查不够，造成建设与市场脱节。
10、对计划、统计、财务的IT支撑太弱。
访谈记录(财务部).doc
访谈记录时间：2002/7/29访谈对象：财务部访谈人：张巍、郭玲记录整理：郭玲财务部：出纳财务部职责：出纳、成本费用、应收帐款、往来、固定资产、材料采购、银行出纳财务部：成本费用，工作主要内容根据每个月，分析每个月的成本和费用进行分析，对生产费用进行控制，包给部长。
部门做过之后报给我们，做过之后，我们给车间一个定额。
如果超了，做下来一起找原因。
帮助车间起到监督作用，我感到人工和制造费用基本是在下降，其他的和人工费用无关的费用是在增长。
单位成本略高了，整体的趋势是在增加。
如为了提高品质，原材料的价格有可能提高。
和我的工作相关联的是车间，每一个部门如车间的核算员与我接口。
数据的准确性，我们每月列出各项费用，教给生产部分析的结果我们会让他提出解决的方法。
自从用了用友软件之后，感到很快捷。
我们的分析结果对决策的作用只是提供信息。
财务部：李，材料核算。
我的工作内容对厂内的整个材料过程从购进到保管的核算，营销部的供应科购进和发出向我报帐，我主要是采购的核算。
我的工作主要是为报表提供数据。
对供应科的直接指导是分析采购的成本。
我觉得每一年的材料的起伏不大。
原材料按品种分，耗材按部门分，按理财务是应该起到监督的职能，但我们主要的精力还是放在核算上。
我现在在读大专学历，学费是公司出，公司有这方面的规定，比如若要在两年之后才能离开公司。
目前最困惑我的是工作能力。
财务部：焦，往来和固定资产、档案管理我的工作主要是营业费用的核算，每年有7千万左右，我们销售的工资和运输费、宣传费、外聘促销员的费用，反利。
最大的就是广告费大概有5千多，运费是第二大，接近一千万。
主要的业务对象是销售公司，还有个人往来，管理个人的的借款等。
销售公司与我接口的是销售员，他们有什么计划报上来，费用报销不是整个部门，而是一个人或几十个人。
工作量要经常加班。
以前进企业是朋友推荐，现在是招聘。
我对现在的薪酬还是不满意，主要是工作量和责任，还有和改制前比。
财务公司会计部访谈记录
某某集团财务部访谈记录
1访谈背景
在访谈财务公司会计部后，受访人建议访问投资部。
在访谈时有同办公室人员一位（女）在场。
2主要事实/观点
2.1集中结算功能未实现，主要源于利益驱动
集中结算会形成一部分沉淀资金，可用于获利。
银行自然要争取这一业务。
由于
大家都知道的原因，二级公司自然愿意到银行结算。
2.2财务公司去年3月份获得银行承兑和商业承兑汇票贴现权，以及银行同业拆借权
去年用拆借资金做一级市场业务产生了绝大部分利润。
其它利润不到一千万。
2.3总部对财务公司的业务定位不明确
投资和贷款主要是总公司下命令，产生了一些不良债权，使财务公司的报表难看，
影响进一步向人行争取新的业务经营权。
对二级公司的服务被定价为免费的，影
响财务公司的利润。
并且基本没有利差。
去年7、8月份到今年3、4月份，总公
司不让财务公司做证券业务。
总公司财务部一直在做这项业务。
2.4财务公司与其它二级公司缺乏有效协作
只与金融租赁公司有过合作（做一级市场业务，手续方面的支持，没有资金上的
合作）。
3下一步行动
4详细记录
5。
财务部访谈表
财务部访谈提纲基本信息被访人信息访谈目的二、访谈记录1.财务部的主要职责：公司财务权限和责任是什么？核算形式如何？和其他部门的协作情况如何？2.总经理对本部门业务的管理范围和控制有多大？公司在财务上授权幅度有多大？3.评价公司的近5年内财务状况？投资回报？存在问题？业绩增长主要原因是什么？4.请描述客户销售收款/采购付款循环系统及业务流程？财务进行采购合同审核吗？5.对欠款的客户和到期未收回的应收款有何相应措施？公司的赊销政策是什么？帐龄结构正常吗？公司存货占用情况及周转情况与行业比较情况。
6.是否有进行现金流量分析或预测，多长时间进行一次？如何进行？7.是否对各部门形成成本费用中心，并怎样进行控制的（预算控制、授权控制、审批控制）？8.产品成本核算采用什么方法（实际成本/计划成本）？9.目前产品成本分析报表主要有哪些内容？主要有哪些分析报告？10.公司的各项财务比率和同行业相比是否正常？集中体现出的财务优势是什么？11.公司目前的筹资渠道主要有哪些？如何可以降低融资成本？还有哪些途径可以缓解资金压力。
12.问：公司是否有财务长期规划？短期计划，是如何制定的（从上而下，还是从而上），财务参与程度是什么？13.财务制度内容包括哪些？是如何建立和修订的。
14.哪个部门监督财务制度的执行15.公司目前的现金状况有无新的投资机会支持？财务能否为管理提供决策信息和建议？16.财务建议被采纳的有多少？17.对企业整体发展方向有什么建议？对现有的业务过程希望有什么改善？18.公司目前与相关部门的关系怎样？和金融机构的关系如何？和供应商、销售商的关系如何？公司主要领导对财务关注程度如何？重视财务分析的哪个部分？。
计划财务部访谈记录
计划财务部访谈记录(公司名称)财务部访谈记录日期:地点:参与者:财务部经理:访谈人员:背景:本次访谈的目的是了解财务部的运作和规划，以及了解财务部如何支持公司的发展和战略目标。
访谈记录:一、财务部的组织结构和职能财务部经理回顾了财务部的组织结构，包括会计组、成本控制组、财务规划和分析组等。
他解释了每个组的职能和责任，并强调了财务部在公司中的重要性。
财务部的主要职责包括财务报告和分析、预算编制和控制、成本管理和风险管理等方面。
二、财务部如何支持公司发展财务部经理详细介绍了财务部如何支持公司的发展和战略目标。
他提到财务部在制定公司财务目标和预算方面的作用，以及在筹资和投资决策方面的重要性。
财务部还负责监督资金流动和资本结构的有效管理，为公司提供稳健的财务基础。
三、财务规划和分析财务部经理讨论了财务部如何进行财务规划和分析以支持公司的决策。
他解释了财务预测和预算编制的过程，并强调了财务分析的重要性。
财务部通过分析财务数据和指标，为管理层提供决策支持，帮助公司实现财务目标。
四、成本控制和风险管理财务部经理强调了成本控制和风险管理在公司运营中的重要性。
他解释了财务部如何监控和控制成本，并确保公司在经营活动中合理利用资源。
此外，财务部还负责评估和管理公司面临的各种风险，采取相应的措施以减少潜在的财务风险。
五、与其他部门的合作财务部经理强调了与其他部门的紧密合作和沟通的重要性。
他表示财务部与销售、采购和生产等部门密切合作，以确保公司运营的顺利进行和有效的成本控制。
财务部与其他部门的有效合作有助于实现公司整体目标，并确保财务部对公司战略的支持。
结论:本次访谈深入了解了财务部的组织结构和职能，以及财务部如何支持公司的发展和战略目标。
财务部在制定公司财务目标和预算方面的重要性得到了强调，同时也强调了财务部与其他部门的紧密合作。
财务部将继续努力提供卓越的财务管理和支持，为公司的发展做出贡献。
备注:本访谈记录旨在准确记录访谈过程和内容，以备参考。
财务部访谈提纲
财务部访谈提纲一、被访谈人的个人情况年龄、司龄毕业院校、最高学历、所学专业在协和曾经任职的部门、职位二、部门性问题财务部在公司的主要职能是什么？您对贵公司现有的财务状况如何评价？公司目前的资产结构、投资回报率？在改善资本结构，降低公司综合资本成本WAC（C 资金的加权平均成本）方面是怎么做的？在降低公司综合税率方面是怎么做的？效果如何？您一般如何进行资金管理? 应收、应付帐款的管理？贵公司责任中心如何划分，各部门的财务权限是怎样的？三、流程公司目前涉及到财务部的业务流程、管理流程有哪些，如何运作？（请描述）每个流程的目标是否清晰每个流程的重心是什么？流程中每一节点与责任人明确吗？流程的运转程序是否清晰明了？公司跨部门流程的流转是否顺畅？流程间的接口是否顺畅？财务部、财务部内各岗位在业务流程、管理流程中的作用是否明确、适合？是否有成文的流程文件您认为目前工作中遇到什么流程问题？您对公司现行业务流程、管理流程有何建议？需要哪些方面或部门的配合？四、组织财务部、财务部内的财务科和会计科的功能设置与说明是否明晰（书面）？财务部、财务部内的财务科和会计科的负责人的职责、权限与任职资格是否有明确的规定（书面）？目前财务部内的财务科和会计科的分工和配合情况如何？财务部和公司其他部门的分工和配合情况如何？认为目前整个公司的组织结构的设计是否合理？是否适应了业务发展和管理的需要？职能设置是否平衡？效率如何？对公司的组织结构有什么建议？五、人力资源财务部的人员基本情况（人数、学历构成情况等）所处的财务部门通用岗位的市场人力资源状况、薪资水平财务部现行各岗位职位说明书、职位分布、职等职级状况（一）岗位情况1请介绍一下您的岗位职责。
哪些是最主要的？哪些是偶尔发生的？哪些可能是额外的？2、本岗位需要哪些方面、何种程度的专业知识，素质和技能？3、请介绍一下您的直接下属的岗位职责和您认为必须的任职资格（专业知识，素质和技能）4、您对本部门内部下属岗位设置，人员编制有何看法和建议？5、公司哪些岗位与您所在岗位是同级的？分别与您所在岗位的关系是什么？（辅助、配合、服务……）6、您对哪些事情有最终决策权？哪些有建议权？决策或建议的程序是怎样的？7、您在工作中有哪些问题较难处理？主要原因是什么？8、您认为目前的工作强度、难度是否适中？9、您现在的工作自由度如何？权限是否合理？（二）激励情况1. 您为什么进入公司？目的是什么？2. 您留在公司的原因？真正吸引人的地方是什么？3. 员工离开的原因是什么？您下属有无离开的情况，您了解要走的原因是什么？4. 据您了解，公司现有什么样的激励手段？实际用的有哪些？请列举。
内控访谈整理——财务部长
对于投产以后的子公司管理模式
去年又装备部管子公司的设备、工程造价审核、付款，今年改为工程部统一管理，高速扩张期，工程管理很重要，否则折旧高。销售部、工程部、财务部各管什么？不清楚，张总似懂非懂，打电话关机，耽误了很多事，需要总会协调。对子公司的管理体制，财务部门保证打足资本金后，我们就不管了，他们有钱就不找你了，这些人去建，建好了就自己住，子公司的领导者好，公司就好了。
集团财务管理的模式
筹资
筹资方面，我提前问下属项目，什么时候开工，我和银行搞好关系，存5000～6000万的资金，额度放那，什么时间用款什么时间计息。
与子公司投资相关的筹资步骤，应写入投资循环内控中。
采购循环
采购付款控制：比较严，也不是尽善尽美，财务每月给采购下计划，其付款都在我们的控制之下。资金平衡很重要，我们是综合平衡，各部门考虑到是本部门的实际困难，资金管理不能光喊，要靠大家共同努力，
访谈对象：任前进部门（职务）：财务部部长
时间：7月22日下午访谈人：所有人
所涉及的业务循环：所有循环
投资与筹资、工程项目、采购与存货、销售与收款
控制目标
关键
控制点
现状
问题、评价
销售循环
销售收款的控制我们这不符合规范，冀东水泥一是重视生产、二是重视销售，开票、收款、清帐、奖励都由销售部门来做，上半年新增1.89亿应收帐款，就是因为对销售是事后控制。去年回款能达到80％，今年不到70％，有几个子公司回款比较糟糕，如冀润公司，销4000万，3000多万应收帐款，同样是赊销，集团的赊销到年底可以收回，但子公司的赊销给个体户，款收不回来。
【专业文档】访谈记录(财务).doc
访谈记录时间：2002/7/25/9：00访谈对象：财务部柳部长访谈人：张廷平、刘亚淘、张瑜、郭玲记录整理：郭玲张：目前的财务管理具体的情况？柳：普华主要是流程的设计和风险的控制，目前我们管理的流程不多，今年等普华方案出来之后，一切会从新开始，首先是预算的管理，分很多环节，分很多循环，如销售。
张：你觉得预算实施的过程中效果怎样，柳：今年我们也做了预算，由于没有涉及到考核，预算做的比较保守，是为了应付上级的要求。
现在的合算是分部门核算，财务电算化已做了，但电算化对预算控制，和执行管理不是很有效，现在用的是用友的。
财务管理从公司领导的态度来将不是太重视，我们出纳、资金管理等岗位目前有12个人。
我想等普华方案出来之后再进行调整。
张：核算已经核算到部门了，核算的细致程度？假如改变一些生产的流程，在内部做对你们财务部的影响？柳：如果成本方面进行变化的化，成本比较大，机器是固定的。
原材料成本大概占制造费用80%，生产占制造费用的20%，制造成本占总收入的55%，营销占总利润的将近20%，比较大，但是我们不好控制，他在全国各地。
我们也在想有没有其他方法，如承包等财务费用不大占管理费用的10%。
现在的人基本是新来的，专业的实际经验太少，不能通过核算发现问题。
最难协调的是和营销公司，比如说应收帐款的对帐。
从上年滚下来的应收帐有2000万，内部也没有相应的政策。
我们以前也有制度，但越来越淡化，所以急需一套管理制度。
和其他部门的协调比较顺畅。
张巍：部门招聘的计划？柳：我们提计划，公司研究，这些也没有明确的制度。
从管理方面我也不知道。
招聘他们把资料送到人事部，总经理和董事长面试。
裁人日常没有，我们是国企。
对下面没有制度和规定的考核，没有标准，扣的奖金会留在部门。
张巍：跟劳工部在人事协调方面主要有哪些？柳：跟劳工部的沟通不多，工资的增长主要是公司领导决定，部门不参与这些。
考核、工资的标准该怎样定，我们还是以人定岗。
张巍：你希望如何在人员管理方面，给你哪些政策，会对你部门的人员管理更好些？柳：我希望我对部门的人员的奖金分配有些权利，比如我认为工作干的不错的，我对优秀的人员在工作上有奖励的权利。
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9：00-11：00
访谈地点：
1020会议室
访谈记录人
毛桥坡
参与人员：
被访谈者
访谈者
姓名
公司/部门
职务
孙红明
财务和审计部
部长
郭旭华
（二）访谈原Leabharlann 记录1.基本信息：2.职责：
3.建议收集：
（三）
需补充收集的文件
大运会人力资源管理咨询项目
————访谈记录
注意事项：
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（一）访谈基本信息
访谈日期：
2007-11-07